[Title here]
Author: Quan ly cong viec hieu qua theo phu
Date: 2020-09-29T17:00:00+00:00
Keywords: TrươngĐịnh.vn
Description: Tải Ứng dụng Trương Định App Download ebook tốt nhất Với hơn 10.000 quyển sách và truyện update mỗi ngày Link https://TrươngĐịnh.Vn

THÔNG TIN EBOOK

Tên sách
Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile

Tác giả
Stephen Denning

Thể loại
Kinh doanh, Quản trị - Lãnh đạo

Nhà Xuất Bản
NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

Ebook
2020 kindlekobovn

—★—

Lời khen tặng

"Steve Denning nhắc nhở chúng ta về thời điểm mà việc tìm kiếm giá trị cổ đông đang khiến nhiều công ty trục lợi khách hàng, nhân viên và những người khác. Bằng nhiều ví dụ phong phú về phương pháp quản lý Agile trong công việc, Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile vẽ ra một nền kinh tế cải tiến, nhân văn và bao quát hơn.”

—LYNN S. PAINE, Giáo sư John G. McLean, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Kinh doanh Harvard, và đồng tác giả của sách Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business (tạm dịch: Chủ nghĩa tư bản lâm nguy: Tái định hướng vai trò của doanh nghiệp)

“Lời hướng dẫn vô giá để thay đổi cách quản lý phân cấp cũ kém hiệu quả thành một kiểu tổ chức mới kết nối đội nhóm và khách hàng có khả năng tự thân tái cải tiến liên tục.”

—ROBERT M. RANDALL, Tổng biên tập, tạp chí Chiến lược & Lãnh đạo, và biên tập viên kiêm tác giả của sách The Portable MBA in Strategy (tạm dịch: Cẩm nang MBA trong chiến lược kinh doanh)

“Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile của Steve Denning là lời kêu gọi về lý do tại sao chúng ta cần phải cải thiện hiệu suất sáng tạo và là bản tuyên ngôn để thực hiện điều đó. Bản tuyên ngôn này cho thấy cách những doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhân tài đóng góp giá trị lớn cho khách hàng, doanh nghiệp, nhà đầu tư, nhân viên và xã hội qua các hoạt động, công cụ và quy trình thiết yếu.”

—CURTIS R. CARLSON, Giám đốc điều hành, Công ty Thực hành đổi mới, LLC; cựu CEO của Tổ chức nghiên cứu khoa học phi lợi nhuận SRI (1998 - 2014)

Trong Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile, Steve Denning - một trong những nhà tư tưởng quản lý hàng đầu của chúng ta - trình bày lý do cũng như làm thế nào mà niềm đam mê với các sản phẩm thay vì lợi nhuận là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp.

— WILLIAM LAZONICK, Giáo sư Kinh tế tại Đại học Massachusetts Lowell

Ở Thung lũng Silicon, những công ty phát triển mạnh thường bắt đầu mất định hướng. Trong Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile, Steve Denning chỉ ra cách tránh khỏi những sai lầm thường gặp khi các công ty khởi nghiệp mở rộng quy mô, phát triển thêm nhiều công ty trưởng thành. Đây là bản kế hoạch cho các công ty khởi nghiệp, doanh nghiệp nhỏ hay công ty thương mại có quy mô tương đương.

— STEPHEN FORTE, Đối tác quản lý, Fresco Capital

Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile là người bạn đồng hành thiết yếu để dẫn dắt các lãnh đạo doanh nghiệp giải quyết những thách thức lớn nhất trong quản lý được Peter Drucker đặt ra trong thế kỷ 21: cải tiến năng suất của hoạt động tri thức. Quyển sách không cố đưa ra các công thức mà chỉ cung cấp những nghiên cứu mới mẻ và sinh động cùng những quan điểm nền tảng liên quan có thể hỗ trợ nhà lãnh đạo tái điều chỉnh việc thực hành quản lý trong kỷ nguyên công nghiệp hiện tại và xây dựng cách thức độc đáo trước sự phức hợp ngày một tăng và tương lai khó đoán trước.

— RICHARD STRAUB, Nhà sáng lập và Chủ tịch của Diễn đàn toàn cầu Peter Drucker

Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile là một thành tựu nổi trội. Là một cố vấn chiến lược CEO, đây là cuốn sách hấp dẫn nhất tôi được đọc trong năm nay. Cuối cùng cũng có người đã đặt ra những nguyên tắc cốt lõi với các ví dụ dễ hiểu, phù hợp và trình bày những gì cần thiết để áp dụng mô hình Agile vào bất kỳ tổ chức nào. Cảm ơn Steve Denning!

— SETH KAHAN, tác giả của sách Getting Change Right and Getting Innovation Right (tạm dịch: Thay đổi đúng hướng, đổi mới đúng chiều)

Lời dẫn

Quan liêu là hệ điều hành mặc định cho hầu hết mọi tổ chức lớn trên hành tinh. Hệ điều hành này được hình thành dựa trên hệ tư tưởng của chủ nghĩa kiểm soát nhằm đẩy mạnh sự tương thích trên mọi tiêu chuẩn đạo đức thuộc về tổ chức. Chế độ quan liêu hợp thành một hệ thống tổ chức đẳng cấp phân biệt nhóm các nhà tư tưởng (quản lý) và người làm (nhân viên). Nhưng sau cùng, bộ máy quan liêu phung phí rất nhiều sáng kiến và trí tưởng tượng của con người.

Ngày nay, nền kinh tế sáng tạo cần tái định hướng các nguyên tắc và quy trình quản lý truyền thống từ trên xuống. Thách thức ở đây là xây dựng các tổ chức sáng tạo nhưng hiệu quả, đầy nhiệt huyết nhưng đáp ứng được nhu cầu thực dụng của họ. Đây không chỉ đơn thuần là đáp ứng thực tiễn, quy trình hoặc cấu trúc mới. Thay vào đó, chúng ta phải bắt đầu với bộ nguyên tắc quản lý mới, trong đó là bốn nguyên tắc đặc biệt quan trọng: minh bạch, năng lực, nội bộ hóa và triển vọng tăng.

Nucor, công ty thép có lợi nhuận cao nhất thế giới, áp dụng tính minh bạch triệt để. Mỗi cộng sự đều biết lợi nhuận mỗi đơn hàng mà tàu vận chuyển. Tại Nucor, các nhân viên tuyến đầu chịu trách nhiệm tối đa hóa lợi nhuận chứ không phải quản lý.

Việc trao quyền cũng phụ thuộc vào năng lực. Như là Morningstar, công ty chế biến cà chua lớn nhất thế giới. Nó không có người quản lý và tất cả các quyết định đầu tư quan trọng được đưa ra bởi các cá nhân là nhân viên “cổ cồn xanh”* trong các tổ chức khác. Hầu hết những nhân viên này có khả năng mô hình hóa tài chính phức tạp, tính toán giá trị ròng hiện tại và tỷ suất hoàn vốn nội bộ từ các khoản đầu tư mới. Thay vì các quyết định chờ chuyển lên trên xem xét tại Morningstar, họ lại chuyển xuống cho các cá nhân nắm được thông tin và bối cảnh để đưa ra quyết định tốt nhất.

* Là lớp người lao động làm công việc tay chân hay trực tiếp dùng sức lực để hoàn thành. Tên gọi “cổ cồn xanh” xuất phát từ màu áo xanh dương của các công nhân xây dựng, kỹ thuật.

Nếu bạn muốn nhân viên suy nghĩ và hành xử như chủ sở hữu, tổ chức phải được phân chia thành các đơn vị nội bộ hóa nhỏ lẻ, mỗi đơn vị có trách nhiệm lãi và lỗ (P&L) riêng. Tất cả nhân viên cần nhìn thấy hướng đi chung từ sự đóng góp của mình và lợi nhuận của doanh nghiệp tầm vi mô nơi họ làm. Trong các tổ chức tầm cỡ, vẫn có người thiếu ý thức trách nhiệm về kết quả và thiếu kiên quyết khi ra quyết định. Kết quả là nhân viên đến công ty làm nhưng lại để trái tim ở nhà.

Cuối cùng, nếu bạn muốn mọi người cống hiến hết mình, họ phải có triển vọng tăng - đó là khả năng phát triển cá nhân và tăng trưởng tài chính. Trong hầu hết các tổ chức, mức lương cố định và vai vế chức vụ khiến mọi người thiếu động lực để làm nhiều hơn và chỉ đơn thuần đáp ứng mục tiêu của họ. Hầu như không ai có tinh thần doanh nhân khởi nghiệp nội bộ.

Những phát hiện này hoàn toàn phù hợp với những gì Steve đã quan sát thấy trong các tổ chức có đội nhóm nhỏ linh hoạt. Đừng phạm sai lầm, cuộc cách mạng quản lý vẫn đang diễn ra tốt đẹp. Câu hỏi duy nhất cho tổ chức của bạn là liệu nó sẽ dẫn đầu hay theo sau.

—Gary Hamel, Giáo sư, Giám đốc Trường Kinh doanh Luân Đôn, Phòng thí nghiệm Quản lý

Lời mở đầu

Một cuộc cách mạng không ngừng hiện đang diễn ra trong xã hội chúng ta, ảnh hưởng đến hầu hết mọi người. Nó không được các đảng chính trị đối lập hoặc những kẻ khủng bố trong các phòng giam bí mật hay cơ quan chính phủ bí mật “lén” thực hiện mà do những tập đoàn uy tín và quy mô nhất có tầm nhìn chiến lược tiến hành. Mọi người có thể nhìn thấy rõ điều này. Đây là cuộc cách mạng về cách thức vận hành của các tổ chức.

Cuộc cách mạng rất đơn giản. Ngày nay, các tổ chức đang kết nối tất cả mọi người và mọi vật ở khắp mọi nơi, mọi lúc. Họ đang dần có khả năng cung cấp những giá trị tinh tế, gần gũi và ngay lập tức trên diện rộng. Họ đang tạo ra một thế giới nơi con người, sự hiểu biết và tiền bạc có thể tương tác nhanh chóng, dễ dàng và rẻ. Đối với một số người, cuộc cách mạng đang thịnh vượng và tốt đẹp. Nhưng đối với người khác, nó thật tối tăm và bị đe dọa.

Những ví dụ nổi bật về cách thức vận hành mới của các tổ chức có ở khắp mọi nơi. Các công ty như Apple và Samsung cung cấp những thiết bị có thể điều chỉnh để đáp ứng mong muốn cá nhân và ý tưởng của hàng trăm triệu người dùng. Các công ty như Tesla, Saab và Ericsson đang nâng cấp xe hơi, máy bay và mạng lưới không phải bằng cách cài đặt vật lý các sản phẩm mới mà bằng cách cung cấp phần mềm mới cho các sản phẩm thông qua trang web. Trong khi đó, Spotify đáp ứng được hàng tỷ danh sách bài hát theo từng “gu” người dùng và cung cấp danh sách nhạc hằng tuần phù hợp với từng sở thích của người dùng, trong khi Warby Parker bán mắt kính chất lượng cao cho số ít các nhà bán lẻ truyền thống tính phí qua mô hình trực tuyến. Các dịch vụ trực tuyến như Skype, Zoom và WhatsApp đang lấy đi hàng chục tỷ đô la từ các công ty viễn thông bảo mật đời cũ bằng cách cho khách hàng thực hiện cuộc gọi miễn phí hoặc chi phí thấp. Amazon đã chứng minh những gì có thể đạt được khi lợi nhuận ngắn hạn đáp ứng giá trị của khách hàng: Không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới mà còn lớn hơn cả những nhà bán lẻ khác cộng lại. Google đã trở nên tầm cỡ và giàu có rất nhanh khi cung cấp khả năng tìm kiếm miễn phí. Dân số của Facebook lớn hơn của Trung Quốc. Airbnb, Uber và Lyft đang chỉ ra cách phát triển giá trị trong khối tài sản hiện có mà trước đây thường “nằm im”. Và còn nhiều thứ khác.

Đồng thời, những điều đang giúp các công ty này phát triển cũng đang hủy hoại các công ty khác. Có rất nhiều ví dụ khác nhau ở đây. Nhà phân tích Alan Murray đã viết trên tờ Wall Street Journal rằng, “Các công ty dẫn đầu thị trường đã bỏ lỡ những thay đổi to lớn trong nhiều lĩnh vực, ví dụ như công nghiệp máy tính (từ máy tính lớn đến PC), điện thoại (từ điện thoại cố định đến di động), phim ảnh (từ phim cuộn sang kỹ thuật số), thị trường chứng khoán (từ sàn truyền thống đến trực tuyến) - không phải vì quản lý “kém” mà vì họ tuân theo điều kiện của quản lý “hiệu quả”. Các công ty đang áp dụng phương thức “quản lý hiệu quả” đã trở nên lỗi thời. Đơn giản là nó không còn hiệu quả.

Xin bật mí với bạn đôi điều. Sự khác biệt giữa người chiến thắng và kẻ thua cuộc không phải là vấn đề tiếp cận với công nghệ hoặc dữ liệu lớn. Cả những công ty thành công và không thành công thường có quyền truy cập vào cùng công nghệ và dữ liệu, phần lớn bây giờ đều là hàng hóa. Các tổ chức kiểu quản lý truyền thống cũng sử dụng công nghệ kỹ thuật số và dữ liệu lớn nhưng thường nhận được kết quả sơ sài. Một số trường hợp như công ty Kodak đã phát minh công nghệ mới nhưng không khai thác được. Nó không thể tận dụng công nghệ và dữ liệu để tạo nên sự khác biệt. Sự khác biệt nằm ở cách vận hành của tổ chức giúp triển khai công nghệ và dữ liệu nhanh hơn.

Việc nỗ lực khai thác công nghệ và dữ liệu với thực tiễn quản lý vẫn còn phổ biến ở nhiều tập đoàn lớn hiện nay tựa như việc lái xe ngựa trên đường cao tốc. Để tăng trưởng trong thế giới khác biệt đang phát triển, các công ty cần một loại hình quản lý hoàn toàn khác.

Một số công ty đang nắm giữ mô hình quản lý mới vẹn toàn. Họ rất hào hứng khi rũ bỏ các phương thức quản lý truyền thống cũ như việc thao túng nhân viên và khách hàng, thay vào đó, họ làm theo sở thích tự nhiên của họ nhằm đối xử với mọi người bình đẳng và tham gia vào những cuộc trò chuyện chín chắn thành thật. Một số người đang tạo ra nơi làm việc đầy cảm hứng để truyền tải ý nghĩa đến cuộc sống mọi người.

Các công ty khác đang dần thiết lập việc này. Họ cân nhắc về sự bất thường rõ rệt của quản lý truyền thống và cảm thấy thất vọng vì những nỗ lực sửa chữa của mình không có hiệu quả. Họ thấy mình phải tăng tốc để giữ vững vị trí. Tuy nhiên, họ cũng thấy những lợi ích phi thường của các công ty hoạt động theo cách thức mới và bắt đầu tự vấn rằng: Tại sao chúng ta không thể có những gì họ đang sở hữu? Câu trả lời thường cần thời gian để suy ngẫm và thử nghiệm trước khi các quản lý hiểu được vấn đề và bắt đầu tư duy mới.

Một số công ty đang tích cực chống lại sự thay đổi. Với các tổ chức có cách thức quản lý truyền thống thành công trong nhiều năm cùng quy trình, thói quen, thái độ và giá trị ổn định thì mô hình quản lý mới thậm chí có thể gây trở ngại. Nó thường đi ngược lại với những giả định bất thành văn về “cách chúng tôi làm mọi thứ ở đây”.

Tuy nhiên, các công ty khác đã tìm cách tránh khỏi tình trạng “tiến thoái lưỡng nan” thông qua kỹ thuật tài chính. Họ đang theo đuổi cách trích xuất giá trị từ hệ thống thông qua việc cắt giảm chi phí ngắn hạn, bù đắp vốn, tái mua cổ phần, tiện ích thuế và các thiết bị khác. Mặc dù những người có kinh nghiệm này có thể tạo ra sự thịnh vượng cho các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán, nhưng họ đang phá hủy một cách có hệ thống giá trị cổ đông và sự thịnh vượng thực sự của nền kinh tế.

Khi các nhà quản lý nắm được cách thức mới điều hành tổ chức và nhận ra nó đang hoạt động rộng rãi như thế nào thì đó có thể là sự trải nghiệm kinh ngạc và nhân văn. Tại sao mọi người lại cân nhắc làm khác đi?

Tóm lại, cuốn sách này sẽ tiết lộ cách một số tổ chức đang học vận hành theo cách hiệu quả hơn cho nhân viên, tốt hơn cho công việc, tốt hơn cho chính các tổ chức đó và tốt hơn cho xã hội. Những tổ chức này, hiện nay, tạo thành một phong trào toàn cầu rộng lớn đang làm thay đổi thế giới công việc.

Phong trào này bắt đầu từ nhiều thập kỷ trước, nhưng gần đây lại tiếp cận chủ yếu ở lĩnh vực không ai ngờ tới: phát triển phần mềm. Nó hiện đang lan rộng nhanh chóng đến tất cả các bộ phận, các loại hình của mọi tổ chức lớn nhỏ, đơn giản, phức tạp, phần mềm, phần cứng, công nghệ, sản xuất, y tế, dược phẩm, viễn thông, máy bay và ô tô - mọi điều mà bạn có thể biết.

Mô hình mới này cho phép các tổ chức phát triển vững mạnh trong một thế giới biến đổi nhanh chóng và khó lường. Nó cho phép một nhóm, đơn vị hoặc toàn bộ doanh nghiệp có thể thích nghi và nâng cấp linh hoạt các sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu công nghệ và khách hàng cũng đang thay đổi chóng mặt cùng hiệu suất tăng lên, cải tiến chất lượng hoặc thậm chí là ra mắt những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới. Nó còn cho phép tổ chức phát triển trong thị trường ngày càng biến động, bất định, phức tạp và mơ hồ - được gọi là thế giới VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous).

Cuộc cách mạng này đã xảy ra như thế nào? Một số chứ không phải là tất cả các tổ chức triển khai mô hình quản lý mới nhận thấy tài liệu nền tảng của phong trào là Manifesto for Software Development (tạm dịch: Tuyên ngôn Phát triển phần mềm linh hoạt) năm 2001 với tên gọi hiện nay là Tuyên ngôn Agile. Những tổ chức khác thì đề cập đến các tiền đề lịch sử và thực tiễn quản lý trước đây, đồng thời áp dụng các thuật ngữ như “lệch hướng”, “chất lượng”, “tư duy thiết kế” hay những thuật ngữ tự nghĩ ra.

Tuyên ngôn Agile khẳng định rằng, “việc khám phá ra những cách thức phát triển phần mềm hiệu quả hơn” đòi hỏi phải có sự đảo ngược một số giả định cơ bản của cơ chế quản lý thế kỷ 20. Nó hướng đánh giá “các cá nhân và sự tương tác thông qua các quy trình và công cụ, phần mềm công việc thông qua tài liệu tham khảo toàn diện, mối liên kết khách hàng qua hợp đồng thỏa thuận và ý kiến phản hồi để thay đổi dựa theo kế hoạch.”

Tuy nhiên, khi liệt kê các giá trị này, Bản tuyên ngôn Agile đã ngầm đưa ra một loạt các câu hỏi đa dạng và tinh tế hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty có thể xây dựng môi trường làm việc thu hút mọi nhân tài làm công việc đó? Điều gì sẽ xảy ra nếu họ tập trung hoàn toàn vào việc cung cấp giá trị phi thường cho khách hàng và các bên liên quan khác khi công việc đang được thực hiện? Điều gì sẽ xảy ra nếu những người nhận được giá trị phi thường này sẵn sàng đền bù hào phóng lại cho công việc đó? Môi trường làm việc này sẽ trông như thế nào? Chúng sẽ hoạt động ra sao? Làm thế nào chúng vẫn đáp ứng được các mục tiêu, nguyên tắc và giá trị hiện có? Chúng có thể hoạt động trên quy mô lớn không? Chúng đáng tin cậy không?

Năm 2001, thật sự không ai biết đáp án cho những câu hỏi trên. Người ta đã tiến hành thử nghiệm để tìm ra câu trả lời. Với bất kỳ điều gì mới mẻ, mọi thực hành đều phù hợp khi bắt đầu và sau đó đi kèm với nhiều khó khăn. Nhiều biến thể trong quá trình thực hành đã được khám phá. Ngay cả khi các hoạt động vốn dĩ giống nhau, nhưng cách tiếp cận thường khác nhau.

Ban đầu, thử nghiệm tiến hành trên các đội. Một số thử nghiệm thành công đã mở rộng lên thành quy mô nhóm rồi đến quy mô hoạt động toàn bộ tổ chức. Cách thức vận hành tổ chức phát triển sang ngành sản xuất và các ngành nghề khác. Một số công ty khởi nghiệp triển khai mô hình quản lý Agile tiếp tục vận hành theo cách thức này, ngay cả khi họ lớn mạnh.

Qua vài năm, thật khó để hiểu chuyện gì đang xảy ra. Thậm chí, một số người chấp nhận mô hình quản lý mới cũng nhận thấy nó chỉ có vai trò hạn chế, chủ yếu trong các hoạt động phần mềm đơn giản của các đơn vị nhỏ hoặc những tổ chức không đặt nặng vấn đề niềm tin. Nhiều đội nhóm và công ty tuyên bố sẽ thực hiện cách thức mới trên danh nghĩa. Một số người cho rằng cách quản lý cải tiến khi mở rộng ra ngoài các nhóm phát triển phần mềm riêng lẻ, sẽ chắc chắn biến đổi thành thực tiễn truyền thống của bộ máy quan liêu từ trên xuống để đạt được sự quản lý hiệu quả, đáng tin cậy hoạt động ở quy mô lớn.

Tuy nhiên, những gì đang hoạt động và những gì không đã trở nên rõ ràng theo thời gian. Kết quả là, sự đồng nhất vì mục tiêu, quy tắc và giá trị chung xuất hiện, đem lại hiệu quả cao hơn và có tính linh hoạt hơn với thị trường hiện nay so với phương pháp quản lý truyền thống và còn có thể hoạt động trên quy mô lớn. Khi phong trào lan rộng và phần mềm quản lý trở nên quan trọng với sự thành công của hầu hết các doanh nghiệp thì mô hình mới này đang trở thành yếu tố then chốt để quản lý mọi thứ.

Các quản lý truyền thống khó lòng mà nắm bắt hoặc thực hiện được mô hình mới. Đầu tiên, phần lớn động lực gần đây xuất hiện từ một nguồn không mong muốn: ngành phát triển phần mềm vốn không có danh tiếng trong việc hiệu quả hóa quản lý. Thật khó để các quản lý trưởng chấp nhận rằng họ cần tìm hiểu mọi thứ về quản lý từ các nhà phát triển phần mềm. Các nhà quản lý ì ạch trong việc nhận ra tầm quan trọng phổ quát hơn của nó. Nói cách khác, phương pháp điều hành tổ chức mới vẫn là bí mật quản lý được lưu giữ cẩn thận trên hành tinh.

Sự đối lập cũng là điều dễ hiểu. Các nhà quản lý truyền thống đã dành phần lớn sự nghiệp của mình để chấp nhận mô hình quản lý hiện tại và tiếp tục thực hiện các giả định của nó. Sự nghiệp của họ đã phát triển vững mạnh nhờ việc kiểm soát và triển khai các khái niệm và thực tiễn của thế kỷ 20. Họ thấy rằng các trường kinh doanh vẫn dạy những khái niệm và thực tiễn này. Ý nghĩ về mọi thứ xây dựng nên sự nghiệp của họ đang thay đổi ngay dưới chân có thể khiến họ mất tinh thần, thậm chí đáng báo động. Tuy nhiên, sự thay đổi sẽ đến với họ dù muốn hay không. Một nghiên cứu cho thấy 75% Standard & Poor’s 500 (S&P 500) sẽ biến đổi trong mười lăm năm tới. Một nghiên cứu khác lại chỉ ra rằng một trong ba công ty đại chúng sẽ hủy bỏ niêm yết trong năm năm tới. Sự lựa chọn cho các tổ chức rất đơn giản: thay đổi hoặc phá sản.

Thứ hai, ảo tưởng về việc công nghệ sẽ tự giải quyết thách thức về khả năng thích ứng vẫn “lây lan” rộng. Nhiều công ty không nhận thấy rằng khi tất cả tổ chức đều có quyền truy cập vào cùng hệ thống công nghệ cải tiến nhanh chóng thì lợi thế cạnh tranh không bắt nguồn từ chính công nghệ, mà từ sự linh hoạt mà các tổ chức nắm bắt và thích nghi với công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu thiết thực của khách hàng.

Và thứ ba, cách điều hành một tổ chức thể hiện sự thay đổi cấu trúc thực sự trong quản lý song song với các mục tiêu, nguyên tắc và giá trị cơ bản khác nhau có thể phá vỡ các giả định, thái độ và thói quen cố thủ sâu sắc. Các nhà quản lý truyền thống thường tin tưởng và hy vọng rằng sự thay đổi chỉ là điều chỉnh nhỏ mà họ có thể áp dụng vào các vấn đề cụ thể, chứ không phải một cách quản lý hoàn toàn khác biệt.

Cuộc cách mạng đang diễn ra ở nhiều lĩnh vực và tốc độ khác nhau. Ví dụ, ngành sản xuất giữ vị trí tiên phong trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng Agile nhưng hiện đang đứng sau ngành phát triển phần mềm. Tuy nhiên, khi các sản phẩm vật lý và dịch vụ ngày càng được phần mềm và “Internet vạn vật” kiểm soát giúp nó tồn tại thì khoảng cách giữa ngành phần mềm và sản xuất càng xa nhau. Khi “ngành phần mềm đang ‘thâu tóm’ thế giới”, tất cả những công ty đều bị phụ thuộc vào phần mềm, từ đó thúc đẩy mô hình Agile lan rộng.

Chủ đề trọng tâm của cuốn sách này - các tập đoàn phải tái phát triển hoàn toàn cách tổ chức, lãnh đạo và nắm vững mô hình quản lý mới - dường như cực đoan đối với một số độc giả. Thực ra không phải vậy. Đây không phải là “mốt” quản lý được tạo ra vào thứ Ba tuần trước và sẽ biến mất vào thứ Sáu tuần này. Nó không chỉ dựa trên một số ví dụ “chớp nhoáng” gần đây mà còn dựa trên kinh nghiệm qua hàng thập kỷ của hàng chục nghìn tổ chức trên khắp thế giới.

Là một người đã tham gia sâu vào quản lý chung có hàng chục năm làm quản lý tại Ngân hàng Thế giới, tôi phải thừa nhận mình đã không chú ý đến những phát triển này cho đến năm 2008. Chỉ khi đó tôi mới đột nhiên hiểu rằng những đổi mới quản lý của các nhà phát triển phần mềm có ý nghĩa rất lớn đối với mọi tổ chức. Tôi đã giới thiệu tư duy này đến các tổng giám đốc trong cuốn sách The Leader’s Guide to Radical Management (tạm dịch: Bí quyết để quản lý cấp tiến) phát hành năm 2010. Kể từ đó, tôi đã liên tục nghiên cứu ý nghĩa sâu xa và cấp tốc trong nhiều lĩnh vực khi toàn bộ các tổ chức đều tham gia phong trào này. Tôi đã cộng tác hơn 700 bài viết cho Forbes.com với nhiều nghiên cứu hiện tại và trước đây.

Trong vài năm qua, tôi đã lãnh đạo một nhóm nghiên cứu có cùng đam mê khám phá ý nghĩa thay đổi đối với mục tiêu, nguyên tắc và thực tiễn của phần lớn tổ chức. Cuốn sách này chỉ là một phần trong bản báo cáo tiến độ về những khám phá của họ.

Việc tiến hành mô hình quản lý mới không phải dễ dàng. Nó không dành cho người yếu tim. Tất cả công ty chúng tôi nghiên cứu đều trải qua thất bại lớn trong thời gian đầu. Các nhà lãnh đạo vẫn kiên trì và cuối cùng đã thành công nhờ việc bám sát các mục tiêu, nguyên tắc và giá trị của mình.

Chúng ta cũng không nên phân tâm vì thực tế có rất nhiều sự thay đổi giả mạo đang tràn lan. Trong một số trường hợp, các tổ chức tuyên bố sẽ hoạt động theo cách thức mới trong khi không cung cấp kỹ thuật vững vàng do có sự ưu tiên cho bộ máy quan liêu truyền thống. Những công ty này tất vẫn hoạt động theo cách họ muốn, họ chỉ cần đặt tên mới cho nó là xong.

Mô hình quản lý mới là cả hành trình dài, không phải đích đến. Nó là sự đổi mới không ngừng, cả những đổi mới cụ thể mà tổ chức cung cấp cho khách hàng lẫn những đổi mới vững chắc cho chính hoạt động quản lý. Một công ty không bao giờ “đạt” trạng thái ổn định nếu đang tạm nghỉ, vì “chúng tôi đã Agile rồi”. Việc nắm rõ mô hình mới đòi hỏi sự cam kết và lãnh đạo nối tiếp từ quản lý.

Cuốn sách này cung cấp những bức ảnh chụp nhanh của các công ty ở mỗi giai đoạn khác nhau trên chuyến hành trình riêng của mình. Những gì giúp họ có được ngày hôm nay không chắc chắn sẽ giúp họ sẽ thành công trong tương lai. Các công ty này sẽ chỉ tiếp tục phát triển nếu họ kiên trì thực hiện các mục tiêu, nguyên tắc và giá trị mới và liên tục làm khách hàng hài lòng bằng sự đổi mới không ngừng.

Tất nhiên, cuốn sách này không khởi đầu ”trắng tinh”. Nó bao gồm một khối lượng lớn tài liệu về các mục tiêu, nguyên tắc và hoạt động quản lý mới đang gia tăng. Đặc biệt là hoạt động. Phần lớn tài liệu được viết bởi các nhà phát triển phần mềm cho các nhà phát triển phần mềm khác, thường là về thuật ngữ tập trung vào phần mềm và các công cụ, quy trình. Cuốn sách này đặc tả bản chất của mô hình quản lý mới, đặc biệt là tư duy thực tiễn thông qua ngôn ngữ phi kỹ thuật.

Phần đầu tiên của cuốn sách (Chương 1 đến 7) miêu tả các nguyên tắc quản lý Agile. Để nắm vững trọng tâm của mô hình quản lý mới, chúng ta sẽ ghé thăm hai công ty khác nhau ở Chương 1 - một công ty còn rất mới, dịch vụ truyền phát nhạc Spotify, và một công ty rất lâu đời, ngân hàng toàn cầu Barclays - có điểm chung chính yếu: sự cam kết mạnh mẽ đối với mô hình quản lý mới.

Sau đó, chúng ta sẽ khám phá ba quy luật của mô hình quản lý mới: quy luật nhóm nhỏ, quy luật khách hàng và quy luật kết nối. Chúng ta sẽ thấy được cách tư duy quản lý mới áp dụng ba quy luật này như thế nào. Đây không phải là phương pháp suông hay quy trình được thực hiện theo các giả định của hoạt động quản lý hiện tại. Nó liên quan đến khái niệm cơ bản khác biệt về định nghĩa của tổ chức và cách thức hoạt động hiệu quả trên thị trường ngày nay.

Chúng ta sẽ bắt đầu với Quy luật nhóm nhỏ (Chương 2) bởi vì đây là khía cạnh quản lý nhận được hầu hết sự chú ý đầu tiên trong việc triển khai Agile. Trong chuyến viếng thăm đến Menlo Innovations (nhà phát triển phần mềm ở Ann Arbor, Michigan) và Etsy (thị trường thủ công mỹ nghệ), chúng ta sẽ thấy, trong thế giới VUCA, những vấn đề lớn và khó khăn cần được phân chia nhỏ và được các nhóm tự trị đa chức năng nhỏ triển khai, hoạt động lặp đi lặp lại xuyên suốt theo chu kỳ ngắn hạn cùng sự phản hồi nhanh chóng từ khách hàng và người thực sự có sử dụng sản phẩm.

Sau đó chúng ta sẽ tiếp đến Quy luật khách hàng (Chương 3). Đây là một trong ba quy luật quan trọng nhất vì nó có ý nghĩa hơn hai quy luật kia. Chúng ta sẽ xem xét sự thay đổi dài hạn tác động đến thị trường giữa người mua và người bán như thế nào, cũng như nhu cầu cần thiết mà các công ty muốn thúc đẩy triệt để khả năng đưa ra quyết định và thay đổi hướng đi trước chuỗi sự kiện bất ngờ.

Tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về “đinh chốt”- lynchpin* của quản lý Agile, Quy luật kết nối, đi đôi với hai quy luật kia. Chúng ta sẽ thấy (trong Chương 4) những yếu tố liên quan hình thành nên toàn bộ tổ chức Agile. Chúng ta sẽ tìm hiểu làm thế nào ngay cả Quân đội Mỹ đã phát hiện ra hệ thống phân cấp không hợp lý sẽ không so được với mạng lưới tương tác và cam kết, dù nó mới là một mạng lưới thiếu năng lực và thiếu kỹ năng. Chúng ta sẽ tìm hiểu ra nhiều nghịch lý Agile hơn: Kiểm soát được tăng cường bằng cách buông bỏ quyền kiểm soát và các nhà lãnh đạo Agile ít giống những chiến binh hung hăng, mà giống như những quản gia hay thợ làm vườn.

* Một người hoặc điều quan trọng đối với một doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Chúng ta sẽ đến thăm gã khổng lồ toàn cầu sống lâu năm ở Seattle đang đối đầu trước mọi lợi thế và dự đoán của các chuyên gia Agile và đang phải trải qua sự thay đổi Agile trên diện rộng(Chương 5). Sau đó, chúng ta sẽ khám phá điều gì liên quan để thu lợi nhuận tài chính khổng lồ bằng cách thay đổi hoạt động Linh hoạt sang Chiến lược Linh hoạt (Chương 6).

Việc thực hiện thành công Chiến lược Linh hoạt thường sẽ liên quan đến sự cách tân văn hóa trong tổ chức (Chương 7). Chúng ta sẽ trò chuyện về biểu tượng Thung lũng Silicon đang trên bờ vực phá sản và điều đó đã biến văn hóa độc hại của nó thành một văn hóa đổi mới năng động hiện đang tạo ra lợi nhuận khổng lồ thông qua đổi mới tạo thị trường.

Trong phần thứ hai của cuốn sách (Chương 8 đến 11), chúng ta sẽ khám phá các ràng buộc hoặc cạm bẫy chủ yếu khi tiến hành phương pháp quản lý Agile. Đầu tiên là mục tiêu chung trong các công ty thuộc quyền sở hữu công chúng: tối đa hóa giá trị cổ đông để phản ánh giá cổ phiếu hiện tại. Chúng ta sẽ nhận thấy sự tàn phá gây ra cho quản lý Agile cũng như nền kinh tế khi các nhà quản lý tập trung vào việc bòn rút thay vì tạo ra giá trị (Chương 8).

Chúng ta sẽ cảm thấy kinh ngạc về việc mua lại cổ phần và xem xét các tổ chức và xã hội cần làm gì với chúng (Chương 9). Chúng ta sẽ kiểm tra những vấn đề mà nền kinh tế định hướng theo giá cả gây ra và để lại hậu quả là sự thiếu hụt việc làm trên quy mô lớn trong nhiều thập kỷ qua (Chương 10). Chúng ta sẽ thấy một chiến lược lạc hậu trở thành hạn chế thay vì lợi thế như thế nào (Chương 11).

Trong phần kết (Chương 12), chúng ta sẽ tìm hiểu về các tiền lệ lịch sử trong hơn bốn thế kỷ qua để thay đổi mô hình trong quản lý và ý nghĩa lãnh đạo trong thời đại Agile mới nổi. Điều này mang một sự thức tỉnh tuyệt vời và sự báo trước về khả năng nhận thức đáng chú ý về dấu hiệu đổi mới trong cách tổ chức và xã hội của chúng ta hoạt động.

Cuốn sách này sẽ giải đáp được ba câu hỏi đơn giản. Làm thế nào để các tổ chức phát triển trong thế giới VUCA khi khách hàng chịu trách nhiệm về thị trường? Tại sao việc nắm bắt cách thức điều hành tổ chức cải tiến này lại là điều cần thiết? Các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc trong xã hội có thể làm gì để xây dựng một chế độ làm việc và sinh hoạt năng động, hữu dụng và thịnh vượng hơn?

Chương 1

Làm ít - Được nhiều

Điều chúng ta cần là một xã hội mang tinh thần khởi nghiệp, không ngừng sáng tạo và đổi mới.

- Peter Drucker^1 -

Đối với Spotify, dịch vụ phát nhạc trực tuyến của Thụy Điển đang phất lên như diều gặp gió với hơn 100 triệu người dùng trả phí, giá trị thật sự của mô hình quản lý Agile đã phát huy rõ rệt từ giữa năm 2015. Ngay khi mô hình này được ra mắt vào năm 2008, Spotify đã tiếp thu nó và xây dựng nhiều đội ngũ tự tổ chức với mong muốn liên tục tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Tiền đề của tư tưởng quản trị Agile là việc trao quyền đổi mới cho mọi thành viên từ cấp thấp đến cấp cao sẽ gia tăng giá trị đáng kể cho doanh nghiệp và cho người sử dụng dịch vụ. Với tổng số khoảng 2500 nhân viên tính đến giữa năm 2016, các đội nhóm ở Spotify luôn tìm cách thấu hiểu bạn và nảy ra nhiều giải pháp hay ho nhằm lôi cuốn bạn ở cả hai vai trò là thính giả và cũng là người dùng dịch vụ. Thỉnh thoảng, Spotify “mai mối” những người cùng gu âm nhạc với nhau, gợi ý danh sách bài hát tuyệt vời đúng thời điểm, phát triển một tính năng mới thú vị hay một số nội dung độc đáo mà họ nghĩ rằng bạn sẽ thích. Đôi lúc, họ còn tạo ra trải nghiệm nghe nhạc mới mẻ. Những đổi mới của các nhóm đã tiếp lửa cho công ty không ngừng phát triển trong bảy năm qua. Tuy nhiên, vào tháng Ba năm 2015, hai kỹ sư phần mềm của Spotify - Chris Johnson và Ed Newett - đã đến gặp Matt Ogle - vị giám đốc sản phẩm kỳ cựu, tốt nghiệp hai văn bằng Ngôn ngữ Anh và xuất thân là kỹ sư, để trình bày về một sáng kiến mang tính đột phá. Hai kỹ sư phần mềm nghĩ ra cách giải quyết một vấn đề đã cản đường Spotify cũng như các dịch vụ phát nhạc trực tuyến như Pandora và Apple Music suốt nhiều năm qua: Làm thế nào để người dùng tìm được bài hát họ thật sự yêu thích trong thư viện âm nhạc đồ sộ mà không tốn thời gian lướt qua những bài họ không thích?2

Năm 2013, Spotify giới thiệu một tính năng mới, News-Feed, đưa ra đề xuất về các album và ca sĩ khác nhau cho mỗi người dùng. Đây là một bước tiến bộ nhưng người dùng vẫn khá mất công khi sử dụng để nghe nhạc.

Năm 2014, Spotify ra mắt một tính năng khác mang tên Discover - nhóm các đề xuất thành từng chuỗi tương tự như trên Netflix. Cách này đơn giản hơn News-Feed nhưng cũng đòi hỏi người nghe phải chủ động. Các nghiên cứu cho thấy thính giả vẫn thường nghe danh sách ca khúc do biên tập Spotify đã tạo sẵn hơn.

Lúc bấy giờ, hai người kỹ sư lại nảy ra ý tưởng khác. Họ đặt vấn đề nếu chúng ta loại bỏ hoàn toàn trở ngại từ phía người dùng thì sao? Nếu ta thu thập các bản nhạc mà người dùng từng nghe trước đây và phân loại thành các mục thì sao? Nếu Spotify phân tích hàng triệu danh sách nhạc khác nhau do người nghe tạo ra, kết hợp với list nhạc yêu thích phù hợp được chọn lọc từ thuật toán, sau đó tạo thành danh sách ca khúc mới thiết kế đặc biệt cho từng cá nhân thì sao? Nếu ta cung cấp danh sách bài hát riêng cho mỗi tuần thì thế nào? Giả sử mỗi lần người nghe bỏ qua một ca khúc, phần mềm sẽ ghi nhận lại để cải thiện danh sách phát trong các tuần tiếp theo hấp dẫn hơn, thì người dùng sẽ cảm nhận như thế nào? Nếu ta không chỉ thực hiện đổi mới này với một người mà cho cả mười triệu người dùng thì có khả thi không? Hay chỉ “ôm rơm nặng bụng”? Đây chính là phôi thai của một ý tưởng thành công rực rỡ trên nền tảng Spotify và giờ đây chúng ta biết đến với tên gọi là Discover Weekly.

Ogle rất tâm đắc ý tưởng này. Ông cùng với hai kỹ sư thảo luận về nhiều cách khác nhau để hiện thực hóa nó. Họ mời một nhà thiết kế đóng vai trò chất vấn trong cuộc tranh luận: “Tại sao nên có tính năng này? Chúng ta đã đổi mới quá nhiều thứ cho người sử dụng! Tại sao không làm tiếp những việc đang làm?” Những câu hỏi này đã giúp nhóm hình dung rõ ràng hơn về ý tưởng mới và giá trị mà nó có thể mang lại.

Đội ngũ của Ogle có đầy đủ những yếu tố để nhanh chóng bắt tay vào thử nghiệm ý tưởng mới. Spotify đã thu thập sẵn cơ sở dữ liệu của khoảng 75 triệu người dùng đang hoạt động. Họ cũng đã xây dựng các năng lực cao cấp trong học máy* và trí tuệ nhân tạo, đồng thời phát triển các thể loại nhạc siêu nhỏ, phân loại toàn bộ kho nhạc khổng lồ và tạo ra hàng tỷ danh sách phát.

* Học máy là một lĩnh vực của trí tuệ nhân tạo liên quan đến việc nghiên cứu và xây dựng các kĩ thuật cho phép các hệ thống “học” tự động từ dữ liệu để giải quyết những vấn đề cụ thể.

Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất chính là Spotify đã xây dựng văn hóa tổ chức theo tư duy quản lý Agile.

Ở đó, các đội ngũ đa chức năng được khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo nhiều cách thức mới để tăng giá trị cho khách hàng. Trong quản lý Agile, Ogle và đội ngũ của ông không cần chuẩn bị bản dự toán chi phí – lợi ích chi tiết và chờ đợi một loạt các phê duyệt của một chuỗi lãnh đạo trước khi có thể thật sự bắt tay hiện thực hóa ý tưởng. Họ đã quen hoạt động như một đội với sự minh bạch thông tin tuyệt đối giữa các thành viên. Trước giờ họ luôn tập trung toàn tâm toàn ý vào trải nghiệm của người dùng: biết cách thử nghiệm những phương án thay thế và học hỏi từ thử nghiệm đó. Trong vòng vài tuần, nhóm đa chức năng khiêm tốn của Ogle đã hợp tác tạo ra sản phẩm mẫu và cho chính nhân viên của Spotify – tất cả đều là người đang sử dụng nền tảng, dùng thử.

Kết quả thế nào? Các nhân viên Spotify “yêu ngay từ lần sử dụng đầu tiên”. Bản thân Ogle cũng trở thành người hâm mộ cuồng nhiệt. Một trong những danh sách nhạc đầu tiên đã gợi cho ông nhớ lại một bài hát của Jan Hammer – người sáng tác ca khúc chủ đề của phim Chuyên án Miami. Vị giám đốc sản phẩm thốt lên: “Mới đầu chỉ là vài nốt nhạc, rồi bao giai điệu tuôn trào. Ngay khi lời hát cất lên, tôi đã nghĩ, trời đất, chúng ta phải thực hiện tính năng này ngay. Bằng mọi giá phải giới thiệu ca khúc này đến các thính giả.”3

Ogle và các đồng đội tiếp tục thực hiện một thử nghiệm khác trên 1% số người đang sử dụng nền tảng Spotify – khoảng một triệu người. Một lần nữa, phản hồi cực kỳ tích cực. Thật đáng kinh ngạc, 65% người dùng phản hồi rằng đã tìm được “bài hát ưa thích mới” trong danh sách phát cá nhân hằng tuần. Kết quả, ban giám đốc Spotify đã sẵn sàng ra mắt tính năng Discover Weekly đến tất cả mọi người.

Việc nâng cấp thuật toán Discovery Weekly từ quy mô 1 triệu lên 75 triệu người dùng với 21 ngôn ngữ ở nhiều múi giờ khác nhau mỗi tuần là một thử thách cam go hơn nhiều so với những gì các kỹ sư đã tưởng tượng. Tuy nhiên, làm việc theo phong cách Agile – tập trung toàn lực chinh phục mục tiêu, nhóm chỉ mất vài tháng để hoàn thành nhiệm vụ. Tháng 7 năm 2015, Discover Weekly được triển khai đến tất cả người sử dụng. Chỉ sau bốn tháng kể từ lần ra mắt đầu tiên, tính năng này đã đạt được thành công vang dội, vượt xa mọi viễn cảnh mà Ogle và các kỹ sư từng nghĩ đến.

Trên thực tế, Discover Weekly đã trở thành một hiện tượng toàn cầu. Nó tạo nên động lực thúc đẩy to lớn cho thương hiệu Spotify và thu hút lượng người dùng khổng lồ. Không chỉ là một tính năng mới mà đối với những thính giả ở các quốc gia khác, “Discover Weekly” cũng được đón nhận nồng nhiệt. Vào mỗi sáng thứ Hai, người dùng Spotify – hiện đã lên đến con số 100 triệu, sẽ nhận được danh sách ba mươi ca khúc tựa như món quà từ một người bạn yêu nhạc, đầy tài năng và uyên bác, người hiểu rõ gu âm nhạc của họ và sẵn sàng “săn lùng” cả Trái Đất để chọn lọc một danh sách gồm những ca khúc hay nhất lay động trái tim họ.

Nhiều người thán phục rằng ắt phải có ma thuật nào đó nên danh sách Discover Weekly mới đem đến cho họ cảm giác vừa mới lạ vừa thân thuộc đến vậy. Phản ứng thường gặp là: “Làm sao Discover Weekly có thể hiểu rõ mình hơn cả mình nhỉ?” Trong vòng sáu tháng đầu tiên, các bài hát trong danh sách này đã được phát trực tuyến vài tỷ lần.

“Nếu bạn là một nhạc sĩ khiêm tốn, lập dị nhất trên thế giới, và bạn làm điều gì đó mà chỉ có hai mươi người trên Trái Đất này có thể tìm ra,” Ogle nói, “bây giờ, chúng ta có thể tìm thấy hai mươi người đó và kết nối nghệ sĩ với thính giả. Discovery Weekly là một con đường mới mẻ, hấp dẫn để thực hiện điều này ở quy mô trước nay chưa từng có.”4

Discover Weekly mang đến cho Spotify lợi thế thương hiệu vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh như Pandora và Apple Music. Họ cũng có danh mục bài hát khổng lồ nhưng không có giải pháp cá nhân hóa giúp bạn tìm ra ca khúc yêu thích. Tuy nhiên, Spotify hiểu rõ là không được “ngủ quên trên chiến thắng”. Họ biết những nền tảng khác sẽ sớm mô phỏng tính năng này. Theo tinh thần Agile, công ty tiếp tục đưa ra nhiều cải tiến sáng tạo hơn, giúp cộng đồng người dùng kết nối khăng khít hơn với dịch vụ phát nhạc mà họ ưa chuộng. Đội ngũ lãnh đạo hiểu rõ một chân lý: doanh nghiệp chỉ tồn tại khi kiên trì theo đuổi tư duy quản trị Agile và đổi mới nhanh hơn đối thủ.

Thoạt nhìn, việc cho rằng Barclays – một ngân hàng 327 tuổi nằm ở phía bên kia Đại Tây Dương với hơn 100.000 nhân viên – có thể áp dụng tư tưởng quản trị Agile giống như Spotify và tạo ra trải nghiệm thân thiết, thuận tiện, nhanh chóng cho khách hàng, có vẻ là chuyện ngớ ngẩn. Ngân hàng này hoạt động trong môi trường khắc nghiệt với hàng tá quy định ràng buộc. Nó đang vực dậy sau một cuộc khủng hoảng tài chính nghiêm trọng. Thách thức mới chực chờ Barclays là đối mặt với tác động của phong trào Brexit* trong tương lai. Đây là một ngân hàng bên kia đại dương chuyên cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ đa dạng cho khách hàng cá nhân, doanh nghiệp và đầu tư, tín dụng, quản lý tài sản, có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ ở hai thị trường quê nhà: Anh Quốc và Hoa Kỳ. Barclays hoạt động ở hơn bốn mươi quốc gia. Một phần ba số lượng giao dịch tại Hoa Kỳ được thực hiện thông qua Barclays.

* Việc Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc Ireland rời khỏi Liên minh châu Âu

Bất kể có quy mô và phạm vi hoạt động rộng lớn nhưng cũng như mọi ngân hàng toàn cầu tầm cỡ khác, Barclays nhận ra rằng khách hàng đang ngày càng kỳ vọng được phục vụ nhanh chóng, thân mật và thoải mái ở mức cần thiết, giống như cảm giác họ đã trải nghiệm với danh sách nhạc Discover Weekly của Spotify. Điều họ mong muốn từ một ngân hàng là nhận được câu trả lời nhanh gọn, hữu ích, không chỉ đối với những câu hỏi đơn giản như: “Số dư tài khoản của tôi là bao nhiêu?” mà còn là “Tôi có nên chi tiền cho chiếc ô tô này không? Tôi nên mua, cho thuê hay vay? Tôi cần loại bảo hiểm nào? Nó sẽ tác động ra sao đến tiền tiết kiệm của tôi? Tiền tiết kiệm khi tôi về hưu sẽ thế nào?”

Trớ trêu thay, giả sử Barclays giống như tất cả các ngân hàng, biết rõ những gì mình đã biết thì có lẽ họ đã làm được như Spotify, tức là đưa ra được câu trả lời thỏa đáng cho các vấn đề đó. Bởi lẽ tương tự như nền tảng âm nhạc trên, Barclays sở hữu cơ sở dữ liệu khách hàng khổng lồ có thể tăng thêm giá trị cho tổ chức nhưng chỉ với điều kiện là dữ liệu đó phải được khai thác hiệu quả hơn.

Giống như tất cả ngân hàng toàn cầu tầm cỡ khác, Barclays cũng phải đối diện với thử thách đến từ cách thức quản lý truyền thống, những cơ cấu dữ liệu và quy trình cũ kỹ có thể gây khó khăn cho việc cung cấp trải nghiệm giao dịch nhanh chóng, tiện lợi và thân thiện. Là một tổ chức lâu năm, họ phải đầu tư thời gian, tiền bạc để nâng cấp và tinh giản những yếu tố trên nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Việc lưu trữ thông tin của khách hàng cá nhân trong các phần riêng biệt của hệ thống khó lòng đem lại mức độ trải nghiệm mà họ kỳ vọng đối với các công ty ngày nay.

Nhiều thập kỷ trước, những thứ kể trên không hề quan trọng đối với khách hàng vì họ sẽ hẹn gặp giám đốc ngân hàng địa phương và thảo luận về cách vay một khoản tiền để mua nhà, mua xe hoặc đầu tư vào cổ phiếu dành dụm cho ngày về hưu. Việc này phần lớn phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với giám đốc ngân hàng. Cuối cùng, họ nhận được khoản vay hoặc lời khuyên cần thiết. Tuy nhiên, quá trình này rất mất thời gian sắp xếp, bất tiện, tốn công làm đủ loại hồ sơ và tài liệu. Nó chỉ hiệu quả đối với một vài người.

Barclays đã làm thế nào để thay đổi từ nghiệp vụ truyền thống sang cách phản hồi mang tính cá nhân, dễ dàng, tiện lợi mà hàng triệu khách hàng của thế kỷ 21 đang mong chờ nhận được trong mọi giao dịch mà họ thực hiện?

Khác với Spotify, cho đến gần đây, Barclays vẫn chưa đưa ra cam kết chính thức nào về việc đi theo tư duy quản trị Agile. Tương tự hầu hết ngân hàng toàn cầu lớn khác, Barclays hoạt động theo những quy trình và lề lối quản lý được phân cấp chặt chẽ và bộ máy quan liêu. Giống như đa số tổ chức lớn hiện nay, ngân hàng cũng có các đội ngũ phát triển phần mềm chuyên biệt hoạt động theo phong cách Agile, nhưng cách làm việc này không thống nhất trong toàn tổ chức. Barclays cũng không phát triển năng lực thực hiện và học hỏi từ những trải nghiệm nhanh chóng với khách hàng.

Tuy nhiên, ban lãnh đạo Barclays có thể nhận thấy một số đối thủ cạnh tranh đã nhanh chóng thích nghi với xu hướng linh hoạt này. Trên trường quốc tế, những đối thủ đáng gờm ở châu Á như Alibaba và Tencent đang khuếch trương nhanh chóng với hệ thống dữ liệu và quản lý được định hướng tập trung đáp ứng nhu cầu của khách hàng chứ không phải các yêu cầu từ nội bộ. Họ thu hút được khách hàng mới mà chỉ tốn rất ít chi phí cho mỗi người, trong khi những tay chơi tài chính kỳ cựu, tầm cỡ hơn như Barclays lại phải chi mạnh tay gấp nhiều lần. Đồng thời, những gã khổng lồ trong làng công nghệ số như Google, Amazon và Apple ngày càng tự xử lý được nhiều giao dịch của thế giới mà trước đây phải nhờ ngân hàng giải quyết. Trên một mặt trận khác, các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực tài chính đang đổi mới với tốc độ chóng mặt và có khả năng tạo ra trải nghiệm phản hồi nhanh chóng, cá nhân hóa và thuận tiện đúng như khách hàng kỳ vọng. Dù quy mô còn khiêm tốn nhưng nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp đã được định giá hơn một tỷ đô. Trong số đó, có một nhóm gồm khoảng ba mươi doanh nghiệp được thành lập chỉ trong vài năm đã có giá trị cao hơn vốn hóa thị trường của riêng Barclays.5

Nhận ra yêu cầu phải điều chỉnh cách thức hoạt động, quản lý và hệ thống, năm 2014, Barclays bắt đầu phản ứng trước những mối đe dọa bên ngoài. Để cạnh tranh với sản phẩm mà đối thủ mới đang cung cấp, ngân hàng này ý thức rằng họ chỉ thành công nếu có thể noi gương Spotify, tạo ra phản hồi nhanh chóng, tiện lợi và được cá nhân hóa. Nói tóm lại, Barclays phải thay đổi theo tư duy Agile. Tháng 3 năm 2015, đội ngũ vận hành và công nghệ của ngân hàng tuyên bố sẽ áp dụng tư tưởng Agile. Đây là một phát kiến quan trọng mang tính chiến lược. Các “ốc đảo” của Agile trong ngân hàng được mời bước ra ánh sáng và trở thành quán quân trong cuộc đua chuyển đổi văn hóa làm việc tại Barclays.

Hai năm sau đó, tức đến tháng 3 năm 2017, Barclays đã đạt được những tiến bộ đáng chú ý. Sau một chương trình đào tạo và huấn luyện toàn diện về Agile, hơn một nghìn nhóm Agile tự tổ chức với khoảng 15.000 người đã vận hành và quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp (ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư, tài khoản, kiểm toán và tuân thủ quy định) - tất cả đều hướng đến mục tiêu tạo ra nhiều giá trị hơn với tốc độ nhanh hơn cho khách hàng. Mặc dù nhiều nhóm vẫn còn trong giai đoạn làm quen với cách hoạt động mới nhưng có một tỷ lệ đáng kể các nhóm đã thành thạo và tạo ra nhiều bước đột phá ấn tượng giúp gia tăng hiệu suất của Barclays.

Ví dụ, nhóm Các khoản vay Agile đã nghĩ ra ứng dụng cho vay trực tuyến giúp giảm thời gian từ bước “yêu cầu đầu tiên” đến “nhận phản hồi của Barclays” từ 12 ngày xuống còn 20 phút. Giải pháp trực tuyến hoạt động nhanh hơn gần một nghìn lần so với thủ tục giấy tờ rườm rà và việc giao dịch trực tiếp đòi hỏi phải đến tận văn phòng.

Nhóm Đăng ký Agile là một ví dụ khác. Có thể bạn cho rằng một ngân hàng như Barclays đáng lẽ phải tìm ra cách thuận tiện để giúp tất cả mọi người, dù là cá nhân hay doanh nghiệp, trở thành khách hàng thật dễ dàng thông qua việc mở tài khoản, đăng ký vay nợ hoặc đầu tư mới. Nhưng thực tế, quy trình đăng ký trực tuyến và tại chi nhánh của các chức năng này lại cực kỳ phức tạp. Barclays đã nhận ra tầm quan trọng của việc cải tiến quy trình: Vài năm trước, họ yêu cầu một nhóm hơn trăm kỹ sư phần mềm thiết kế một quy trình đăng ký hiệu quả hơn nhưng nhóm này vẫn chưa đưa ra được giải pháp như mong muốn. Ngược lại, khi chỉ tập hợp sáu kỹ sư thành một đội thì họ xây dựng được một công cụ đăng ký khả thi chỉ trong sáu tháng, vừa tiết kiệm chi phí vừa cải thiện năng suất.

Quá trình chuyển sang tư duy Agile ở Barclays được thực hiện triệt để từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên. Tinh thần hỗ trợ và truyền cảm hứng của ban lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc hợp thức hóa phương pháp làm việc mới và loại bỏ trở ngại trước những thay đổi cơ bản mà giải pháp Agile có thể phát sinh. Ở cấp độ nhân viên, tổ chức xây dựng một cộng đồng khoảng 2.500 học viên cùng với khoảng 15.000 người tham gia vào các nhóm Agile. Trên thực tế, chính thành viên của cộng đồng này đã soạn thảo bản đề xuất Cải cách Ngân hàng theo mô thức Agile vào năm 2014. Những người ủng hộ phong cách làm việc mới ở Barclays khẳng định: “Đây là ý nghĩa của Agile đối với chúng ta và cách làm việc mà ta nên thực hiện.” Vì Agile được xem như một điều gì đó đầy cảm hứng và khích lệ tất cả mọi người chứ không phải trên bảo dưới nghe nên đội ngũ nhân viên nhiệt tình đón nhận.

Tuy nhiên, đây mới chỉ là giai đoạn đầu trong quá trình chuyển sang văn hóa Agile ở Barclays. Ngân hàng này còn khối việc phải làm trước khi có thể triển khai một cách đầy đủ trí tuệ và bí quyết thuật toán có thể giúp hàng triệu khách hàng đưa ra quyết định tài chính tốt hơn trên thực tế. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về những tình huống, hoàn cảnh và kỳ vọng khác nhau cũng như cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng trên mọi quy mô.

Phải sau nhiều năm triển khai liên tục, Barclays mới có thể tuyên bố rằng văn hóa Linh hoạt đã thấm nhuần trong toàn tổ chức.

Tuy nhiên, Barclays đã chịu bắt đầu và cho thấy sự thành công trên mọi phương diện. Ban giám đốc ngân hàng hiểu rằng việc thay đổi theo tư duy Agile sẽ liên quan đến sự cải cách sâu sắc trong văn hóa tổ chức và việc này mất rất nhiều thời gian. Nhưng Barclays có thể lấy kinh nghiệm từ các gã khổng lồ toàn cầu khác như Microsoft, Ericsson. Họ cũng kiên trì theo đuổi Agile trong nhiều năm và đạt được tiến bộ bền vững. Nói cách khác, một tổ chức không cần phải “sinh ra đã Agile” giống như Spotify mà ngay cả các doanh nghiệp đồ sộ, già cỗi cũng có thể chuyển đổi sang Agile nếu họ toàn tâm toàn ý đặt ra mục tiêu đó và nỗ lực thực hiện theo.

Spotify và Barclays chỉ là hai trong số hàng ngàn tổ chức đã khám phá ra một điều cốt lõi: Sự thành công của doanh nghiệp trong thế kỷ 21 ngày càng phụ thuộc vào khả năng linh hoạt thích nghi với hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng và khó lường để từ đó, họ xác định được vị thế của mình. Vì vậy, tư tưởng quản lý Agile hiện đang được áp dụng rộng rãi trong mọi loại hình tổ chức và mọi khía cạnh công việc. Bài báo “Embracing Agile” (tạm dịch: Tiếp thu tư duy Agile) của Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland và Hirotake Takeuchi đăng trên tạp chí danh giá về quản trị chung –Business Havard Review năm 2016, công nhận rằng:

Hiện nay, các giải pháp Agile – liên quan đến những giá trị, nguyên tắc, thực tế và lợi ích mới đã thay thế triệt để cho phương pháp quản lý chỉ huy và kiểm soát. Tư tưởng Agile đang thâm nhập vào hàng loạt ngành nghề, công việc và cả đội ngũ lãnh đạo. Đài Phát thanh Quốc gia Hoa Kỳ sử dụng tư duy Agile để sáng tạo chương trình mới. John Deere áp dụng để phát triển máy móc mới và Saab dùng để sản xuất máy bay chiến đấu tối tân. Intronis – công ty đi đầu về các dịch vụ công nghệ sao lưu đám mây, áp dụng Agile vào tiếp thị. C.H.Robinson – nhà cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng toàn cầu, đưa Agile vào lĩnh vực nhân sự. Mission Bell Winery dùng tư tưởng quản trị này trong mọi việc từ sản xuất rượu vang, nhập kho tới điều hành nhóm lãnh đạo cấp cao.6

Vào tháng 3 năm 2016, vai trò quan trọng của tư duy Agile đối với hoạt động quản lý chung còn được công nhận ở McKinsey & Company. Công ty này đã tổ chức cuộc thi Global Agility Hackathon với khoảng 1500 người tham gia trên toàn thế giới. Theo quan điểm của người chiến thắng thì:

Việc áp dụng tư tưởng quản lý Agile vào hoạt động là yêu cầu ngày càng cấp bách đối với các công ty trong nền kinh tế công nghệ số ngày nay, tuy nhiên cơ cấu và văn hóa chỉ huy gần như đã “thâm căn cố đế” trong hầu hết doanh nghiệp. Điều này trước hết phản ánh tư duy và kỹ năng của các nhà lãnh đạo cấp cao – được cho là trở ngại lớn nhất trong việc chuyển sang tổ chức Agile… Để thay đổi, họ phải học hỏi, rèn luyện cách tư duy và kỹ năng hoàn toàn mới, sau đó áp dụng để thiết kế cơ cấu và văn hóa tổ chức Agile mới mẻ.7

Sự xuất hiện của tư duy Agile trong hoạt động quản lý cũng được các phát hiện của Hiệp hội Học tập và Ứng dụng tư duy Agile* (SDLC) – một nhóm doanh nghiệp bao gồm Microsoft, Ericsson, CH Robinson, Riot Games, Barclays và Cerner, xác nhận. Giữa lúc người ta tranh luận rằng liệu tư duy Agile có thật sự tồn tại hay không, SDLC lại tập trung khảo sát thực tế, xem phương pháp nào được thực hiện hiệu quả và phương pháp nào chưa. Những lần đi khảo sát ở các công ty cho thấy trong vài trường hợp, nói thì dễ, làm mới khó; các tổ chức vẫn quen hoạt động theo bộ máy phân cấp cồng kềnh. Tuy nhiên, trong đa số trường hợp, kết quả khảo sát cho thấy những tập đoàn lớn đã triển khai được mục tiêu, nguyên tắc và giá trị của tư tưởng Agile trên quy mô lớn. Việc áp dụng phong cách làm việc mới vào các tổ chức tầm cỡ đang thật sự diễn ra.8

* Một tổ chức phi lợi nhuận mà các thành viên là những tổ chức cam kết sẽ cùng nhau khám phá các mục tiêu, nguyên tắc và cách áp dụng Agile tiên tiến nhất trên thế giới và phổ biến chúng trên toàn thế giới.

Trong những doanh nghiệp tiếp thu văn hóa quản lý Agile, các nhóm tự tổ chức liên tục tìm cách mang lại giá trị mới cho khách hàng. Vì công việc được thực hiện theo nhiều chu kỳ lặp lại và trong quá trình đó không ngừng tương tác với người dùng nên tổ chức có thể đều đặn nâng cấp sản phẩm, dịch vụ, tính năng… mà họ cung cấp hoặc thỉnh thoảng có thể đáp ứng nhu cầu ngay lập tức. Khi nhiều đội ngũ hoạt động theo một tiến độ chung – đồng thời bắt đầu các chu kỳ làm việc ngắn, họ có thể phối hợp thực hiện những thử thách lớn, phức tạp và tạo ra sản phẩm đáng tin cậy. Khi áp dụng đúng tư duy Agile, các nhóm sẽ làm việc theo một mô thức kinh doanh mà trong đó, tổ chức đang tự tạo ra giá trị cho chính nó cũng như cho khách hàng. Tất cả mọi thứ - nhiệm vụ được hoàn thành, thông tin, tiền bạc – luân chuyển suôn sẻ, kết hợp chặt chẽ với nhau, thường sẽ đem lại nguồn lợi nhuận ngày càng dồi dào hơn.

Phong cách quản lý Agile tập trung vào cách làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn. Không phải là làm nhiều việc hơn trong thời gian ngắn hơn, mà là tạo ra nhiều giá trị hơn từ làm ít việc hơn. Chẳng hạn, năm 2011, Ericsson (một công ty Thụy Điển 140 tuổi với khoảng 100.000 nhân viên) đã áp dụng tư duy Agile vào đơn vị quản trị mạng lưới cho các công ty viễn thông trên toàn thế giới. Mức độ cạnh tranh trong ngành cực kỳ khốc liệt. Trong số bảy công ty toàn cầu mới hoạt động cách đó vài năm, chỉ còn ba công ty sống sót, tính cả Ericsson. Trước năm 2011, Ericsson xây dựng các hệ thống theo chu kỳ năm năm với vài nghìn nhân viên trong mỗi đơn vị. Khi hệ thống được hoàn thành, nó được bàn giao cho khách hàng và có một giai đoạn điều chỉnh kéo dài để thay đổi sao cho phù hợp với nhu cầu của họ.

Giờ đây, Ericsson có hơn một trăm nhóm nhỏ đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng cụ thể thay vì xử lý tất cả đòi hỏi cho toàn bộ hệ thống. Họ cho khách hàng thử nghiệm những tính năng khác nhau trong hệ thống theo chu kỳ ba tuần. Kết quả, nhờ sự liên kết chặt chẽ với nhu cầu cụ thể của người sử dụng nên sản phẩm phát triển nhanh chóng hơn, đồng thời tập trung giải quyết các ưu tiên hàng đầu của khách hàng. Người dùng có thể thấy hệ thống liên tục được cải thiện sau mỗi ba tuần thay vì phải chờ mòn mỏi năm năm để chứng kiến một cải cách chấn động. Họ biết chính xác công ty đang làm gì và có thể định hướng quá trình hoạt động.

Có lần, một khách hàng của Ericsson cho biết: “Đối với chúng tôi, nếu muốn triển khai hệ thống mới này cho toàn bộ mạng lưới thì cần khoảng 120 cải tiến.” Vì Ericsson trực tiếp liên lạc với khách hàng này nên quyết định cải thiện trước 60 cái. Bên khách hàng cho biết: “Nếu cứ làm việc giống như trước đây thì ở giai đoạn này, chúng ta không bao giờ đạt được kết quả như vậy. Nhờ hợp tác với nhau mà chúng ta đã làm được, bây giờ, cùng sẵn sàng tiến lên.” Kết quả đó thế nào? Khách hàng nhận được giá trị sớm hơn và công việc mà Ericsson phải thực hiện ít lại. Vì triển khai sớm một đến hai năm nên công ty cũng thu được doanh thu sớm hơn chừng đó thời gian. Khách hàng hài lòng hơn nhiều và đó cũng là lợi ích tài chính cho Ericsson.10

Một hiểu lầm về quản lý Agile thường gặp là người ta xem nó như một giải pháp công nghệ - số hóa chứ không phải phương pháp điều hành tổ chức.

Trong khi rõ ràng Agile sử dụng công nghệ số hóa để cho phép thực hiện tức thì, không vướng víu, giá trị mật thiết ở từng quy mô thì mức tăng được thúc đẩy bởi quản lý Agile. Nếu một bộ máy quan liêu ứng dụng công nghệ kỹ thuật số, học máy, các nền tảng, công nghệ blockchain hay Internet vạn vật (Internet of Things), kết quả nhận được thường rất khiêm tốn. Điều này một phần là do sự đổi mới xuất phát từ nội bộ thường chỉ tạo ra những thay đổi không đáp ứng mong muốn của khách hàng hoặc họ không sẵn lòng trả tiền sử dụng.

Để giải quyết những vấn đề phức tạp đòi hỏi phải có sự hợp tác liên tục giữa các bộ phận nội bộ và tương tác với khách hàng bên ngoài. Việc đem lại trải nghiệm nhanh chóng, thân thiết và thuận tiện vượt quá khả năng của một bộ máy quan liêu. Bộ máy này không bao giờ có ý định thực hiện điều đó: Nó được thiết kế để tạo ra hiệu suất trung bình phù hợp với các quy tắc nội bộ do chính tổ chức đặt ra.

Bên cạnh đó, bộ máy quan liêu với hệ thống lãnh đạo rườm rà không tài nào thay đổi đủ nhanh để nắm bắt cơ hội ngay khi chúng xuất hiện trong một thị trường VUCA đầy biến động, bấp bênh, phức tạp và mơ hồ*. Giữa một môi trường đầy cạnh tranh, công nghệ không phải là yếu tố tạo ra sự khác biệt. Điều then chốt là cách doanh nghiệp sử dụng công nghệ khéo léo như thế nào. Động lực tạo nên thành công bền vững chính là tư duy Agile.

* Bốn tính chất của thị trường VUCA: Volatile, Uncertain, Complex và Ambiguous

Vậy tư duy Agile chính xác là gì? Việc một tổ chức tiếp thu tư duy Agile có ý nghĩa như thế nào? Khi tôi sử dụng từ “agile” hay “nhanh nhẹn”, có thể bạn sẽ nghĩ đến một chú sóc, vũ công ballet hay cầu thủ bóng đá vô địch. Bạn sẽ khó lòng hình dung ra một tổ chức lớn – đồ sộ, kềnh càng, khó tính, vụng về, chậm chạp, chăm chăm “moi” tiền từ bạn và cơ bản chẳng mấy thân thiện. Nói chung, bạn sẽ không tưởng tượng về các tổ chức với đặc điểm “nhanh nhẹn” bởi lẽ bạn thấy nó vốn không phải vậy. Chúng ta đã quen giao dịch với các công ty theo những cách thức dễ gây bực mình và ám ảnh trước quy trình do họ tự đặt ra. Phương châm của họ có lẽ là: “Chúng tôi làm sao, bạn phải nhận như thế; vậy thôi.” Vì vậy, khả năng để các tổ chức hoạt động theo văn hóa Agile không mấy khả thi. Tuy nhiên, trang web của Hiệp hội Học tập và Ứng dụng tư duy Agile cho thấy, việc những doanh nghiệp lớn hoạt động theo phong cách mới không chỉ là tiềm năng. Đó là thực tế đang diễn ra.

Thử thách hiểu rõ tư duy Agile càng nhân lên gấp bội vì có hơn bốn mươi cái tên được sử dụng để đặt cho những phong cách Agile khác nhau^11. Vô số cẩm nang cũng chẳng giúp ích gì: Trong một cuốn sách được xuất bản năm 2010 của tôi, The Leader’s Guide to Radical Management, tôi đã xác định hơn 70 phương pháp áp dụng quản trị Agile khác nhau. Làm thế quái nào mà các nhà quản lý truyền thống có thể vượt qua cơn bão ý tưởng này?

Thật ra, khi quan sát kỹ hơn, ta có thể nhận thấy những doanh nghiệp đã tiếp thu tư tưởng Agile đều có ba đặc điểm cốt lõi sau đây:

1. Quy luật Nhóm nhỏ

2. Quy luật Khách hàng

3. Quy luật Kết nối

Đặc điểm chung đầu tiên của các tổ chức Agile là Quy luật Nhóm nhỏ. Những học viên của phương pháp này đều chia sẻ chung một tư duy: Về nguyên tắc, công việc nên được thực hiện bởi các nhóm nhỏ, tự chủ, đa chức năng, tiến hành theo những chu kỳ ngắn, giải quyết những nhiệm vụ tương đối nhỏ và liên tục nhận phản hồi từ khách hàng hoặc người dùng cuối. Các vấn đề lớn và phức tạp nên được giải quyết bằng cách phân tích thành nhiều nhiệm vụ nhỏ và có thể quản lý được.

Trong thập kỷ đầu tiên của phong trào Agile (những năm 2000), phần lớn nỗ lực đều dành cho việc tìm cách xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả một cách có hệ thống. Làm việc nhóm đương nhiên không phải là ý tưởng mới mẻ. Chúng ta đều biết sức mạnh màu nhiệm của phương pháp này. Có lẽ tất cả chúng ta đều đã từng làm việc trong một nhóm nhỏ mà thông tin được truyền đạt mạch lạc, cả đội dường như suy nghĩ, hành động thống nhất thành một khối. Khi là thành viên của một nhóm nhỏ, ta có thể phân tích tình huống, đưa ra quyết định và hành động như thể mình là một phần trong chuyển động nhất quán. Không có ai phụ trách để nói cho chúng ta biết phải làm gì. Ta tin tưởng đồng đội của mình. Niềm tin đó được đền đáp bằng hiệu quả. Như thể cả nhóm có chung một bộ não. Khi xảy ra bất đồng quan điểm, mọi người trực tiếp gặp mặt để giải quyết với nhau. Mỗi ngày đi làm là một niềm vui. Ai cũng toàn tâm toàn ý và tràn trề năng lượng.12

Cách làm việc trong hầu hết tổ chức của thế kỷ 20 lại khác “một trời một vực”. Người ta điều hành các hệ thống khổng lồ theo những kế hoạch vĩ mô nhằm sản xuất một số lượng sản phẩm lớn đúng tiêu chuẩn và đạt được thành công nhờ quy mô kinh tế. Công việc bị chia thành nhiều phần nhỏ và thường là vô ích. Mỗi nhân viên sẽ báo cáo với sếp – người có trách nhiệm đảm bảo hiệu quả chính xác và ổn định theo chi tiết kế hoạch. Sếp của sếp cũng làm y như vậy, cứ thế cho đến cấp cao nhất. Kế hoạch và ngân sách được lập ra rồi phân bổ từ bộ phận này sang bộ phận khác. Mối liên hệ giữa các phần công việc và tác động của nó đối với cuộc sống của khách hàng thường bị che khuất bởi sự phiền hà của hệ thống nội bộ nghiêm ngặt. Kết quả là xuất hiện một lực lượng lao động “ăn không ngồi rồi” và chỉ có một phần năm số nhân viên cống hiến hết mình. Tệ hơn nữa, cứ bảy người thì có một người cố tình “ngồi mát ăn bát vàng” và ngầm phá hoại hoạt động của tổ chức.13

Suốt thế kỷ 20, rất nhiều tác giả đã thuyết phục rằng làm việc nhóm là giải pháp hoàn thành công việc hiệu quả hơn. Bắt đầu từ Mary Parker Follett vào những năm 1920, tiếp tục với Elton Mayo và Chester Barnard vào những năm 1930, Abraham Maslow vào những năm 1940, Douglas McGregor vào những năm 1960, Tom Peters và Robert Waterman vào những năm 1980, đến Douglas Smith và Jon Katzenbach vào những năm 1990 và Richard Hackman vào những năm 2000.

Tuy nhiên, hầu hết tổ chức vẫn kiên quyết duy trì hệ thống quan liêu. Đầu tiên là vì hầu hết mọi người tin rằng cách làm việc nhóm không thể đem lại hiệu quả kỷ luật trên quy mô lớn: cách này chỉ hữu ích khi giải quyết vấn đề phức tạp tức thời còn đối với những công việc thường nhật trong một tổ chức lớn thì thông thường vẫn nên triển khai theo cách quan liêu vẫn tốt hơn.

Một nguyên nhân khác là đa số đội nhóm trong các tổ chức của thế kỷ 20 chỉ tồn tại trên danh nghĩa. Hầu hết không thật sự hoạt động như một đội. Trưởng nhóm hành động y như những người sếp khác trong bộ máy quan liêu (Xem Hình 1-1).

Nguyên nhân thứ ba: Rất hiếm nhóm tự tổ chức làm việc hiệu quả. Các tài liệu về chủ đề này thường nêu gương những nhóm làm việc tốt, các đội nhóm có hiệu suất cao hơn các đội nhóm khác không chỉ 10% hay 20% mà hơn gấp hai, ba, hay thậm chí nhiều lần, nhưng họ cho rằng đó chỉ là “ăn may”. Phải hội đủ hết “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” thì may ra.

Hình 1-1: Nhóm Linh hoạt và nhóm Phân cấp

Dĩ nhiên bạn có thể tạo ra các điều kiện trong hoàn cảnh khả thi và thúc đẩy nó phát triển. Nhưng chung quy lại, một nhóm làm việc hiệu quả chỉ là trường hợp hi hữu mà thôi.

Chính phong trào Agile đã tìm được cách tạo ra một môi trường thúc đẩy hiệu suất làm việc cao và nhất quán trong các đội nhóm. Giá như có giải Nobel về hạng mục Quản lý, và giá như trên thế giới này tồn tại sự công bằng (tiếc là không có gì cả!) thì những vị “cha đẻ” của Agile chắc chắn sẽ đạt giải. Đây là một thành tựu mang tính đột phá, nhanh chóng được chấp nhận trong giới phát triển phần mềm nói riêng và hiện nay đang ngày càng được hiểu rõ và công nhận rộng rãi trong giới quản lý nói chung.

Đặc điểm thứ hai của các tổ chức Agile là Quy luật Khách hàng. Những “tín đồ” của tư duy Agile bị ám ảnh bởi mục tiêu đem lại giá trị cho khách hàng. Tầm quan trọng hàng đầu của khách hàng được ghi nhận trong nguyên tắc thứ nhất của Tuyên ngôn Agile:

1. Ưu tiên hàng đầu của chúng ta là làm hài lòng khách hàng bằng việc cung cấp liên tục và nhanh chóng những phần mềm giá trị

Tuy nhiên, thành thật mà nói, trong thập kỷ đầu tiên sau khi Tuyên ngôn Agile ra đời, các kỹ sư phần mềm chỉ xem khách hàng là mối quan tâm thứ cấp. Họ gần như dồn toàn bộ sự tập trung vào việc xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả. Ở giai đoạn này, các nhóm thường rất ít liên hệ với khách hàng thật sự. Thay vào đó, khách hàng được đại diện bởi một đại diện ủy nhiệm với tên gọi “thần bí” là “chủ sở hữu sản phẩm” – người được cho là biết rõ khách hàng muốn gì.

Khi tư duy Agile giải quyết xong vấn đề làm thế nào để tạo ra các nhóm làm việc hiệu quả một cách ổn định, thì sự chú ý chuyển sang việc thay đổi quyền lực trên thị trường. Cán cân sức mạnh nghiêng từ người bán sang người mua. Ai là “chủ sở hữu sản phẩm” và làm sao họ xác định đúng nhu cầu hay mong muốn của khách hàng? Vấn đề này bỗng trở nên cấp bách, bởi lẽ theo Luật Khách hàng thì khách hàng chính là ông chủ - điều này gây kinh ngạc lẫn hãi hùng cho các tổ chức thế kỷ 20. Toàn cầu hóa, việc bãi bỏ quy định và công nghệ tiên tiến, đặc biệt là mạng Internet, cung cấp cho người tiêu dùng vô số lựa chọn, thông tin đáng tin cậy về những lựa chọn đó và khả năng tương tác với nhiều người mua khác. Đột nhiên, khách hàng chịu trách nhiệm và kỳ vọng về giá trị của sản phẩm, dịch vụ nhanh chóng, thuận tiện, thân thiện và tốt nhất là miễn phí.

Kết quả, các công ty phải suy nghĩ về khách hàng theo một cách khác. Giới doanh nghiệp thế kỷ 20 đã quen với quan niệm rằng họ có thể khai thác và thao túng người mua. Nếu một vị khách không thích sản phẩm do công ty đang cung cấp, họ sẽ đáp trả: “Bạn nói thì chúng tôi biết vậy, nhưng đây là sản phẩm chúng tôi bán. Bạn ưng thì mua không thì thôi. Chúng tôi sẽ cân nhắc thay đổi ở phiên bản tiếp theo nhưng chắc là sẽ nhiều năm tới nữa.” Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, phương pháp này dần dần mất đi hiệu quả. Người khách đó sẽ nghĩ: “Tại sao chúng tôi phải đợi những vài năm? Nếu các anh không khắc phục ngay bây giờ thì tôi đi tìm người khác.”

Xem “khách hàng là thượng đế” ngay lập tức trở thành khía cạnh hiển nhiên nhất nhưng cũng khó thực hiện triệt để nhất trong tư duy Agile. Nguyên nhân là: Thật khó hiểu khi các nhà quản lý của thế kỷ trước, dù đã thuộc như vẹt những châm ngôn kiểu “Khách hàng là số một!” nhưng vẫn tiếp tục điều hành tổ chức bằng bộ máy cồng kềnh, trên bảo dưới nghe, cục bộ và tập trung tạo ra giá trị cho cổ đông. Bản chất của bộ máy quan liêu không phải là thờ ơ với khách hàng. Họ vẫn làm những gì có thể cho người mua nhưng chỉ trong giới hạn của hệ thống lẫn quy trình nội bộ. Có thể các doanh nghiệp vẫn khẳng định là mình luôn quan tâm đến khách hàng, nhưng nếu thông tin họ cần để trả lời những thắc mắc đơn giản của người sử dụng dịch vụ bị “chôn vùi” dưới tầng tầng lớp lớp hệ thống rời rạc liên lạc với nhau, hoặc nếu dịch vụ khách hàng phải bị cắt giảm để đạt mục tiêu lợi nhuận hằng quý, thì đó hẳn là trải nghiệm quá tệ đối với khách hàng. Họ cảm thấy bị đối xử bất công. Trong bộ máy này, “khách hàng là số một” chỉ là một khẩu hiệu: hệ thống nội bộ, quy trình và mục tiêu mới được ưu tiên. (Xem Hình 1-2)

Nhưng đối với tổ chức Agile, “tập trung vào khách hàng” mang ý nghĩa khác hẳn.

Hình 1-2: Tổ chức Agile và tổ chức quan liêu

Ở các doanh nghiệp thấm nhuần văn hóa này, mọi người say mê đem lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Mỗi người đều thấu hiểu người dùng cuối và biết được công việc của mình đang tăng thêm giá trị gì cho khách hàng hay không mang lại gì cả. Nếu câu trả lời là “không” thì ngay lập tức, câu hỏi được đặt ra là rốt cuộc, vì sao ta đang thực hiện việc đó. Doanh nghiệp điều chỉnh tất cả mọi thứ - từ mục tiêu, giá trị, nguyên tắc, quy trình, hoạt động, cấu trúc dữ liệu, động lực nhằm liên tục tạo ra giá trị mới cho khách hàng và loại bỏ không thương tiếc bất cứ thứ gì “vô tích sự.”

Đặc điểm thứ ba là Quy luật Kết nối. Người áp dụng tư duy Agile xem tổ chức như một mạng lưới người chơi minh bạch và linh hoạt, cùng hợp tác hướng đến mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng.

Trong những năm đầu của phong trào Agile, người ta thường cho rằng nếu công ty có thể xây dựng những đội nhóm có hiệu quả làm việc cao thì toàn bộ tổ chức sẽ thấm nhuần văn hóa Agile. Hóa ra không phải vậy. Nếu chỉ có vài nhóm tập trung hết sức để cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng nhưng phần còn lại trong doanh nghiệp vẫn được điều hành dưới bộ máy quan liêu, chăm chăm cắt giảm chi phí hoặc tăng giá cổ phiếu, thì vẫn chưa đủ. Dần dần, động lực như thế sẽ ngấm ngầm hủy hoại và giết chết tư duy quản trị Agile.

Vấn đề ngày càng lan rộng, ngay cả trong những tổ chức đang tích cực tiếp thu Agile ở cấp độ nhóm. Những cuộc khảo sát cho thấy khoảng 80% - 90% nhóm Agile cảm nhận được sự mâu thuẫn giữa cách hoạt động của nhóm với cách vận hành chung của cả doanh nghiệp. Trong phân nửa trường hợp đó, mức độ mâu thuẫn được coi là “nghiêm trọng”.

Quy luật Kết nối là biên giới hiện tại của phong trào Agile – làm thế nào để cả tổ chức thấm nhuần tư tưởng này. Đây là ngọn núi cheo leo cần phải vượt qua vì Agile đại diện cho một quan niệm hoàn toàn mới về tổ chức. Điểm mấu chốt trong tư duy quản lý thế kỷ 20 là quan điểm cho rằng doanh nghiệp là một bộ máy hoạt động ổn định, hiệu quả, hướng đến mục đích khai thác mô hình kinh doanh hiện có của nó. Như hai giám đốc điều hành Google – Eric Schmidt và Jonathan Rosenberg viết trong cuốn sách của mình: “Lối tư duy quản lý truyền thống dạy bạn rằng phải xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ, sau đó đóng sập pháo đài để cố thủ, bảo vệ nó bằng dầu sôi và mũi tên rực lửa.”14

Pháo đài được chỉ huy từ trên đỉnh xuống vì người ta cho rằng bộ phận trên đỉnh tháp sẽ bao quát tình hình rõ nhất. Pháo đài “được xây dựng nhằm giảm thiểu rủi ro và bảo vệ người dân bên trong thành”, John Kotter – giáo sư trường Kinh tế viết. Chúng ta “đang làm việc trong một hệ thống yêu cầu hầu hết nhân viên phải hiền lành, cam chịu, nhận lệnh từ cấp trên và hoàn thành những nhiệm vụ lặp đi lặp lại.”15 Việc khai thác mô hình kinh doanh hiện tại được ưu tiên hơn việc khai phá tiềm năng mới.

Trải qua nhiều thập kỷ, nhiều cải tiến đã được triển khai nhằm giảm bớt tính chất bất động của tổ chức, như xây dựng lực lượng đặc nhiệm, nhóm dự án đặc biệt, phòng chiến lược, đội ngũ tiên phong, bộ phận tự do phát kiến (skunk works), phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D), hệ điều hành kép, phễu kiến thức, tư duy thiết kế,...16 Tuy nhiên, đây vẫn chỉ là những thay đổi dựa trên quan niệm cũ xem doanh nghiệp như một cỗ máy bất động với nguyên tắc dưới báo cáo lên trên. Các sếp lớn tiếp tục bổ nhiệm sếp nhỏ và cứ theo cấp bậc như thế. Mỗi tổ chức hoạt động như một chiến hạm khổng lồ - đồ sộ, kỷ luật chặt chẽ nhưng chậm như sên và khó điều khiển.

Trái lại, khi cả doanh nghiệp thật sự tiếp thu văn hóa Aglie, nó sẽ vận hành giống một đội tàu cao tốc hơn là chiến hạm đồ sộ. Thay vì là cỗ máy ổn định, tổ chức trở thành mạng lưới hữu cơ của các nhóm hoạt động hiệu quả. Trong những tổ chức này, các nhà quản lý ý thức rằng năng lực nằm trong cả tập thể và sự đổi mới có thể đến từ bất cứ đâu. Toàn bộ doanh nghiệp, kể cả ban lãnh đạo đều tâm niệm về mục tiêu cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Các nhóm Agile rất chủ động và tương tác qua lại để giải quyết những vấn đề chung. Trên thực tế, tất cả mọi người đều chia sẻ suy nghĩ chung mà trong đó nhìn nhận và vận hành tổ chức như một mạng lưới các nhóm làm việc hiệu quả.

Một hiểu lầm thường gặp khác là cơ cấu của tổ chức Agile nhất thiết phải ngang hàng hoặc không phân cấp. Thực tế, trong những tổ chức Agile, người lãnh đạo vẫn giữ vai trò quan trọng là đề ra phương hướng cho công ty. Nhân viên vẫn bị sa thải nếu không hoàn thành nhiệm vụ. Chưa kể đến động lực gia tăng hiệu suất trong bộ máy Agile thậm chí còn quyết liệt hơn so với bộ máy quan liêu. Nhờ tính minh bạch tuyệt đối và bình đẳng trách nhiệm nên không có chỗ cho sự khuất tất. Ai cũng nắm được đầy đủ thông tin.

Tuy nhiên hệ thống cấp bậc trong tổ chức Agile chủ yếu dựa trên năng lực chứ không phải trên thẩm quyền. Vấn đề hiệu quả không nằm ở chỗ bạn có làm sếp hài lòng bằng cách thực hiện nhiệm vụ được giao hay không, mà là bạn có cung cấp thêm giá trị cho chủ nhân thật sự - khách hàng của bạn không. Tổ chức hoạt động với tinh thần tương tác, trao đổi tích cực, theo chiều ngang lẫn chiều dọc. Ai cũng có thể trò chuyện, giao tiếp với tất cả mọi người. Ý tưởng có thể sinh ra từ mọi nơi, mọi lúc, kể cả từ khách hàng. Giống như một mạng lưới, tổ chức sẽ trở thành một sinh thể sống, phát triển, học hỏi, thích nghi, trưởng thành với những thay đổi liên tục nhằm xác định và phát triển cơ hội mới, đem lại giá trị khác cho khách hàng. Nếu bám sát theo đúng tinh thần đó, việc liên tục tạo ra nhiều giá trị hơn cho người sử dụng nhưng thực hiện ít nhiệm vụ hơn sẽ đem về nguồn lợi nhuận dồi dào cho công ty.

Vì thế, tư duy Agile thổi bùng sự khác biệt giữa khai thác và khám phá. Tất cả nhân viên đều miệt mài khám phá nhiều cách gia tăng giá trị cho khách hàng.

Trong những năm đầu ra mắt phong trào Agile, phe chỉ trích cho rằng những đội nhóm nhỏ không bao giờ giải quyết được các vấn đề lớn và phức tạp. Nhưng hóa ra, khi những đội nhóm này liên kết thành một mạng lưới, trong đó mọi người giao tiếp bình đẳng với nhau, tập trung vào một mục tiêu chung và hoạt động theo cùng tiến độ thì có thể xử lý nhiều vấn đề tầm cỡ, rắc rối một cách linh hoạt không khác gì các nhóm nhỏ nhưng hiệu quả tốt hơn nhiều so với bộ máy quan liêu phân cấp từ trên xuống dưới.

Ba quy luật trên – thứ nhất, những nhóm nhỏ thực hiện các nhiệm vụ nhỏ theo chu kỳ ngắn lặp đi lặp lại để cung cấp giá trị cho khách hàng; thứ hai, mỗi nhân viên cần nắm vững mục tiêu liên tục gia tăng giá trị cho người sử dụng; và thứ ba, tất cả phối hợp làm việc trong một mạng lưới giàu tính tương tác – là ba nguyên tắc đã giúp Spotify đưa ra danh sách bài hát phù hợp với gu riêng của hơn 100 triệu người dùng mỗi tuần. Đây cũng là ba nguyên tắc đang hỗ trợ Barclays trở thành ngân hàng có khả năng cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng, dễ dàng, thuận tiện; đồng thời giúp mạng lưới quản lý của Ericsson tạo ra nhiều giá trị hơn cho công ty khách hàng trong thời gian ngắn hơn.

Khi ba nguyên tắc này được thực hiện, mọi người trong tổ chức sẽ cùng chia sẻ cách hiểu khác về việc làm thế nào thế giới thực hiện công việc cũng như làm thế nào để tương tác với thế giới để hoàn thành nhiệm vụ. Vô số ý tưởng “ngược đời” sẽ được nảy sinh như người quản lý không thể ra lệnh cho cấp dưới làm gì; công ty sẽ kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách ngừng tập trung vào việc kiếm tiền; muốn giải quyết các vấn đề lớn thì cần lập những nhóm nhỏ, chia thành nhiều nhiệm vụ nhỏ với chu kỳ công việc ngắn – chung quy lại là thu nhỏ mọi thứ từ A đến Z; hiệu quả kiểm soát được tăng lên khi loại bỏ việc kiểm soát.

Khi một quản lý truyền thống bất ngờ “va phải” một tổ chức có nhiều ý tưởng kỳ quặc như thế thì y như đặt chân tới một đất nước xa lạ - nơi tất cả mọi thứ đều khác “một trời một vực”, nơi mà “có” có thể nghĩa là “không”, nơi giá cả cố định vẫn có thể “cò kè” và tiếng cười đôi khi mang nghĩa là tức giận.17 Những dấu hiệu quen thuộc cho phép khách du lịch cư xử như ở chốn quê nhà đều vắng bóng. Lúc này, họ chỉ gặp toàn quy tắc mới mẻ, kỳ quặc và khó hiểu. Kết quả, du khách trở nên bối rối, hoang mang và không biết ứng phó như thế nào. Họ cảm thấy vô định và bất lực cho đến khi nắm bắt được tình hình đang diễn ra, học hỏi những tín hiệu mới của quốc gia khác và “nhập gia tùy tục”.

Đây là lý do vì sao tư duy Aglie không thể được thực hiện với giả định về thực hành quản trị hiện tại. Agile nghĩa là nắm lấy một cách cơ bản nhiều giả thuyết khác biệt nhau. Các nhà quản lý truyền thống thường không mấy dễ chịu về điều này. Nó không hề dễ dàng. Ban đầu, họ sẽ cảm thấy không ổn. Giống như việc học ngoại ngữ với ngữ pháp hoàn toàn khác. Chỉ có trải qua thời gian, thông qua kinh nghiệm thực tế và thực tiễn, Agile mới biến thành bản năng thứ hai và tự động thể hiện. Đây không phải là việc “sử dụng công cụ Agile và các quy trình”, mà là việc thể hiện đầy đủ hơn tư duy Agile và rèn luyện ký ức cơ bắp* liên quan.

* Muscle Memory (Ký ức cơ bắp): Khi chúng ta lặp đi lặp lại một hành động nào đó, bộ não sẽ dần ghi nhớ.

Cuối cùng, Agile là việc hiểu biết và tương tác với thế giới theo một tư duy khác. Theo nghiên cứu của chúng tôi, nếu thiếu tư duy này, dù bạn áp dụng chính xác mọi công cụ, quy trình và thực hành đúng y như sách thì cũng chẳng thu được lợi ích gì. Ngược lại, nếu các thành viên trong tổ chức phát triển được tư duy Agile thì vấn đề sử dụng công cụ, quy trình và luyện tập hầu như không còn quan trọng nữa. Tư duy sẽ định hướng mọi thứ đi đúng đường ray. Suy cho cùng, Agile chính là một tư duy.

Trong ba quy luật trên, điều đầu tiên – theo nguyên tắc, công việc nên được thực hiện trong nhóm nhỏ theo nhiều chu kỳ ngắn hạn – được biết đến nhiều nhất trong thế giới Agile vì đây là ý kiến nhận được nhiều sự chú ý nhất trong thời gian đầu triển khai văn hóa làm việc này.

Nhưng chính quy luật thứ hai – mục tiêu trọng yếu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng – mới là quan trọng nhất, bởi lẽ nó giải thích hợp lý cho cả hai điều kia và giúp chúng ta hiểu tường tận nguyên nhân vì sao một tổ chức Agile lại hoạt động theo cách như vậy.

Tuy nhiên, ”đinh chốt” của quản lý Agile thật ra nằm ở điều thứ ba: Tác động của những đội ngũ làm việc hiệu quả và việc tập trung vào khách hàng sẽ không phát huy lợi ích tối ưu nếu toàn bộ tổ chức không hoạt động như một mạng lưới tương tác tích cực. Đó là khi ba điều luật cộng hưởng với nhau, cùng hướng đến một mục tiêu chung bên ngoài để tạo nên sự bùng nổ về giá trị gia tăng xuất phát từ việc thật sự tiếp thu văn hóa quản lý Agile.

Như vậy, phương pháp quản lý Agile hoạt động dựa trên ba quy luật. Tất cả cùng tạo ra nền tảng cơ bản cho một tổ chức. Ba quy luật giúp ta hiểu được vô số cách triển khai Agile có thể - hay không thể áp dụng vào một bối cảnh cụ thể. Thực tế có thể thay đổi nhưng tư duy Agile vẫn luôn duy trì áp dụng ba nguyên tắc này. Lối tư duy đó đưa ra một hướng dẫn bền vững về những việc mà một tổ chức cần thực hiện để triển khai mô hình quản lý mới.

BẢNG 1 – 1

TUYÊN NGÔN PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM AGILE

Chúng tôi đang phát hiện phần mềm tốt hơn bằng việc thực hiện nó và giúp đỡ người khác thực hiện. Qua công việc này, chúng tôi đi đến việc đánh giá cao:

• Cá nhân và sự tương tác hơn là quy trình và công cụ

• Phần mềm hiệu quả hơn là tài liệu đầy đủ

• Cộng tác với khách hàng hơn là đàm phán hợp đồng

• Phản hồi trước sự thay đổi hơn là bám sát kế hoạch

Mặc dù các điều ở bên phải cũng quan trọng nhưng chúng tôi đánh giá cao các mục ở bên trái hơn.

Bên cạnh đó, chúng tôi tuân theo những nguyên tắc sau:

1. Ưu tiên cao nhất của chúng tôi là làm hài lòng khách hàng bằng việc chuyển giao sớm và liên tục những phần mềm có giá trị.

2. Đón nhận việc thay đổi yêu cầu, dù xảy ra muộn trong quá trình phát triển. Các quy trình Agile tận dụng sự thay đổi để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho khách hàng.

3. Thường xuyên chuyển giao những phần mềm chạy tốt cho khách hàng, từ vài tuần đến vài tháng và luôn ưu tiên thời hạn ngắn hơn.

4. Nhà kinh doanh và lập trình viên phải thường xuyên làm việc với nhau trong suốt dự án.

5. Xây dựng dự án với những con người giàu động lực. Tạo cho họ môi trường để phát triển và hỗ trợ khi cần thiết, đồng thời tin tưởng họ sẽ hoàn thành công việc.

6. Phương pháp truyền đạt thông tin hiệu quả nhất tới nhóm phát triển và trong nội bộ nhóm phát triển là đối thoại trực tiếp.

7. Phần mềm chạy tốt là thước đo tiến độ quan trọng nhất.

8. Quy trình Agile thúc đẩy sự phát triển bền vững. Các nhà tài trợ, kỹ sư phần mềm và người dùng nên duy trì một nhịp độ liên tục không giới hạn.

9. Liên tục quan tâm đến kỹ thuật xuất sắc và thiết kế tốt để gia tăng độ linh hoạt.

10. Sự đơn giản – nghệ thuật tối đa hóa khối lượng công việc hoàn thành – là điều cốt yếu.

11. Những cấu trúc, yêu cầu và thiết kế tốt nhất sẽ do các nhóm tự tổ chức làm ra.

12. Đội sản xuất sẽ thường xuyên suy nghĩ về cách làm sao để trở nên hiệu quả hơn, sau đó điều chỉnh và thay đổi hành vi cho phù hợp.

Kent Beck, James Grenning, Robert C. Martin, Mike Beedle, Jim Highsmith, Steve Mellor, Arie van Bennekum, Andrew Hunt, Ken Schwaber, Alistair Cockburn, Ron Jeffries, Jeff Sutherland Ward Cunningham, Jon Kern, Dave Thomas, Martin Fowle, Brian Marick,

© 2001 Các tác giả trên. Tuyên bố này cho phép sao chép tự do dưới bất kỳ hình thức nào nhưng chỉ trong phạm vi toàn bộ thông báo này.

BẢNG 1 – 2

TỪ ĐIỂN THUẬT NGỮ: ĐỊNH NGHĨA VỀ AGILE, SCRUM, DEVOPS, KANBAN, LEAN

Agile là một phong trào bắt đầu từ năm 2001. Đây là bộ giá trị và nguyên tắc xuất phát từ Tuyên ngôn Agile năm 2001, dù trước đó đã có một số tiền đề như “chất lượng” và “tư duy thiết kế”. Tuyên ngôn này lần lượt cho ra đời nhiều phương pháp quản trị khác nhau, bao gồm Scrum, DevOps, Lean và Kanban. Dần dần, nó phát triển thành một phong trào tập hợp những người có chung hệ tư duy cụ thể, xem việc liên tục tạo ra giá trị cho khách hàng là mục tiêu công việc quan trọng nhất. Phong cách Agile sử dụng các phương pháp lặp đi lặp lại (iterative), tăng dần (incremental) khi làm việc theo nhóm nhỏ, hướng đến việc tạo ra sự linh động trong toàn doanh nghiệp bằng cách hoạt động như một mạng lưới.

Scrum là phương pháp quản lý Agile quan trọng nhất. Scrum xây dựng một đội ngũ liên chức năng chịu trách nhiệm tạo ra giá trị cho tổ chức và khách hàng, với các vai trò đặc biệt là Chủ sở hữu sản phẩm (Product Owner ) và Quản lý Scrum (Scrum Master ). Nhóm tôn trọng sự đóng góp của từng cá nhân và phát triển dựa trên những điểm mạnh về tính trách nhiệm, mối quan hệ sâu sắc giữa người với người, sự hợp tác và tinh thần đồng đội. Các quản lý không còn là ông chủ mà là những huấn luyện viên có vai trò loại bỏ chướng ngại vật, dọn đường cho cả đội, duy trì sự tập trung và sáng tạo để cung cấp giá trị cho khách hàng.

DevOps (từ ghép giữa “development” - phát triển và “operations” - vận hành) là một văn hóa, phong trào và thực tiễn chú trọng vào sự hợp tác, giao tiếp của kỹ sư phần mềm lẫn các chuyên gia công nghệ thông tin khác, trong khi tự động hóa quy trình phân phối phần mềm, thay đổi cơ sở hạ tầng bằng cách tiến hành đổi mới với tốc độ cực kỳ nhanh.

Kanban là một hệ thống lập kế hoạch để phát triển phần mềm, sản xuất tinh gọn và sản xuất đúng lúc. Kanban cũng được dùng làm hệ thống kiểm soát hàng tồn kho nhằm kiểm soát chuỗi cung ứng. Một trong những lợi ích chính của Kanban là thiết lập giới hạn số lượng công việc tối đa đang được xử lý, tránh cho hệ thống bị quá tải.

Lean là phương pháp mang tính hệ thống, được dùng để loại bỏ lãng phí trong một hệ thống sản xuất hoặc phần mềm. Về cơ bản, Lean tập trung xác định rõ những việc đang gia tăng giá trị bằng cách giảm bớt những việc khác không thực hiện mục tiêu đó.

Lean Startup là một phương pháp phát triển doanh nghiệp và sản phẩm dựa trên giả định rằng nếu các công ty đầu tư thời gian vào việc liên tục tìm hiểu nhu cầu sớm của khách hàng, họ có thể giảm rủi ro thị trường, bớt nhu cầu tìm kiếm tài trợ trong giai đoạn đầu của dự án và nâng cao cơ hội đến đích thành công.

Design Thinking (Tư duy thiết kế) là phương pháp đổi mới lấy con người làm trung tâm nhằm tìm cách kết hợp nhu cầu của con người với năng lực công nghệ và các yêu cầu đối với thành công của doanh nghiệp. Hiện nay, tư duy thiết kế đã vượt khỏi lĩnh vực thiết kế và được áp dụng rộng rãi trong nhiều công ty cũng như các vấn đề xã hội khác.1

Nguồn tham khảo

1. Trích nguồn từ Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (1969); R. McKim, Experiences in Visual Thinking (1973); B. Lawson, How Designers Think (1980); và R. Buchanan, “Wicked Problems in Design Thinking,” Design Issues (1992). Tư duy thiết kế đã được điều chỉnh phù hợp hơn với các mục đích kinh doanh nhờ tổ chức tư vấn IDEO.

Chương 2

Quy luật nhóm nhỏ

Nhiệm vụ cơ bản của chúng ta là đạt được những thành quả khiêm tốn trong những tổ chức đồ sộ.

- E.F.Schumacher^1 -

Bạn hãy thử tưởng tượng thế này. Bây giờ là năm 1997, bạn vừa nảy ra một ý tưởng hay ho: thiết kế một thiết bị cầm tay mỏng nhẹ, nhỏ xinh vừa đủ để đút gọn vào túi, kiêm nhiệm nhiều chức năng khác nhau mà chỉ cần lướt nhẹ ngón tay là thực hiện được ngay. Nó đóng vai trò của điện thoại di động, sổ danh bạ, bản đồ, hệ thống định vị, hộ chiếu, máy nghe nhạc hoặc xem phim, ti vi, máy ảnh, đèn flash, từ điển, đồng hồ bấm giờ, đồng hồ báo thức, máy dịch thuật, điều khiển từ xa, kho lưu trữ báo và tạp chí của thế giới, thư viện chứa ngàn cuốn sách, và còn hơn thế nữa. Chưa hết, thiết bị có thể phản hồi với tốc độ nhanh như chớp và linh hoạt điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của từng người và sở thích của hàng triệu người dùng trên thế giới.

Nghe ổn chứ hả? Bạn chắc mẩm một sản phẩm như vậy sẽ chinh phục khách hàng. Nhưng làm sao biến nó thành hiện thực đây? Ừm, lúc này là năm 1997 nên bạn sẽ tuân theo các quy định quản lý tốt nhất lúc bấy giờ. Trước hết, bạn mất vài năm để thuyết phục mọi người ủng hộ tính khả thi của dự án, đồng thời thuyết phục ban chiến lược của một tập đoàn lớn chịu đầu tư thiết kế, xây dựng và tiếp thị cho thiết bị mới mẻ, thú vị này. Sau khi được chấp thuận, bạn tập hợp cả đội ngũ khổng lồ gồm nhà thiết kế lẫn kỹ sư, tốn thêm vài năm để phát triển những chi tiết kỹ thuật theo kế hoạch đã định nhằm chuyển giao và tích hợp các bộ phận khác nhau của thiết bị. Tiếp theo, bạn tuyển hàng trăm ngàn kỹ sư và lập trình viên để xây dựng nó. Bạn còn thuê mười ngàn quản lý phụ trách giám sát và kiểm soát nhằm đảm bảo sản phẩm được bàn giao theo đúng kế hoạch và thời gian. Bạn thiết lập những hệ thống báo cáo đồ sộ để ban quản lý cấp cao biết được chính xác từng đồng ngân sách đã được tiêu ra sao và quy trình nào được thực thi đối với từng bộ phận, nhờ vậy giảm thiểu được rủi ro. Bạn thành lập một hệ thống nhiều ban điều phối để đảm bảo rằng tất cả đơn vị sẽ phối hợp ăn ý với nhau như một dàn nhạc giao hưởng.

Kết quả ra sao? Nhiều năm đã trôi qua và hàng tỷ đô la bị tiêu tốn, bạn nhận thấy ngày sẵn sàng tung sản phẩm ra thị trường vẫn còn xa tít tắp. Những vấn đề kỹ thuật cứ lặp đi lặp lại và dường như tăng theo cấp số nhân. Việc phối hợp giữa các đơn vị là một vấn đề đau đầu kinh niên mặc dù ban điều phối đã bỏ ra rất nhiều thời gian và nỗ lực khắc phục. Họ gay gắt “điểm mặt” người phải chịu trách nhiệm cho các vấn đề kỹ thuật và gây ra chậm trễ. Mặc dù nhiều thành phần riêng rẽ có vẻ đầy triển vọng nhưng khi ráp lại thường không tương thích với nhau. Đơn vị này đổ lỗi cho đơn vị kia nhưng rốt cuộc, chẳng ai có thể “đứng mũi chịu sào” và giải quyết vấn đề triệt để. Ngay cả khi tìm ra giải pháp cho bài toán hiện tại thì chúng lại tiếp tục tạo ra bài toán khác. Tệ hại hơn, bạn ngờ rằng vẫn còn cả khối vấn đề kỹ thuật tiềm ẩn đang chực chờ bùng nổ bất cứ lúc nào. Và thiết bị của bạn vẫn còn nhiều năm nữa mới sẵn sàng bước ra thị trường.

Khi tổ chức công việc theo cách này, bạn từng hy vọng sẽ đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Nhưng bạn thấy đấy, hiện giờ thứ mà bạn có được lại hoàn toàn trái ngược: tính phi kinh tế quy mô*. Chi phí liên quan đến việc tổ chức và phối hợp quá nhiều người lẫn đơn vị đang tăng lên chóng mặt hơn bất kỳ giá trị gia tăng nào mà những nhân viên đó có thể tạo ra. Và liệu họ có hoàn thành được công việc hay không vẫn là một câu hỏi còn để ngỏ^2.

* Tính phi kinh tế quy mô (diseconomies of scale) là sự gia tăng có thể xảy ra của đơn phí hay chi phí bình quân dài hạn khi quy mô sản lượng của doanh nghiệp tăng quá một điểm giới hạn nào đó

Đáng buồn thay, sau nhiều năm nỗ lực và chi hàng tỷ đô, ban quản lý quyết định phải hủy bỏ dự án của bạn. Vì một đối thủ cạnh tranh thực tế - Apple – đã phát triển sản phẩm tương tự vào năm 2007, đưa nó từ một ý tưởng mơ hồ bước ra thị trường chỉ trong vòng 18 tháng với chi phí rất thấp so với chi phí quản lý truyền thống.

Làm sao họ có thể làm được điều đó? Thay vì xây dựng một thiết bị cực kỳ phức tạp với một tổ chức rắc rối theo các thông số kỹ thuật chi li, Apple làm ngược lại. Họ thiết kế và xây dựng một thiết bị tương đối đơn giản – iPhone – phát triển qua các chu kỳ ngắn lặp lại và nâng cấp đều đặn. Thay vì tuyển hẳn hàng trăm ngàn kỹ sư để xây dựng hệ thống triển khai phần mềm cứng nhắc, Apple thiết lập nền tảng công nghệ và mời rất nhiều nhóm kỹ sư phần mềm độc lập. Họ tưởng tượng và sáng tạo ra các ứng dụng có mục đích cụ thể nhằm đáp ứng từng nhu cầu có thể có của người dùng, đồng thời trực tiếp giới thiệu tính năng đó đến khách hàng của Apple. Khi kết hợp lại, các ứng dụng có thể thực hiện gần như vô số chức năng. Tự khách hàng sẽ quyết định ứng dụng nào có ích cho nhu cầu của riêng họ và cài đặt thiết bị theo sở thích cá nhân. Kết quả cho ra đời một thiết bị đa năng được tối ưu hóa, “gãi đúng chỗ ngứa” và chinh phục hàng trăm triệu người dùng – một chiến công ngoài sức tưởng tượng đối với những phương pháp quản trị truyền thống. Thay vì mở rộng tổ chức để giải quyết vấn đề phức tạp, Apple đã thu nhỏvấn đề thành những mảnh ghép rất khiêm tốn mà các đội nhóm nhỏ, độc lập có thể thực hiện theo quy trình lặp lại, song song đó là trực tiếp ghi nhận phản hồi từ khách hàng.

Thành công của Apple thường được cho là nhờ vào một tay thiên tài Steve Jobs. Tài tiếp thị siêu đẳng. Khả năng thiết kế vượt trội. Quan tâm đến từng chi tiết. Suy nghĩ đột phá. Quyết tâm sắt đá phải giải quyết cho được vấn đề. Tất cả đều chính xác. Tuy nhiên, điều thường bị bỏ qua là những yếu tố này đã không thể phát huy tác dụng nếu Apple không phát triển một thiết bị phần cứng tương đối đơn giản theo phong cách lặp lại, và đưa ra nền tảng để huy động các nhà thiết kế phần mềm tự do: hàng trăm ngàn nhóm lập trình viên miệt mài đóng góp tài năng và sự khéo léo để xây dựng kho ứng dụng, đồng thời trực tiếp tương tác với khách hàng.

Quy luật Nhóm nhỏ thật sự rất đơn giản. Nó giả định rằng trong một thế giới VUCA đầy biến động, bất ổn, phức tạp và mơ hồ, các vấn đề lớn và phức tạp – trong chừng mực có thể – nên được chia thành nhiều phần nhỏ và giao cho nhiều nhóm nhỏ, tự chủ và đa chức năng thực hiện. Họ sẽ làm việc theo những quy trình ngắn lặp lại một cách ổn định, song song với việc nhanh chóng tiếp nhận phản hồi từ khách hàng và người dùng cuối. Thay vì xây dựng một tổ chức cồng kềnh, phức tạp để giải quyết những việc phức tạp, bây giờ, công ty sẽ chia bài toán thành các phần rất nhỏ để có thể kết hợp dần dần và linh hoạt điều chỉnh theo tình hình cập nhật thông tin nhanh chóng, mới mẻ của cả khách hàng lẫn công nghệ.

Các bài học về Quy luật Nhóm nhỏ vẫn đang được mọi người học hỏi. Nỗ lực thất bại trong việc sản xuất thiết bị cầm tay theo cách thức quản lý truyền thống (được kể ở đầu chương) chỉ là tưởng tượng, dù kỳ lạ thay, một số khía cạnh trong đó gợi nhớ đến lịch sử của Newton – thiết bị số hỗ trợ cá nhân do nguyên CEO của Apple, John Sculley, đã giám sát quá trình phát triển vào năm 1987 cho đến khi sản phẩm này bị Steve Jobs “ruồng bỏ” vào năm 1998.3

Những thảm họa thực tế phát sinh từ việc cố gắng quản trị các vấn đề phức tạp trong một bộ máy cồng kềnh, quan liêu là rất thật. Chẳng hạn, năm 2006, Không quân Hoa Kỳ khởi động một dự án nhằm hiện đại hóa cách thức quản lý logistics. Họ giao một hợp đồng trị giá 628 tỷ đô la cho Tập đoàn Khoa học Máy tính (Computer Sciences Corporation) với vai trò nhà tích hợp hệ thống; công việc của đối tác này là xác định, triển khai, tiến hành đào tạo và thay đổi hoạt động quản lý trước khi dự án ra mắt.4

Grover Dunn – giám đốc chuyển đổi của Không quân Hoa Kỳ cho biết: “Chúng tôi chưa bao giờ cố gắng thay đổi hết quy trình, công cụ và ngôn ngữ của toàn bộ 250.000 người trong lực lượng cùng một lúc, và về cơ bản, đó là việc chúng tôi sắp làm.”5 Elizabeth McGrath – Thứ trưởng Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ, giải thích: “Cách bắt đầu tiếp cận tương đương với vụ nổ Big Bang và sau đó chúng tôi đẩy mọi yêu cầu có thể vào chương trình khiến cho nó trở nên cực kỳ cồng kềnh và rắc rối.”6

Hơn bảy năm sau đó, dự án đã được tái cấu trúc vài lần. Cuối cùng, vào năm 2013, Lực lượng Không quân nhận thấy họ sẽ tốn thêm 1 tỷ đô la nữa để đạt được một phần tư khả năng dự kiến ban đầu. Thậm chí có kéo dài thêm bảy năm nữa thì hệ thống vẫn không sẵn sàng “ra lò”. Do đó, họ chấp nhận từ bỏ dự án, hủy dự án sau khi đã chi khoảng 1,3 tỷ đô la.

Có thể bạn sẽ nói rằng phương pháp chia nhỏ công việc chỉ phù hợp đối với thiết bị giải trí cá nhân như iPhone. Liệu nó có thật sự hiệu quả đối với một dự án công nghiệp quan trọng – nơi sản phẩm đòi hỏi độ đáng tin cậy cao – ví dụ như máy bay chiến đấu tàng hình?

Câu trả lời là phương pháp này đã phát huy hiệu quả rồi. Nhà chế tạo máy bay Thụy Điển, Saab, chính xác đã áp dụng Agile để phát triển và xây dựng máy bay chiến đấu Gripen.7 Cứ sau sáu tháng, Saab cho ra đời một phiên bản hệ điều hành máy bay phản lực mới nhanh , tiết kiệm, nhẹ nhàng, hiệu quả, mạnh mẽ hơn với thiết bị điện tử tối tân hơn và nhắm trúng mục tiêu tinh vi hơn. Các chuyên gia quốc phòng tầm cỡ gọi Gripen là “máy bay tàng hình chiến đấu tốt nhất thế giới.”8

Một nghiên cứu do nhà xuất bản quốc tế HIS Jane’s chuyên về lĩnh vực quốc phòng thực hiện đã so sánh chi phí vận hành của máy bay chiến đấu Gripen của Saab với máy bay F-16 và F-35 của Lockheed Martin, máy bay F/A-18 Super Hornet của Boeing, Rafale của Dassault và Typhoon của Eurofolder. Nghiên cứu kết luận rằng Gripen có “chi phí vận hành thấp nhất trong tất cả các loại trên, xét về mặt nhiên liệu, chuẩn bị và sửa chữa trước chuyến bay và bảo trì sân bay theo lịch trình, cùng với chi phí nhân sự liên quan.”9

Phần mềm ngày càng đóng vai trò quan trọng trong công tác thiết kế và phát triển của Gripen. Bill Sweetman – đã viết trong Aviation Week and Space Technology (tạm dịch: Tuần lễ hàng không và Không gian vũ trụ) rằng: “Câu hỏi hóc búa đối với những nhà thiết kế máy bay chiến đấu chính là bất kể tay nghề của bạn giỏi giang cỡ nào thì việc thiết kế và tạo những chiếc máy bay này rất tốn kém. Bên cạnh đó, vòng đời sản phẩm từ lúc ra đời đến lúc ‘về hưu’ lại quá ngắn so với tầm nhìn về chính trị hay công nghệ.” Máy bay Gripen của Saab được thiết kế để giải quyết vấn đề này. “Sản phẩm muốn tồn tại lâu dài thì phải có khả năng thích ứng, vừa thực hiện tốt chức năng của nó vừa phù hợp với đời sống.”10

Hiện tượng tương tự đang xuất hiện trong thế giới ô tô. Trong thế kỷ đầu tiên của lịch sử xe hơi, khi mua một chiếc xe, bạn sẽ “dính chặt” với nó. Nếu muốn một sản phẩm tốt hơn, ví dụ như đa năng hay chạy khỏe hơn, bạn cần tậu cái mới. Nhưng thời thế giờ thay đổi rồi. Chẳng hạn, Tesla có thể bổ sung tính năng mới vào những chiếc ô tô đã bán bằng cách tải phần mềm mới cho xe, như chức năng phanh tự động khi xe cảm nhận được va chạm sắp xảy ra, hệ thống tự động lái một phần và chương trình đỗ xe do robot điều khiển. Những tính năng này không phải chỉ có ở sản phẩm của Tesla mà cũng có ở những chiếc ô tô sang trọng khác như Audi hay Mercedes-Benz. Điểm khác biệt chính là xe hơi Tesla Model S được thiết kế để liên tục nâng cấp trong quá trình sử dụng. Tesla có thể bổ sung từ xa các chức năng quan trọng cho những chiếc ô tô đang được sử dụng.

CEO Elon Musk cho hay: “Thật sự chúng tôi đã thiết kế Model S thành một chiếc máy tính rất tinh vi hoạt động trên các bánh xe. Tesla là công ty chuyên về phần mềm lẫn phần cứng. Một bộ phận quan trọng của Tesla là công ty phần mềm ở Thung lũng Silicon. Chúng tôi xem việc cập nhật tính năng của ô tô giống như cập nhật ứng dụng trên điện thoại hay máy tính xách tay.”11

Vì thế, ô tô ngày càng giống với các thiết bị điện tử linh hoạt hơn là máy móc cơ khí. Tương tự như iPhone, xe hơi đang trở thành một nền tảng ứng dụng, có thể cải thiện chức năng đều đặn thay vì hoạt động cố định theo các tính năng cơ học được cài đặt sẵn tại thời điểm mua.

Để hiểu rõ về phạm vi ứng dụng của quản lý Agile, bạn nên nhớ rằng cách thức quản lý mới này chỉ liên kết với phần mềm kể từ sau năm 2001 và lịch sử của nó bắt nguồn từ việc sản xuất động cơ chất lượng ở Nhật Bản và Hệ thống sản xuất Toyota. Toyota bắt đầu bằng việc tự phân chia quy trình sản xuất. Họ thử nghiệm các hoạt động sản xuất nhỏ. Trái với quan điểm thông thường, công ty này phát hiện ra rằng khi một thay đổi nhanh chóng được thực hiện thì phương pháp làm việc qua các vòng lặp nhỏ theo yêu cầu thường hiệu quả hơn so với tiến hành sản xuất hàng loạt.12

Mô thức sản xuất này nhân rộng khắp Nhật Bản vào những năm 1970 và đến tận Hoa Kỳ vào những năm 1980. Người ta thấy rằng khi kỹ thuật lặp được triển khai tốt với quy mô công việc nhỏ, thì thời gian chu kỳ có thể giảm từ 10 đến 100%. Hàng tồn kho có thể giảm trên 90%, giải phóng số lượng tiền mặt khổng lồ. Bên cạnh đó, các hiệu ứng phụ bao gồm: giúp cải thiện chất lượng, nâng cao tinh thần học hỏi và giảm chi phí sản xuất.

Sau đó, phương pháp sản xuất theo vòng lặp được áp dụng cho quá trình phát triển sản phẩm mới, được mô tả trong một bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1986 của hai tác giả Hirotaka Takeuchi và Ikujito Nonaka – “Giải pháp mới trong việc phát triển sản phẩm mới.” Bài báo này để lại nhiều ảnh hưởng mạnh mẽ về sau. Tác giả viết:

Các công ty ngày càng nhận thấy rõ phương pháp truyền thống phát triển sản phẩm mới không thể hoàn thành nhiệm vụ. Thay vào đó, những doanh nghiệp Nhật Bản và Hoa Kỳ đang thử nghiệm một phương pháp toàn diện hơn – giống như trong môn bóng bầu dục, quả bóng được chuyền qua chuyền lại giữa các thành viên khi họ chạy trên sân.

Phương pháp toàn diện này có sáu đặc điểm: tinh thần dấn thân (built-in instability*), đội ngũ tự chủ, những giai đoạn phát triển chồng lên nhau, học hỏi nhiều chuyên môn, kiểm soát tỉ mỉ và tiếp thu thay đổi trong tổ chức. Sáu mảnh ghép này ăn khớp với nhau tựa như trò chơi ghép hình, tạo thành một quy trình phát triển sản phẩm mới nhanh chóng và linh hoạt. Một điều quan trọng không kém là phương pháp mới có thể đóng vai trò là tác nhân thay đổi: đó là phương tiện để “thổi” những ý tưởng và quy trình sáng tạo, định hướng thị trường vào một tổ chức già nua, cứng nhắc.13

* Một công ty hàng đầu có đặc điểm built-in instability sẽ: Thứ nhất, đặt ra mục tiêu rõ ràng nhưng đầy thách thức; thứ hai, không đưa ra định nghĩa sản phẩm hay cấu trúc phân chia công việc; thứ ba, cho nhóm dự án cơ hội để thử và sai.

Các ví dụ được nhắc đến trong bài báo này – Fuji- Xerox, Honda và Canon – đều là doanh nghiệp phần cứng, không phải phần mềm.

Năm 1990, cách thức làm việc theo nhóm nhỏ và quy trình lặp lại được phổ biến rộng rãi hơn với tên gọi “sản xuất tinh gọn (lean manufacturing)” trong quyển sách kinh điển The Machine That Changed the World (Tạm dịch: Bộ máy thay đổi thế giới).14 Mặc dù việc sử dụng phương pháp này một cách có hệ thống xuất phát từ phần cứng nhưng nó thật sự bắt đầu áp dụng cho phát triển phần mềm sau công bố Tuyên ngôn Linh hoạt năm 2001.

Chính xác thì những thực hiện nào sẽ tạo nên Quy luật Nhóm nhỏ? Một đáp án là “còn tùy.” Trong thập kỷ đầu tiên sau khi Tuyên ngôn Agile ra đời, đã nổ ra nhiều cuộc tranh luận gay gắt về “giải pháp Agile đích thực”giữa những người áp dụng nó. Một số người khăng khăng giải pháp đó là Scrum. Những người khác thì quả quyết kanban mới là đáp án. Nhiều người bị thuyết phục rằng câu trả lời là lean manufacturing - sản xuất tinh gọn. Rốt cuộc, người ta dần hiểu ra rằng đáp án cho câu hỏi này là một thứ hoàn toàn khác với tất cả những phương án trên. Quy luật Nhóm nhỏ liên quan đến tư duy, chứ không phải một bộ công cụ và quy trình cụ thể được viết ra trong hướng dẫn sử dụng. Nếu bạn đang nghĩ về Agile như bộ công cụ và quy trình thì bạn tìm nhầm rồi đấy. Bạn không thể đi tới cửa hàng để “mua một số sản phẩm quản trị Agile.”

Quy luật Nhóm nhỏ là giả định về cách thực hiện những công việc phức tạp. Trong bất kỳ tổ chức nào, hành động thực tế sẽ là kết quả tương tác giữa tư duy Agile và hoàn cảnh cụ thể của tổ chức đó. Đây là một nguyên nhân vì sao việc chỉ thuê chuyên viên tư vấn để “tập huấn nhân viên sử dụng các công cụ và quy trình quản lý Agile” hiếm khi đem lại kết quả hài lòng.

Trong vài năm qua, Hiệp hội Học tập và Ứng dụng Agile đã ghé thăm nhiều tổ chức thành viên để tìm hiểu những yếu tố liên quan đến việc triển khai thành công cách thức quản lý Agile.15 Mục tiêu là giúp các công ty tìm hiểu lẫn nhau, xem việc triển khai tư tưởng mới trong thực tế sẽ như thế nào. Kết quả, đối với mỗi trường hợp thành công, chúng tôi nhận thấy họ đều bắt đầu từ một số nguyên tắc chung và học hỏi người đi trước, sau đó phát triển một bộ hành động thực tế, đáp ứng nhu cầu và văn hóa riêng của tổ chức, đôi khi phù hợp với phong cách riêng của họ. Mặc dù không có “giải pháp chung thích hợp cho mọi doanh nghiệp” và không có “cách triển khai tốt nhất”, nhưng chúng tôi đã nhìn thấy thực tế quản lý có nét tương đồng. Những đặc điểm chính được liệt kê trong Bảng 2-1 sau đây.

BẢNG 2-1

NHỮNG THỰC HÀNH CHUNG CỦA CÁC NHÓM AGILE NHỎ

1. Làm việc theo đợt nhỏ. Để đương đầu với tính chất phức tạp và không thể đoán trước, công việc (trong chừng mực khả thi) sẽ được phân chia thành nhiều đợt mà trong đó, một vài giá trị tiềm năng cho khách hàng hoặc người dùng cuối sẽ được hoàn thành trong một chu kỳ ngắn. Khi nhóm làm việc theo các chu kỳ ngắn, dù trong những dự án phức tạp thì cũng dễ dàng kiểm soát mọi người có thực hiện đúng tiến độ hay không. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp sẽ quy định một thời hạn chung, thường là một, hai hoặc ba tuần nhưng ở những trường hợp khác, mỗi nhóm được tự do lựa chọn chu kỳ phù hợp.

Những tổ chức này đều nhận thấy kế hoạch đồ sộ và rắc rối thường chuốc lấy thất bại vì có nhiều điều chưa biết và thay đổi đang xảy ra quá nhanh nên họ không thể kịp điều chỉnh thích ứng. Phản hồi lại bằng cách suy nghĩ khác đi: chia nhỏ công việc, triển khai trong nhóm nhỏ, theo chu kỳ ngắn và nhanh chóng ghi nhận phản hồi – tóm lại, “thu nhỏ mọi thứ.”

2. Nhóm nhỏ đa chức năng. Nhiệm vụ giao cho các nhóm nhỏ, tự chủ, đa chức năng là hoàn thành cái gì đó có tiềm năng đem lại giá trị cho khách hàng. Quy mô của nhóm rất đa dạng. Một nguyên tắc rút ra từ kinh nghiệm là “từ năm đến chín”. Trong một số doanh nghiệp, các nhóm có từ 10 đến 12 thành viên. Ở những tổ chức khác, số lượng lại ít hơn. Thỉnh thoảng, người ta không gọi là nhóm mà gọi bằng từ khác, ví dụ như “tổ”, “đội” hoặc “tốp”. Từ “đội” còn được áp dụng trong dự án lớn hơn có nhiều nhóm nhỏ phối hợp với nhau.

3. Hạn chế lượng công việc được triển khai. Trong phương pháp quản trị Agile, các nhóm học cách tập trung vào khối lượng công việc có thể hoàn thành trong từng chu kỳ ngắn. Bằng cách giới hạn khối lượng nhiệm vụ được triển khai trong một thời điểm, rủi ro tồn đọng công việc được giảm xuống. Ôm đồm quá nhiều thứ cùng một lúc là đặc điểm phổ biến của các nhóm mới áp dụng giải pháp Agile và thường rơi vào bộ phận hành chính văn phòng – nơi công việc thường tích tụ chờ được giải quyết.

4. Tinh thần tự chủ. Sau khi xác định việc cần làm vào đầu mỗi chu kỳ ngắn, các nhóm sẽ tự quyết định cách thực hiện như thế nào. Trong từng trường hợp, công ty thường định ra các “nguyên tắc định hướng” cơ bản, nhưng sau đó, nhóm có quyền tự chủ về cách tiến hành. “Nguyên tắc định hướng” ở mỗi doanh nghiệp sẽ khác nhau. Một số nơi sắp xếp gần giống với Scrum trong những giai đoạn chạy nước rút (sprint) theo một tiến độ chung nhằm tăng cường năng lực quản lý phụ thuộc giữa các nhóm. Ở các doanh nghiệp khác, nhóm được trao quyền quyết định các vấn đề này. Và trong tất cả công ty, chúng ta đều thấy đưa ra quy định về cách lãnh đạo nhóm và trách nhiệm của nhóm. Tuy nhiên, phương pháp thực hiện công việc trên thực tế, trong từng trường hợp, sẽ tùy thuộc vào nhóm.

5. Hoàn thành nhiệm vụ. Một bài kiểm tra mức độ thành công trong việc triển khai Agile là liệu các nhóm có thường xuyên hoàn thành đầy đủ công việc vào cuối mỗi chu kỳ hay không. Việc duy trì khối lượng công việc nhỏ giúp nhóm “hoàn thành” một cách trọn vẹn, chứ không chỉ “gần xong”. Ý tưởng hoàn thành nhiệm vụ nghe có vẻ đơn giản đến ngớ ngẩn nhưng hóa ra, nó lại là một biến đổi lớn. Một lý do khiến những bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động quá chậm chạp là vì họ có một đống nhiệm vụ hoàn thành nửa vời và thường “khuyến mãi” nhiều vấn đề chưa được giải quyết. Tất cả “đẻ” thêm việc phải làm khi các nhiệm vụ được kết hợp với nhau: Thay đổi hoàn cảnh là một chức năng nhận thức tốn kém.

Trong lĩnh vực phát triển phần mềm, định nghĩa thông thường của việc “hoàn thành” bao gồm hoàn tất mã lập trình, các bài kiểm tra đơn vị, kiểm tra tích hợp, kiểm tra hiệu quả và được khách hàng chấp thuận sản phẩm. Tiêu chuẩn này rất khó đạt được nếu nhóm đang thực hiện một nhiệm vụ lớn. Bằng cách thường xuyên chia nhỏ nhiệm vụ, bạn sẽ tạo điều kiện xây dựng một môi trường minh bạch. Vào cuối mỗi chu kỳ, khách hàng có thể kiểm tra kết quả, nếu nhóm hoàn thành được sản phẩm không bị tồn đọng vấn đề, những trở ngại và trì trệ sẽ sớm được xác định sớm và không bị tích tụ lỗi kỹ thuật.

6. Làm việc không gián đoạn. Trong mỗi chu kỳ ngắn, các nhóm sẽ tập trung làm việc mà không bị gián đoạn. Một khi những việc cần ưu tiên cao được xác định ngay trước khi bắt tay vào thực hiện chu kỳ thì người quản lý cùng đội ngũ sẽ kiên trì với quyết định đó trong suốt chu kỳ.

7. Tổ chức họp ngắn hằng ngày. Theo quan sát của chúng tôi, họp ngắn hằng ngày giống như một “nghi thức” chung của mọi công ty, bất kể họ áp dụng phương pháp Agile cụ thể nào. Trong buổi họp, các nhóm chia sẻ với nhau về tiến độ công việc và xác định những chướng ngại cần loại bỏ. Chủ đề thảo luận có thể khác biệt đôi chút nhưng thường liên quan đến những việc đã làm, sẽ làm và khó khăn gặp phải. Trong cuộc họp này, các thành viên sẽ chung tay giải quyết vấn đề thay vì mỗi người phải tự mình vật lộn với nó. Người chủ trì buổi họp cũng là thành viên chứ trưởng nhóm không đứng ra điều khiển và kiểm soát tiến trình.

8. Minh bạch triệt để. Trong tất cả những chuyến ghé thăm doanh nghiệp, chúng tôi thấy việc “trình bày thông tin trên giấy” là một thói quen ấn tượng. Nhờ vậy, bất kỳ ai bước vào không gian làm việc của nhóm đều có thể liếc qua xem tình trạng hoạt động như thế nào và vấn đề có thể phát sinh ở đâu.

9. Khách hàng phản hồi sau từng chu kỳ. Cuối mỗi chu kỳ, các nhóm sẽ lấy ý kiến khách hàng. Sau đó cùng với các quản lý, nhóm tiến hành đánh giá kết quả đã đạt được so với phản hồi của người dùng và đưa nhận xét đó vào kế hoạch của bước tiếp theo.

10. Đánh giá phản hồi. Đánh giá, rút kinh nghiệm về những bài học sau mỗi chu kỳ ngắn và xây dựng kế hoạch cơ bản cho giai đoạn làm việc kế tiếp. Tương tự như trong cuộc họp hằng ngày, cuộc trao đổi sẽ do thành viên dẫn dắt chứ không phải quản lý.

Cách làm việc trên nổi lên từ kinh nghiệm thực tế và thử nghiệm sâu rộng. Nó có hiệu quả không? Google cho là có. Tại Google – “ban lãnh đạo của công ty từ lâu đã tin rằng việc xây dựng những đội ngũ giỏi nhất đồng nghĩa với việc kết nối những con người tài năng nhất,” Abeer Dubey, một quản lý của bộ phận Phân tích Con người cho biết. Nhưng khi nghiên cứu kỹ thì hóa ra không phải vậy. Một nghiên cứu toàn diện về những đặc trưng tạo nên một đội ngũ chất lượng cao cho thấy trên thực tế, hiệu quả làm việc không hề có mối tương quan nào với các cá nhân ở trong nhóm. Nghiên cứu được biết đến với tên gọi dự án Aristotle này chứng minh rằng thành phần của nhóm ít tác động đến hiệu quả công việc hơn so với năm động lực quan trọng do quản lý Agile thực hiện.16

1. Cảm giác an tâm. Liệu ta có thể đồng hành với nhóm mà không cảm thấy bất an hay lúng túng gì không?

2. Tin cậy. Chúng ta có thể tin tưởng nhau để hoàn thành xuất sắc công việc đúng hạn?

3. Có tổ chức và minh bạch. Những mục tiêu, vai trò và kế hoạch triển khai trong nhóm có rõ ràng không?

4. Ý nghĩa công việc. Chúng ta có đang nỗ lực làm một việc có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi người?

5. Tác động của công việc. Về cơ bản, chúng ta có tin rằng công việc mình đang làm thật sự có ý nghĩa?

Kết quả của việc áp dụng cách hành xử Agile vào công việc không chỉ giúp hoàn thành nhiệm vụ nhanh chóng hơn mà còn khiến nhân viên tận tâm với việc họ đang làm. Khác với môi trường công sở truyền thống chỉ có một phần năm người lao động thật sự cống hiến hết lòng, trong môi trường được quản lý Agile, mọi người luôn trong trạng thái “dòng chảy” – nghĩa là trạng thái hoàn toàn chìm đắm trong năng lượng dồi dào, tham gia trọn vẹn và tận hưởng quá trình thực hiện công việc đang làm, theo định nghĩa của Mihály Csíkszentmihályi. Khi người ta có thể nhìn thấy ý nghĩa của việc mình làm với đối tượng mà họ đang hướng tới, họ sẽ “toàn tâm toàn ý” cho việc đó.

Hiện tượng này giải thích cho động lực mạnh mẽ mà chúng tôi quan sát ở các nhóm trong hành trình ghé qua nhiều công ty. Khi chúng tôi hỏi nhân viên của những tổ chức này liệu họ có sẵn lòng quay lại làm cho một doanh nghiệp quản lý theo phong cách truyền thống nữa không, tất cả nhất loạt trả lời là “không bao giờ”.

Mặc dù có nhiều nét tương đồng rõ rệt trong cách áp dụng giải pháp Agile ở nhiều nơi nhưng mỗi doanh nghiệp đều đã phát triển phương pháp kết hợp độc đáo theo cách riêng của mình. Một sự kết hợp thú vị xuất hiện ở công ty thiết kế và phát triển phần mềm – Menlo Innovation ở Ann Arbor, Michigan, là “đứa con tinh thần” của vị CEO tràn đầy nhiệt huyết – Richard Sheridan cùng với nhà đồng sáng lập James Goebel. Menlo cung cấp các phần mềm ứng dụng theo yêu cầu khách hàng, đa số phục vụ cho giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp và thường tập trung vào những lĩnh vực trọng yếu như dược phẩm và chăm sóc sức khỏe. Điều tuyệt vời là Menlo niềm nở chào đón mọi người đến tham quan. Bạn có thể đến công ty ở Ann Arbor và quan sát môi trường làm việc này trong tương lai.

Sheridan chia sẻ nhiều về niềm vui ở nơi công sở hơn là về Agile. Vậy, khi khách đến tham quan doanh nghiệp để học hỏi về tư duy quản lý mới và phương pháp sản xuất tinh gọn, tại sao ông lại nói về niềm vui? “Đơn giản thôi,” Sheridan nói. “Điều chúng tôi nỗ lực thực hiện ở Menlo chính là giải phóng trái tim người kỹ sư, hướng đến việc giúp ích cho người khác. Các kỹ sư của chúng tôi có mặt ở đây để sản xuất ra một thứ khiến cả thế giới yêu thích, một thứ làm cho mọi người say mê. Tất cả những gì mà chúng tôi gọi là Agile hay Sản xuất tinh gọn, hay bất kỳ quy trình hữu danh nào khác, nếu được thực hiện tốt thì đều quy về một điểm: Chúng ta giúp ích cho người khác như thế nào.”

“Để làm được điều đó, chúng tôi đã vay mượn rất nhiều khái niệm,” Sheridan nói tiếp. “Đó là nguyên nhân vì sao bạn không thấy chúng tôi nhắc đến từ “Agile” quá thường xuyên. Người ta đến đây và nói: “Tôi thấy các anh rất giống một công ty hoạt động theo Agile. Tại sao lại không gọi tên như vậy?” Mục đích của chúng tôi làm những việc này không phải để trở thành doanh nghiệp Agile mà vì muốn tạo niềm vui cho người khác thông qua công việc của mình.”

Tất cả suy nghĩ này xuất phát từ khoảng hai mươi năm về trước, khi Sheridan phát điên lên với thực tiễn quản lý tồi tệ mà ông từng “nếm trải” khi còn là quản lý phát triển phần mềm. Trong doanh nghiệp của mình, Sheridan đặt ra mục tiêu dứt khoát là phải chấm dứt tình trạng làm việc khổ sở của nhân viên.

Trước khi thành lập Menlo Innovation, gần như việc duy nhất mà ông làm là xử lý những đợt khủng hoảng phần mềm khi hệ thống hỏng hóc hoặc gặp sự cố nghiêm trọng. Các quy trình quản trị truyền thống toàn gây ra ”các đám cháy lớn” và Sheridan phải đi dập lửa. Ông cảm giác mình không khác nào đội trưởng đội lính cứu hỏa. Đầu óc căng như dây đàn. Vì thế, nhà sáng lập Menlo quyết định xây dựng một doanh nghiệp không “đày ải” với nhân viên của mình – một doanh nghiệp không bắt mọi người liên tục trải qua những tình huống cấp bách trong trạng thái lo lắng cực độ. Ông muốn nhân viên tự hào về công việc họ đang làm và cách họ thực hiện nó. Ông muốn phần mềm được tạo ra bởi những con người hân hoan trước thành quả của bản thân chứ không phải căng thẳng mọi lúc mọi nơi.

“Niềm vui” không phải là từ ngữ thường gắn liền với môi trường làm việc thế kỷ 20. Những môi trường làm việc tốt có lẽ sẽ được mô tả là “hiệu quả”, “năng suất” hay thậm chí “bận rộn”. Nhưng “niềm vui” thì sao? Ngay khi bạn nghĩ về nó, bạn đã thấy có vẻ ngớ ngẩn rồi.

Tuy nhiên, khoảng mười lăm năm trước, Menlo Innovation đã làm được điều đó – duy trì một môi trường công sở mang lại niềm vui cho người lao động (nhà phát triển phần mềm) lẫn đối tượng của công việc (khách hàng) và cả những người sẽ sử dụng thành quả lao động đó (người dùng cuối). Theo Sheridan: “Chúng tôi không đời nào tin rằng mình có thể phục vụ tốt cho người khác trừ khi chúng tôi biết quan tâm đến nhóm của mình. Do đó, chúng tôi tạo ra một hệ thống trước tiên phải tập trung vào mục tiêu giúp đỡ mọi người và tạo ra thành quả tuyệt vời cho thế giới. Nhưng để làm được điều đó, chúng tôi đã phải xây dựng lại cách phát triển và thiết kế phần mềm.”

Mục tiêu của Sheridan trong việc tạo ra môi trường công sở tràn đầy niềm vui và hứng khởi là tạo điều kiện cho mọi người viết được mã lập trình đáng tin cậy, ít hỏng hóc và không cần sửa chữa. Ngược lại, yêu cầu này cũng phản ánh lĩnh vực hoạt động của Menlo – các thiết bị y tế phải “đảm bảo an toàn” (fail-safe). “Lần cuối cùng chúng tôi gặp trường hợp khẩn cấp về phần mềm là vào năm 2004,” Sheridan nói. “Chúng tôi có nhiều khách hàng khác nhau. Khi vừa bắt đầu làm việc với một khách hàng mới và ngay trong tuần đầu tiên, đội ngũ nội bộ đã khởi động một dự án lớn đang được phát triển trong nhiều năm qua và đó chính là thảm họa. Mọi người làm việc thâu đêm suốt sáng và cả cuối tuần, cố gắng chu toàn mọi việc. Nó ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty và làm giảm doanh số sản phẩm của chúng tôi trên thị trường.”

Ngược lại, Menlo tổ chức một môi trường làm việc nói không với tình trạng khẩn cấp. Khi nhân viên của công ty nhìn thấy những gì đang xảy ra với khách hàng, họ bảo: “Ồ, vậy ra khẩn cấp là như thế này đây!” Họ chưa bao giờ nhìn thấy nó. Chưa bao giờ trải nghiệm nên không biết nó là gì.

Sheridan nói: “Việc chúng tôi đang làm là tạo ra sự tự do thông qua kỷ luật. Đúng là chúng tôi đã xây dựng một nơi đầy ắp niềm vui, mọi người thích làm việc ở đây và toàn tâm toàn ý với công việc. Nhưng đồng thời, chúng tôi thiết lập kỷ luật bằng cách loại bỏ sự mơ hồ ở nơi công sở. Trong môi trường của chúng tôi, mọi người biết mình đang làm việc với ai và làm cho ai. Họ biết mình đang làm gì và thứ tự công việc như thế nào. Đó là phần kỷ luật. Một khi thiết lập được phần này, phần tự do sẽ phát triển mạnh mẽ. Tôi nói với nhân viên “Bây giờ bạn đã tự do theo đuổi công việc mình yêu thích mà chẳng có bất kỳ ai vỗ vai bạn, xen ngang và hỏi xem bạn đang làm gì và làm ra sao.”

“Chúng tôi có một quy trình và cả đội tin tưởng quy trình đó. Vì mọi người đều tin nên chúng tôi không cần ‘đi tuần’ để xem họ có đang thực hiện nhiệm vụ và làm việc của mình hay không. Quy trình mà họ nắm rõ thật sự đang bảo vệ họ. Nó rõ ràng đối với nhân viên lẫn khách hàng. Làm việc nhóm là điều bắt buộc. Sự hợp tác cũng thế. Chúng tôi nói rằng mình đang trao cho các nhóm ‘quyền hợp tác’. Bằng cách đặt ra ý tưởng làm việc theo các nhóm nhỏ, chúng tôi đang tạo không gian tự do để mọi người hợp tác với nhau.”

Bằng cách nào mà nhân viên Menlo hiếm khi rơi vào tình trạng khẩn cấp trong quá trình phát triển phần mềm? Một yếu tố đáng chú ý là là cách Menlo tiếp cận vấn đề của đội một cách liên tục. Hầu hết doanh nghiệp thực hiện cách quản lý Agile, chẳng hạn như Microsoft và Ericsson, đều nỗ lực duy trì nhân sự trong nhóm càng lâu càng tốt. Họ cho rằng những đội ngũ như thế sẽ dần dần giống như một đội thể thao vô địch, trong đó, mọi người hiểu rõ kỹ năng và phong cách của nhau. Hơn thế nữa, người lập trình là người hiểu rõ phần mềm nhất cũng như thích hợp để bảo trì nó hơn bất kỳ ai. Giao cho họ trách nhiệm khắc phục các vấn đề chất lượng sản phẩm của chính họ (“lỗi”) cũng mang lại cho họ động lực làm đúng ngay từ đầu. Những công ty này gần như xem bản thân đội nhóm chính là sản phẩm.

“Cách này hiệu quả đấy,” Sheridan mỉm cười, “miễn là nhóm đó sống dai và mọi người đừng bao giờ nghỉ phép! Chúng tôi thì làm ngược lại vì biết rằng khi phần mềm phụ thuộc vào thành viên của một nhóm, chúng tôi sẽ phải đặt câu hỏi: Chuyện gì xảy ra nếu [thành viên] nhóm này vắng mặt? Giả sử có bốn người làm trong một dự án theo phong cách truyền thống, mỗi người nắm độc quyền về mảng kiến thức và chuyên môn trong lĩnh vực của họ. Kết quả là bạn không thể hoạt động nếu lỡ có một chuyên gia vắng mặt và toàn đội sẽ gặp trục trặc. Bạn phải có thành viên phụ trách dữ liệu. Bạn không thể để mất thành viên then chốt. Bạn không thể thiếu người thiết kế phần mềm kết nối. Bởi lẽ họ là người duy nhất biết rõ về đoạn mã lập trình của mình. Trên thực tế, kiến thức về phần mềm chỉ có nội bộ nhóm đó nắm được. Điều chúng tôi cần là các nhóm và phần mềm không bị lệ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào.”

Ở Menlo, chu kỳ làm việc cực kỳ ngắn – chỉ trong một tuần và thành viên nhóm sẽ hoàn toàn thay đổi theo từng tuần. “Vì thay đổi thành viên thường xuyên nên mỗi nhóm sẽ làm việc với mã lập trình do ai đó viết vào tuần trước. Để đảm bảo hiệu quả, chúng tôi kiểm tra sản phẩm ngay tại chỗ để xem nó có đáng tin cậy và bền hay không. Nhóm mới cần hiểu được đoạn mã này để tạo ra các thay đổi hiệu quả. Nếu không hiểu, họ có thể tìm gặp thành viên đã viết ra nó. Có thể họ chỉ ngồi cách đó vài bước chân thôi. Trong quá trình này, nhóm ban đầu cũng tìm hiểu lại đoạn mã họ đã tạo ra và phát hiện ra những thứ họ nghĩ là dễ hiểu rốt cuộc lại chẳng dễ hiểu tí nào.

Sheridan nói tiếp: “Kết quả là mã lập trình được viết ra thực sự rất dễ hiểu, đáng tin cậy và bền. Đó chính là mục tiêu của chúng tôi. Khi lặp lại cách này nhiều lần mỗi tuần, cuối cùng, chúng tôi đã có được đoạn mã vững chắc, sáng rõ và nhiều người có thể bảo trì nó. Phương pháp này giúp chúng tôi phát triển và mở rộng mã, đồng thời không bao giờ phát sinh tình huống khẩn cấp.”

Yếu tố đáng chú ý thứ hai ở Menlo là cách tiếp cận nhân sự. Nhiều công ty cố gắng tìm đúng người phù hợp cho những kỹ năng mà họ cần như Python 4.6 hay Oracle 9.1.1.1 hay bất cứ thứ gì khác. Để giải quyết vấn đề này, họ cố gắng kết nối các kỹ năng cần có với một nhiệm vụ cụ thể dành cho người sở hữu các kỹ năng quý giá này.

Menlo lại đi ngược với số đông. Họ nỗ lực xây dựng văn hóa hợp tác, thích nghi, minh bạch và tin tưởng. “Văn hóa này bắt đầu từ quá trình tuyển dụng,” Sheridan chia sẻ. “Nhân viên của chúng tôi phải phù hợp với văn hóa này, nếu không, chúng tôi sẽ không thể duy trì nó dài lâu. Khi cần nhân sự mới, chúng tôi đưa những người đó vào nhóm và để họ ‘hẹn hò chớp nhoáng’ với mọi người. Câu hỏi được đặt ra luôn là: Bạn có thích làm việc với người đó không? Nếu thành viên cũ trả lời ‘có’, chúng tôi cho họ vào làm thử một ngày, rồi một tuần, một tháng. Nếu câu trả lời vẫn là ‘Có, tôi thích làm việc với anh/chị ấy’, thì họ được tuyển.”

Sheridan nói: “Chúng tôi phát triển quy trình phỏng vấn phù hợp với văn hóa công ty. Khi mới bắt đầu, chúng tôi không đặt quá nhiều câu hỏi. Không quá chú trọng vào CV mà quan tâm nhiều hơn tới sự phù hợp của ứng viên với văn hóa công ty. Chúng tôi không bắt đầu từ chỗ bạn thông minh thế nào. Không quan tâm bạn đã học những gì. Không hứng thú với trường đại học bạn đã học qua. Mấy thứ đó không hề quan trọng nếu bạn không tương thích với văn hóa của chúng tôi. Sau khi xác định bạn phù hợp, chúng tôi mới bắt đầu hỏi đến kỹ năng. Tuy nhiên, thẳng thắn mà nói, với một người phù hợp văn hóa thì việc học hỏi kỹ năng không quá khó khăn so với việc có thái độ và tư duy đúng đắn.”

Yếu tố ấn tượng thứ ba ở Menlo là “bắt cặp”: Mọi công việc đều được hoàn thành theo cặp. Theo phương pháp quản lý truyền thống, việc hai người làm việc chung một máy tính để thực hiện công việc của một người là kém hiệu quả. Các quản lý truyền thống cho rằng việc bắt cặp chắc hẳn sẽ giảm năng suất đi một nửa. Sheridan nghĩ ngược lại. Ở Menlo, tất cả nhiệm vụ đều do hai người thực hiện vì cách này cực kỳ hiệu quả. Năng suất đo được tăng trên 10% so với làm việc cá nhân.

Khi mới bắt đầu sự nghiệp, Sheridan từng gặp những người sếp mà hễ thấy hai người làm việc chung với nhau, liền cho rằng ít nhất có một người hoặc có lẽ cả hai đều đang “ăn không ngồi rồi” ngay lúc ấy. Họ xen vào cuộc trò chuyện và lôi “cặp đôi” đó quay lại công việc. Menlo thì trái lại. Sheridan nói: “Chỉ khi thấy ai đó ngồi một mình, chúng tôi mới thường hỏi ‘Tại sao anh/ chị lại không làm việc?’”

Menlo đang thực hiện cách quản lý mã lập trình để ai cũng có thể bảo trì nó thay vì sở hữu dẫn đến việc khó bảo trì. Menlo không phải công ty duy nhất tiến hành bắt cặp nhưng phương pháp này vẫn rất hiếm tổ chức áp dụng.

Điểm đáng chú ý thứ tư của Menlo là vai trò trọng tâm của các nhà nhân loại học. Sheridan bày tỏ: “Thật đáng buồn khi chúng ta đã tạo ra một ngành phần mềm thường sản xuất những công nghệ không phù hợp với nhu cầu của mọi người và đối xử với họ y như những “người dùng ngốc nghếch”. Chúng ta viết hướng dẫn để chỉ cho người dùng cách sử dụng một phần mềm không đáp ứng thật tốt yêu cầu của họ. Tại Menlo, chúng tôi làm hoàn toàn ngược lại. Chúng tôi muốn tạo ra phần mềm không cần đòi hỏi sách hướng dẫn hay nhân viên hỗ trợ. Chúng tôi muốn làm cho những người sắp sử dụng phần mềm mà công ty đang phát triển cảm thấy hài lòng, thích thú. Để làm được điều đó, chúng tôi nhiệt tình học hỏi từ đối tượng mà mình đang phục vụ - những người sắp tiếp xúc với phần mềm. Chúng tôi gọi đây là “ứng dụng nhân loại học vào công nghệ cao.”(high-tech anthropology)

“Các nhà nhân loại học của chúng tôi mang sự cảm thông, lòng trắc ẩn và những công cụ của nhân loại học bước ra thế giới. Họ đến các nơi công việc đang được thực hiện và không chỉ thấu hiểu mọi người, môi trường mà còn cả ngôn từ, luồng công việc, thói quen, những nỗi sợ và những giấc mộng nhân sinh, và [họ] thiết kế nên một phần mềm phù hợp với trải nghiệm đó.”

Bốn điểm ứng dụng đáng chú ý ở công ty Menlo – tuyển dụng, bắt cặp, thay đổi thành viên trong nhóm và dùng nhà nhân loại học không “tốt hơn” cách ứng dụng ở các tổ chức khác hay là một hình mẫu mà mọi doanh nghiệp nên cạnh tranh theo. Nó phù hợp với môi trường và văn hóa của Menlo. Nó có thể hoặc không thể phù hợp trong những tổ chức khác. Đây là các phương án mà những nơi khác có thể hoặc không thể ứng dụng. Một giải pháp không thể hiệu quả cho tất cả.

Quy tắc Nhóm nhỏ yêu cầu làm việc theo những chu kỳ ngắn. Microsoft và Ericsson thực hiện chu kỳ ba tuần. Menlo chọn kỳ hạn một tuần. Vậy một chu kỳ có thể ngắn đến mức nào? Khi tôi nghe nói về Etsy – một thị trường thương mại điện tử giao dịch các sản phẩm thủ công, đang phát triển nhanh chóng với trị giá tỷ đô và triển khai hơn ba mươi sáng kiến mỗi ngày, tôi lập tức cho rằng đây ắt hẳn là một nơi làm việc căng thẳng dữ dội. Do đó, tôi rất lấy làm ngạc nhiên khi phát hiện ra sự thật hoàn toàn ngược lại. Việc triển khai sáng kiến liên tục hóa ra không chỉ thúc đẩy sự đột phá mà còn “đánh bật” căng thẳng nơi công sở. Vẹn cả đôi đường.

Bảy năm trước, Etsy cải tiến phần mềm với tần suất hai đến ba tuần một lần – tốc độ này đã khá nhanh so với những doanh nghiệp khác tại thời điểm đó, chẳng hạn như Salesforce ra đời ba phiên bản mỗi năm hay Microsoft Office vài năm nâng cấp một lần. Giống như nhiều công ty, Etsy có các nhóm phát triển và triển khai phần mềm riêng biệt với nhau. Những lập trình viên và người vận hành sẽ thực hiện vô số thay đổi trên sản phẩm mà người lập trình đã tạo ra. Ngày làm việc lê thê và “thức khuya dậy sớm” là “đặc sản” ở Etsy, đặc biệt là khi có vấn đề xảy ra mà chuyện này thì thường xuyên như cơm bữa. Có những đợt sự cố thường xuyên và kéo dài. Hậu quả này phần nào bắt nguồn từ việc phần mềm do nhóm này viết ra nhưng lại được nhóm khác giới thiệu và vận hành.

Năm 2010, ban giám đốc Etsy bắt tay vào khắc phục tình trạng này. Họ cam kết “đổi mới hay là chết” và mong muốn giải quyết những trở ngại trong việc cải tiến, mở rộng một trang web vốn đã khổng lồ với hơn 60 triệu lượt xem mỗi tháng. Các nhà quản lý Etsy nhận thấy rằng chất lượng không chỉ liên quan đến việc viết mã lập trình chất lượng cao mà còn cần nâng cao khả năng thích ứng và phản hồi tức thì khi phát sinh vấn đề. Họ còn muốn sở hữu một đội ngũ kỹ sư mạnh mẽ có thể làm việc theo một nhịp độ ổn định. Giống như các doanh nghiệp ứng dụng quản lý Agile khác, Etsy tuân theo các nguyên tắc của Dan Pink – “tự chủ, tinh thông và tập trung vào mục đích.”18 Quan trọng hơn cả, họ muốn giảm bớt áp lực trong việc phát hành phiên bản cập nhật.

Etsy tiến hành tích hợp liên tục và kiểm tra tự động. Theo lý thuyết, việc này đảm bảo rằng mọi tác động đến từ bất kỳ thay đổi nào trên mã lập trình cũng có thể xác định ở một nơi giống như bản sao của trang web. Tuy nhiên, trên thực tế quá trình triển khai luôn xảy ra những điều ngoài dự tính. Thỉnh thoảng, người dùng sẽ làm những việc mà ta không ngờ tới, ví dụ như khi khởi động một đợt giảm giá sốc, trang web bị nhấn chìm với lượng người dùng ồ ạt truy cập cùng một lúc.

Hoặc có thể có những tương tác bất ngờ giữa phần cứng thực tế và phần mềm. Hay đôi lúc xảy ra một số thay đổi rất khó xác định chính xác nguyên nhân vấn đề. Etsy quyết định thu hẹp bài toán lại. Họ nhận ra, trong sự ngạc nhiên thích thú, rằng việc đưa ra những thay đổi nhỏ đều đặn giúp họ dễ dàng xác định và khắc phục trục trặc hơn. Để thực hiện cải cách này thì cần tiến hành một số cải cách cơ bản trong quy trình cài đặt và phê duyệt từ cấp quản lý. Thay vì đòi hỏi mọi thay đổi trên trang web phải thông qua ban quản lý, hiện nay, tất cả sự cải tiến đã qua kiểm tra đều được triển khai ngay lập tức. Những nhân viên đưa ra cải tiến cũng là người giám sát thực hiện.

Ban quản lý đề ra một tầm nhìn rõ ràng cho doanh nghiệp và cho nhân viên cống hiến hết mình, biến Etsy thành một sàn thương mại điện tử “sang xịn” về sản phẩm thủ công và cổ điển, tương tự như Spotify hướng đến việc cung cấp một nền tảng âm nhạc “vạn người mê”. Ở các công ty như Etsy và Spotify, mục đích không phải là vấn đề. Trong môi trường làm việc rộng mở và mang tính chiến lược, nhân viên được trao quyền thực hiện cải tiến thường xuyên. Nhiều thay đổi “ngầm” mà người dùng không bao giờ “biết mặt đặt tên” nhưng lại chính là thay đổi giúp nâng cao hiệu quả của trang web. Việc thử nghiệm diễn ra liên tục và nếu một cải tiến không đem lại lợi ích cho khách hàng thì sẽ bị loại bỏ ngay.

Một số thay đổi là các thử nghiệm nhằm xác định xem một sáng kiến nào đó có hiệu quả hơn hay không. Ví dụ, có nên cộng phí vận chuyển vào giá hàng hóa rồi ưu đãi “giao hàng miễn phí”? Sau một thử nghiệm, câu trả lời cho ý tưởng có vẻ hứa hẹn này hóa ra lại là không.

Kết quả đạt được là Etsy tạo ra một môi trường làm việc khác hẳn so với bảy năm về trước. Bên cạnh việc thúc đẩy tốc độ đổi mới nhanh chóng thì công việc cũng bớt căng thẳng hơn nhiều. Thay vì để “đội quân triển khai” một mình đương đầu với “núi” thay đổi, giờ đây, người nào đề ra cải tiến sẽ giám sát luôn quá trình thực thi. Cách này giúp họ mài giũa chuyên môn và có quyền tự chủ hơn. Các lập trình viên hầu như không còn phải thức khuya dậy sớm. Những đợt sự cố dai dẳng hầu hết lùi vào dĩ vãng. Dĩ nhiên mọi người vẫn căng thẳng khi xảy ra trục trặc nhưng tần suất đã giảm đi đáng kể và vấn đề dễ khắc phục hơn. Đội ngũ kỹ sư hiện nay quay lại lịch làm việc bình thường, nghỉ buổi tối và cuối tuần.

Với trung bình ba mươi thay đổi được triển khai trên trang web mỗi ngày, chúng ta đang nhìn thấy một cuộc đổi mới thần tốc. Mỗi thay đổi đều nhỏ nhưng một thay đổi nhỏ có thể tạo ra hiệu ứng đáng kể, thỉnh thoảng tăng thêm hàng triệu đô doanh thu. Tất cả thay đổi này “tích tiểu thành đại” với tốc độ ánh sáng và xoay quanh một chiến lược trung tâm, giúp cho việc cải cách và học hỏi diễn ra nhanh chóng cũng như tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc xác định và khắc phục mọi vấn đề có thể phát sinh.

Rõ ràng, quy trình này chỉ có thể phát huy hiệu quả trong môi trường văn hóa công sở đề cao sự tin tưởng và hợp tác. Liệu ta có thể tạo nên một đổi mới không gây căng thẳng và “nhanh như chớp” không? Kinh nghiệm ở Etsy cho ta thấy câu trả lời là “có thể”.

Vậy có thể duy trì lâu dài không? Năm 2015, Etsy cổ phần hóa. Thời gian sẽ cho chúng ta biết bước chuyển mình này có đặt văn hóa tổ chức trước bờ vực rủi ro hay không. Đã có những dấu hiệu đáng lo ngại về áp lực từ phía các nhà đầu tư muốn tối đa hóa lợi ích cổ đông. Nếu Etsy chịu đầu hàng trước những áp lực đó, nó có thể nhập vào các công ty theo đuổi lợi ích tài chính ngắn hạn với chi phí không đổi. Tương tự như Spotify cạnh tranh với Apple Music, cơ hội sống còn duy nhất của Etsy là đổi mới nhanh hơn đối thủ và khiến cho người tiêu dùng hài lòng đến mức Etsy trở thành một trải nghiệm không thể thiếu đối với nhiều khách hàng trung thành hơn.

Khi chạm trán với những nhóm Agile, các nhà quản lý truyền thống thường chế giễu: “Đội nhóm hả? Chả có gì mới ở đây. Lúc nào chúng tôi chẳng có đội nhóm. Cái này còn khuya mới là sáng kiến mới.”

Xét theo một nghĩa nào đó, họ nói đúng đấy. Như đã nói ở chương một, làm việc nhóm đã được đề cập đến trong nghệ thuật quản lý cả gần một thế kỷ. Tuy nhiên, nhiều nhóm chỉ là “hữu danh vô thực”. Khi trưởng nhóm hành động không khác nào ông chủ trong bộ máy phân cấp thì gần như chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi chẳng có bao nhiêu đội nhóm duy trì được hiệu suất làm việc cao.

Các nhóm thường được lập ra để giải quyết một số vấn đề cụ thể, ví dụ như Nghiên cứu và Phát triển hoặc dự án đặc biệt chứ không phải để quản lý hằng ngày. Người ta cho rằng bạn có thể duy trì kỷ luật nhờ làm việc trong một bộ máy phân cấp rõ ràng hoặc tạo ra đổi mới khi làm việc nhóm, chứ không bao giờ là hai trong một. Bạn bắt buộc phải chọn. (Xem Hình 2-2.)

Hình 2-2: Phương pháp quản lý truyền thống phải chọn lựa giữa kỷ luật và sự đổi mới

Kết quả của những cải cách theo cách quản lý Agile chính là ta không còn phải chọn lựa giữa thực thi kỷ luật và đổi mới nhờ làm việc nhóm. Phương pháp điều hành mới cho phép doanh nghiệp thực hiện đồng thời cả hai. Hiện nay, các nhóm có thể được lập ra để xử lý hầu hết công việc. (Xem hình 2-3.)

Hình 2-3: Quản lý Agile vừa duy trì kỷ luật vừa đổi mới

Những nhà quản lý khoa học nhân văn ở thế kỷ 20 luôn mong muốn thúc đẩy đội ngũ phát triển. Các nhà tâm lý, xã hội và tư vấn quản trị đã phân tích con người cần thứ gì và họ nên làm việc nhóm ra sao. Những nhân viên nào nhận thấy công việc của mình có ý nghĩa và cảm thấy mãn nguyện ở nơi làm việc với bầu không khí thân thiện chắc chắn sẽ đạt năng suất cao hơn. Các nhà quản lý được đánh giá là tử tế, chu đáo, có thể truyền cảm hứng và khai vấn cho nhân viên đương nhiên sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn những vị sếp khó tính và cáu kỉnh.

Người ta ra rả về đội nhóm ở khắp mọi nơi dù thực tế chẳng có mấy nhóm hoạt động hiệu quả. Họ nói về “tinh thần đồng đội”, “chiến thắng”, “tự thể hiện bản thân”, “xuất sắc”, “cam kết thực hiện mục tiêu”, “cầu toàn”...

Nhưng thường thì mấy lời hay ý đẹp về đội nhóm chỉ là tiếng vọng rầu rĩ của thực tế. Đó là những lời sáo rỗng, một thế giới huyễn hoặc của niềm vui giả tạo. Do đó, việc thực hiện trên thực tế chỉ là một bức tranh biếm họa xám xịt về thứ ngôn từ hoa mỹ dùng để khỏa lấp những kế hoạch. Thứ ngôn ngữ cổ tích đó kể về một tập đoàn đầy hấp dẫn.19

Trái lại, các nhà sáng lập phương pháp quản lý Agile lựa chọn những thuật ngữ vô cùng đời thường và thậm chí còn xấu xí nữa: “Khung làm việc” (Scrum), “Quản lý Scrum” (Scrum Masters), “Chủ sản phẩm”, “kanban”, “Biểu đồ công việc còn lại” (burndown chart), “phần mềm làm việc”, “đợt chạy nước rút” (sprint), “cuộc họp đứng hằng ngày” (standups) và không chỉ làm xong việc mà phải “hoàn thành triệt để”. Ở đây chẳng có nói bóng nói gió về phép màu hay sự quyến rũ, không có ngôn từ hoa mỹ khẳng định bản thân và không có tình bằng hữu giả tạo. Thay vào đó là sự tập trung cao độ để giải quyết vấn đề và cho phép mọi người hăng say làm việc mà không bị gián đoạn, khai thác chuyên môn thực tế, loại bỏ trở ngại và liên tục tạo ra giá trị cho khách hàng bất kể tình huống phức tạp, khó hiểu đến đâu.

Kết quả là các nhóm Agile hoạt động hoàn toàn khác với những nhóm sáng kiến ở thế kỷ 20.

● Ngôn từ của các nhóm thế kỷ 20 rất bay bổng, trong khi nhóm Agile sử dụng từ ngữ bình dân và thực tế.

● Các nhóm thế kỷ 20 thường giả định rằng vấn đề luôn đơn giản có thể giải quyết dứt điểm. Nhóm Agile chấp nhận rằng sự phức tạp không thể hiểu được, đặc điểm lắt léo của môi trường không ngừng biến đổi chính là bản chất nền tảng của cuộc chơi.

● Nếu những đội ngũ thế kỷ 20 gặp khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề quy mô lớn thì việc sử dụng các nền tảng và mạng lưới cho phép nhóm Agile mở rộng quy mô gần như vô hạn mà không bị cứng nhắc.

Những lý do trên giúp chúng ta thấy được vì sao Quy luật Nhóm nhỏ không chỉ là sự thay đổi về mặt thuật ngữ. Bằng phương pháp chia nhóm nhỏ đặc trưng để hoàn thành công việc triệt để, quản lý Agile đã thay đổi cơ bản cuộc chơi.

Nhìn lại, chúng ta có thể hiểu tại sao vấn đề mà các nhà lý luận nhân văn từng cố gắng giải quyết – cuộc chiến thắng thua giữa ông chủ và nhân viên – lại bất khả thi. Đó là cuộc chiến mà phần thắng hiển nhiên thuộc về phe ông chủ mặc dù chiến thắng đó sẽ tan thành mây khói trong tay họ vì người lao động mất tinh thần làm việc.

Tiếng nói của khách hàng thường chìm nghỉm giữa những cuộc đấu đá chính trị trong bộ máy quan liêu, giữa những phòng ban bưng bít như tháp ngà, đầy cạnh tranh và giữa những lịch trình quản lý khác biệt. Việc cần làm là thay đổi sân chơi từ cuộc xung đột được mất sang việc đem lại giá trị cho khách hàng để đôi bên cùng có lợi, thông qua việc hợp tác và tham gia giải quyết vấn đề. Nếu đội ngũ sáng kiến ở thế kỷ 20 thường tập trung vào nội bộ thì việc cần làm là chuyển hướng tập trung ra bên ngoài bằng cách liên tục tạo ra giá trị cho người dùng. Làm thế nào để đạt được điều đó? Đó là hàng loạt vấn đề mà chúng ta sẽ thảo luận ngay sau đây.

Chương 3

Quy luật khách hàng

Mọi sự thật trên đời đều phải trải qua ba giai đoạn. Đầu tiên, bị người đời chế nhạo. Tiếp theo, bị phản đối quyết liệt và cuối cùng được chấp nhận như một sự thật hiển nhiên.

- Arthur Schopenhauer -

Năm 1539, Nicolaus Copernicus – bác sĩ, nhà kinh tế học, nhà toán học và nhà thiên văn học bán thời gian người Ba Lan đã công bố một bài luận mà ông dày công nghiên cứu suốt nhiều năm. Bài luận giải thích một ý tưởng lạ lùng: Trái Đất quay xung quanh Mặt Trời. Ý kiến của ông đi ngược lại hiểu biết thông thường của số đông lúc bấy giờ. Rõ ràng ai cũng thấy là Mặt Trời quay quanh Trái Đất. Mỗi ngày, từ một vị trí cố định bất kỳ trên Trái Đất, con người nhìn thấy vầng dương mọc lên từ phía đông, dạo ngang bầu trời và lặn xuống phía tây. Hiển nhiên là như thế. Thế mà Copernicus lại bảo: “Hãy quên cái bạn vẫn biết đi. Quên những gì đôi mắt bạn đang mách bảo đi. Quên những cái người ta hằng tin sái cổ đi. Kiến thức phổ thông đó sai rồi. Trái Đất đang quay xung quanh Mặt Trời.”

Khi Copernicus trình bày ý tưởng này lần đầu tiên, dường như nó chẳng khác gì một mô hình toán học khác dành cho các nhà thiên văn và chiêm tinh học – một cách tính toán đường đi của các hành tinh đơn giản hơn. Tại thời điểm đó, thuyết Mặt Trời là trung tâm của Copernicus chưa đưa ra được dự đoán chính xác về các vị trí hành tinh so với thuyết Trái Đất là trung tâm.

Tuy nhiên, lý thuyết của ông thu hút các nhà thiên văn và chiêm tinh học vì đây là cách tìm hiểu về thiên đường đơn giản hơn cũng như đưa ra nhiều giả thuyết dễ khám phá thành công hơn.

Thoạt đầu, giới cầm quyền vô cùng háo hức. Năm 1533, khi Giáo hoàng Clement VII nhận được lời giải thích về lý thuyết này từ thư ký riêng Johann Widmannstetter, ông thích thú đến mức đã tặng Copernicus một món quà quý giá.

Giáo hoàng Clement không thật sự thấu hiểu rằng lý thuyết của Copernicus không chỉ là một mô hình toán học tính toán chuyển động của các hành tinh. Nó gắn liền với một thế giới quan hoàn toàn khác biệt. Thế giới quan đó ngấm ngầm làm suy yếu độ tin cậy của “thành trì” tôn giáo nói chung, Giáo hội Công giáo La Mã nói riêng, bên cạnh đó là quyền lực thiêng liêng của các vị hoàng đế – nền tảng cho các vương triều châu Âu tuyên bố tính hợp pháp của mình.3

Do đó, việc công bố học thuyết Copernicus bắt đầu không chỉ là sự thay đổi tư duy về thiên văn học (Hình 3-1). Đó còn là quá trình chất vấn không khoan nhượng về toàn bộ tổ chức trong xã hội, bao gồm các quyền lợi và đặc quyền của những cá nhân tình cờ được giao trọng trách trong Giáo hội Công giáo La Mã và trong chế độ quân chủ được khẳng định quyền lực bằng mệnh lệnh của Chúa.

Lúc này, người ta có thể chất vấn rằng những nhà cầm quyền của các thể chế kia có đang tạo ra thêm giá trị cho xã hội hay không. Dù nhiều người vẫn được nhìn nhận là bậc trị vì anh minh và can trường nhưng những kẻ khác lại bị bóc trần bộ mặt bạo chúa nhỏ nhen, mưu mô, đục khoét hoặc bất tài. Bằng cách tước bỏ quyền lực cai trị hiển nhiên mà vũ trụ trao cho các tổ chức và con người này, lý thuyết của Copernic cho phép người dân thẩm định và đánh giá lại giá trị thật sự mà bộ máy chính quyền đem lại cho đất nước. Hoàng gia và nhà thờ vẫn tiếp tục tồn tại nhưng vai trò của nó trong xã hội dần bị suy giảm.

Hình 3-1: Cuộc cách mạng của Copernicus trong lĩnh vực thiên văn học

Dần dần, giới cầm quyền cũng vỡ lẽ ra mức độ nghiêm trọng của thách thức này. Tháng Ba năm 1616, gần 80 năm sau khi bài luận của Copernicus ra đời, Giáo hội Công giáo La Mã đã ban sắc lệnh cấm lưu hành tác phẩm này cho đến khi nó được hiệu đính, đồng thời cấm xuất bản bất kỳ quyển sách nào có nội dung tương tự. Năm 1633, nhà thiên văn học người Ý – Galileo Galilei bị kết tội dị giáo vì ủng hộ học thuyết Trái Đất quay xung quanh Mặt Trời và bị quản thúc tại nhà cho đến hết đời.

Tuy nhiên, mọi đàn áp đều vô ích. Cuộc cách mạng do Copernicus phát động vẫn ngấm ngầm diễn ra. Công cuộc đấu tranh không mang lại kết quả gì nhưng vẫn tiếp tục bền bỉ suốt một thời gian dài. Mãi cho đến vài thế kỷ sau đó – chính xác là năm 1822 – Giáo hội cuối cùng phải thừa nhận thất bại và dỡ bỏ lệnh cấm thảo luận về cuộc cách mạng trong lĩnh vực thiên văn.

Thomas Kuhn* miêu tả về cuộc cách tân do Copernicus khởi xướng như sau: “Sự đổi chỗ đơn giản giữa Mặt Trời và Trái Đất đã trở thành bước phát triển vượt bậc trong tư duy của nhân loại. Nếu kiến nghị của ông không gây ra hậu quả vượt ngoài phạm vi thiên văn học, hẳn nó đã không bị trì hoãn quá lâu hay bị phản bác gay gắt đến vậy.”

* Thomas Samuel Kuhn (18/5/1922 – 17/6/1996) là một nhà vật lý học, nhà triết học khoa học người Mỹ

Dưới sự tác động Quy luật khách hàng, thực tiễn quản lý cũng đang trải qua cuộc biến đổi tương tự, thể hiện qua cách mà các tổ chức thấu hiểu và tương tác với thế giới. Năm 1954, Peter Drucker đã đưa ra phát biểu sớm nhất và đơn giản nhất về quy luật này: “Chỉ có một định nghĩa hợp lý duy nhất về mục đích kinh doanh, đó chính là tạo ra khách hàng.”5

Drucker viết: “Chính khách hàng mới là người quyết định công ty sẽ bán cái gì. Khách hàng và chỉ có khách hàng mới là người sẵn sàng mở ví để mua hàng hóa hoặc dịch vụ, chuyển đổi những nguồn lực kinh tế thành của cải, vật chất thành hàng hóa. Thứ mà doanh nghiệp muốn sản xuất không phải là yếu tố quan trọng nhất – đặc biệt đối với tương lai và sự thành công của doanh nghiệp. Chính suy nghĩ của khách hàng – họ sẽ mua gì, họ đánh giá thứ gì có ‘giá trị’ mới là nhân tố quyết định công ty sẽ làm gì, sản xuất gì và có ‘ăn nên làm ra’ hay không.”6

Tuyên bố của Drucker là sự chuyển hướng cơ bản, quyết liệt so với hiểu biết thông thường lúc bấy giờ. Mọi người đều biết kinh doanh là để kiếm tiền. Từ thời xa xưa, người ta đã nói như vậy. Bất kỳ doanh nhân hay nhà kinh tế nào cũng khẳng định như thế. Trên thực tế, bất chấp tư tưởng sâu sắc của Drucker, việc ủng hộ quan điểm cho rằng kiếm tiền là mục đích duy nhất của doanh nghiệp dần dần phát triển thành phong trào vào nửa sau thế kỷ 20. Thậm chí vào những năm 1970 và 1980, quan điểm đó còn được chính thức nâng lên thành một học thuyết kinh tế. Cụ thể, học thuyết cho rằng mục tiêu của một công ty là tối đa hóa lợi ích cổ đông thể hiện qua giá cổ phiếu hiện hành. Những năm 90 của thế kỷ 20, nó còn được củng cố bằng cách thưởng cổ phiếu cho ban lãnh đạo. Trong Chương 8, chúng ta sẽ thấy dù học thuyết này đã “đẻ” ra chủ nghĩa ngắn hạn độc hại nhưng trở thành câu thần chú chi phối các công ty đại chúng, đặc biệt là ở Hoa Kỳ trong nhiều thập kỷ sau.

Trong lúc đó, những thay đổi trên thị trường kể từ năm 1954 đã từng bước ủng hộ giá trị của tư tưởng Drucker và Quy luật khách hàng manh nha hình thành. Các quy định bị bãi bỏ, toàn cầu hóa xuất hiện, nhiều công việc tri thức và công nghệ mới ra đời. Tất cả bắt đầu xâm nhập nền kinh tế. Mức độ cạnh tranh tăng lên. Tốc độ biến đổi leo thang. Người lao động trí óc trở thành trung tâm, tiến hành sự đổi mới cần thiết nhằm tạo ra và giữ chân khách hàng. Quan trọng hơn hết, mạng Internet đã biến đổi toàn bộ cuộc sống nhân loại.

Vì vậy, một sự thay đổi mang tính thời đại giữa trung tâm của nền kinh tế đã xảy ra: Quyền lực trên thị trường chuyển giao từ tay người bán sang người mua. Thay vì doanh nghiệp là trung tâm bất di bất dịch trong thế giới thương mại thì giờ đây, khách hàng mới chính là trung tâm. Muốn thành công, doanh nghiệp không chỉ cần làm hài lòng người tiêu dùng mà còn phải khiến họ vui vẻ. Tiềm năng của công nghệ mới có nghĩa là giúp công ty có thể cung cấp giá trị tức thời, gần gũi và thân thiện với khách hàng ở mọi quy mô. Khi điều đó trở nên khả thi – Apple, Amazon và Google đã làm được, thì nó cũng trở nên cần thiết. Kết quả, việc cung cấp giá trị tức thời, gần gũi và thân thiện trở thành tiêu chuẩn mới đối với hiệu quả công việc. Khách hàng bắt đầu kỳ vọng nhận được điều này và sau đó là đòi hỏi nhất định phải có. Đây là sự thay đổi căn bản, triệt để trong nhận thức của hầu hết mọi người về cách thế giới vận hành. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải quan sát và tương tác với thế giới một cách khác đi.

Các tập đoàn đồ sộ không còn đứng chễm chệ như một trung tâm kiên cố của thị trường, thu tiền từ những người tiêu dùng thụ động, nhẹ dạ và dễ bị “dắt mũi”. Giờ đây, những khách hàng có suy nghĩ và cảm xúc “sớm nắng chiều mưa” mới là trung tâm của vũ trụ thương mại. Khách hàng là Mặt Trời và tổ chức là hành tinh quay xung quanh. Đó là cuộc cách mạng Copernicus trong quản lý (Hình 3-2).

Hình 3-2: Cuộc cách mạng Copernicus trong quản lý

Nhìn chung, những tập đoàn thế kỷ 20 hoạt động trên cơ sở tạo ra một sản phẩm và dịch vụ nhất định mà họ có thể dùng chiến dịch marketing và bán hàng để thuyết phục khách hàng mua chúng.

Công ty ô tô sản xuất ô tô. Công ty máy tính lắp ráp máy tính. Công ty trang phục làm ra trang phục. Doanh nghiệp báo chí phát hành báo. Nếu tổ chức hoạt động tốt, khách hàng sẽ mua nhiều hơn và ngược lại. Mục đích của doanh nghiệp là kiếm thật nhiều tiền. Đó là cách thế giới hoạt động. Thế giới luôn được vận hành theo cách này. Hệ quả, nó tạo ra suy nghĩ:“Chúng tôi sản xuất ra cái này và anh/chị hãy mua nó đi!” Đó là lẽ thường. Là chuyện hiển nhiên.

Một thế giới lấy khách hàng làm trung tâm giao dịch lại khác một trời một vực. Giờ đây, họ có nhiều lựa chọn và thông tin đáng tin cậy về những chọn lựa đó. Người tiêu dùng có thể trò chuyện với nhau và chia sẻ kinh nghiệm. Nhờ mạng xã hội, “kho tàng” kinh nghiệm đó có thể đến tai rất nhiều khách hàng khác. Vì vậy, bây giờ công ty không thể chỉ nói suông với người mua rằng “hãy mua sản phẩm chúng tôi đi.”

Khi khách hàng làm chủ thị trường, nếu vẫn tư duy theo cách xem doanh nghiệp là trung tâm thì bạn sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro lớn. Giờ đây, các công ty phải “vắt óc” nghĩ xem khách hàng đang gặp vấn đề gì và cố gắng khiến họ “ồ” lên kinh ngạc hay mỉm cười thích thú bằng cách giải quyết những vấn đề đó. Doanh nghiệp cần nhìn nhận mọi việc từ góc độ của khách hàng, đồng thời hiểu được kết quả của việc tương tác với công ty sẽ nâng cao chất lượng cuộc sống của họ đến mức nào.

Sự thay đổi đằng sau Quy luật Khách hàng, như Ranjay và Gulati chỉ ra trong cuốn sách Reorganize for Resilience (tạm dịch: Tái tổ chức để phục hồi), không chỉ đơn thuần là cải thiện thực tiễn quản lý hiện tại như nâng cấp đội ngũ bán hàng hay hoàn thiện dịch vụ khách hàng.8 Nó mang ý nghĩa định hướng lại toàn bộ tổ chức nhằm đáp ứng một mục tiêu khác. Nó huy động lực lượng nhân viên và đối tác nhằm cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng trong thời gian ngắn hơn, đồng thời điều chỉnh từ cách truyền thông, ra quyết định, cơ cấu, giá trị đến văn hóa sao cho phù hợp với mục tiêu này.

Việc doanh nghiệp nỗ lực để làm hài lòng khách hàng trong phạm vi ràng buộc của hệ thống và quy trình nội bộ không còn thỏa mãn được yêu cầu hiện tại. Bây giờ, nếu người tiêu dùng chưa thỏa mãn, công ty cần điều chỉnh hệ thống và quy trình nhằm đem lại trải nghiệm tốt hơn. “Khách hàng là Thượng đế” không còn là khẩu hiệu suông. Thị trường hậu Copernicus là một thị trường không khoan nhượng. Hiện nay, khách hàng đích thực là Thượng đế. Nếu hệ thống, quy trình, mục tiêu, giá trị hay văn hóa nội bộ đang ngăn trở công ty thích nghi với thực tế đó thì nó bắt buộc phải thay đổi. Nói chung, khách hàng chính là ông chủ trong thời đại ngày nay.

Đây là một thách thức đáng gờm, liên quan sâu sắc đến cách vận hành tổ chức và cách toàn xã hội thực hiện công việc. Chúng tôi nhận thấy những công ty hoạt động hiệu quả trong thời kỳ hậu Copernicus đều có các đặc điểm nhất định sau đây:

1. Có chung mục tiêu làm hài lòng khách hàng.

2. Ban quản lý cấp cao chịu trách nhiệm đảm bảo sự nhiệt tình để làm hài lòng khách hàng trong toàn tổ chức.

3. Doanh nghiệp khao khát vươn lên dẫn đầu về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

4. Tất cả thành viên của tổ chức hiểu rõ về khách hàng.

5. Công ty đảm bảo hiểu biết chính xác và sâu sắc về khách hàng.

6. Nhân viên được trao quyền ra quyết định.

7. Cơ cấu của công ty thay đổi theo thị trường.

8. Các mối quan hệ phát triển toàn diện theo chiều dọc, chiều ngang, bên trong lẫn bên ngoài tổ chức và tích cực tương tác.

9. Các chức năng hành chính được căn chỉnh để phục vụ khách hàng.

10. Những giá trị đem lại cho khách hàng phải có khả năng sinh lời cho tổ chức.

Thứ nhất, mọi thành viên trong tổ chức đều đam mê và được thúc đẩy bởi mục tiêu làm hài lòng khách hàng. Mọi người công nhận hiệu suất để tạo ra những giá trị nhanh chóng, gần gũi và thân thiện ở các quy mô, đồng thời hiểu được công việc của mình đang góp phần tạo ra hiệu suất đó như thế nào. Bên cạnh đó, ở các công ty như Riot Games, Spotify và SRI International, nhân viên rất hào hứng trong việc sáng tạo và cung cấp những sản phẩm chất lượng, những dịch vụ khiến cho người tiêu dùng thích thú. Theo Richard Sheridan của Menlo Innnovation, nhân viên của họ trải nghiệm niềm vui ngay trong chính công việc của mình. Công việc trở thành nguồn năng lượng tràn trề, sôi sục. Mọi người lao động với tinh thần hăng say, cần mẫn và không trở ngại nào ngăn cản được. Hơn cả sự hài lòng, tinh thần ấy dâng trào và lan tỏa khắp doanh nghiệp. Nó truyền cảm hứng sáng tạo và và thúc đẩy hành động.9

Những nơi làm việc như vậy khác hoàn toàn so với nơi làm việc trong thời kỳ tiền Copernicus – cứ năm nhân viên thì chỉ có một người toàn tâm toàn ý với công việc và đa số đang tích cực ngấm ngầm phá hoại mục tiêu của tổ chức.10 Đến thời hậu Copernicus, mọi người đi làm với tinh thần hân hoan, phấn khởi. Hay nói như Nobel Coward, công việc giờ đây chẳng có gì khác ngoài niềm vui.11

Do đó, nhiệm vụ làm hài lòng khách hàng không phải của riêng ai. Nó đòi hỏi tất cả mọi người phải đồng tâm hiệp lực, hơn nữa còn phải chia sẻ suy nghĩ và tìm cách giải quyết thách thức. Việc này nan giải hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ. Mỗi nhân viên cần nỗ lực hết mình để thấu hiểu tâm ý và cuộc sống của người dùng cuối, dùng trực giác để phán đoán thứ gì có thể cải thiện chất lượng sống của họ, thậm chí trước cả khi họ nhận ra nhu cầu đó. Vì những người trực tiếp thực hiện công việc thường nắm vững chuyên môn và tiếp cận thông tin thông qua việc tương tác với người dùng, đồng nghiệp và Internet nên họ biết rõ cách giải quyết vấn đề hơn là nhà quản lý. Tuy nhiên, ban quản lý vẫn nắm giữ vai trò quan trọng.

Thứ hai, trọng trách hàng đầu của đội ngũ quản lý cấp cao là lan tỏa tinh thần nhiệt huyết làm hài lòng khách hàng. Họ là người đặt nền móng cho doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo suy nghĩ, cảm nhận, sống và hít thở bằng niềm hân hoan của người dùng sản phẩm. Một điều cần được làm rõ từ trong nội bộ đến bên ngoài công ty là việc kinh doanh không chỉ để thu lợi nhuận về cho cổ động và ban lãnh đạo cấp cao. Ban quản lý phải chứng tỏ cam kết của họ trong việc đem lại niềm vui cho khách hàng mỗi ngày. Chính niềm say mê cống hiến vì sự hài lòng của người sử dụng đến từ các nhà lãnh đạo mới thúc đẩy tham vọng trong doanh nghiệp và mở rộng mục tiêu đến vô cùng, đồng thời xây dựng sự tận tâm, chú ý tỉ mỉ đến từng chi tiết cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Chính tinh thần táo bạo kết hợp với đầu óc thực tế “nói đi đôi với làm” của cấp quản lý mới tạo nên lòng kính trọng, xây dựng sự ủng hộ và thúc đẩy hành động. Đó là cách mà những người đầu tàu của tổ chức làm tròn trách nhiệm tạo nên ý nghĩa tại nơi làm việc lẫn ý nghĩa trong công việc đang được hoàn thành.

Các nhà lãnh đạo không thể thực hiện chức năng này bằng cách đọc thuộc lòng bài diễn văn do phòng Quan hệ công chúng soạn nên. Nhiệt huyết phải xuất phát từ trái tim. Một người chỉ tập trung đến các số liệu mà không có sự quan tâm hay nền tảng kiến thức cụ thể về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi thực hiện vai trò quản lý trong một tổ chức thời hậu Corpenic. Việc giả mạo đam mê sẽ chẳng hiệu quả đâu. Nhân viên sẽ nhìn ra ngay tấm bình phong giả tạo hay “mặt nạ” PR.

Quy luật Khách hàng là một thông điệp duy nhất, được truyền đạt nhất quán mọi lúc mọi nơi. Mỗi phát ngôn và hành động của doanh nghiệp đều phản ánh khát vọng vươn lên dẫn đầu về chất lượng trong lĩnh vực của mình: làm hài lòng khách hàng bằng cách cung cấp giá trị nhanh chóng, gần gũi và thuận tiện.

Cách truyền thông và hành động của toàn bộ ban lãnh đạo trong doanh nghiệp thời kỳ hậu Corpenic đã phản ánh thực tế này. Họ không thể nói với nhân viên thế này, với khách hàng thế kia rồi phát biểu trên tạp chí phố Wall thế nọ. Công ty không thể vừa có một Giám đốc điều hành truyền cảm hứng cho nhân viên tận tình phục vụ khách hàng, vừa có một Giám đốc tài chính chuyên cắt giảm những công việc quan trọng mang lại niềm vui cho khách hàng, và suốt ngày cam đoan với tạp chí phố Wall rằng doanh nghiệp hoàn toàn tập trung vào việc tối đa hóa lợi ích cổ đông như đã phản ánh qua giá cổ phiếu hiện hành.

Ở đây, nhất quán là mấu chốt vấn đề. Chỉ một tuyên bố từ cấp lãnh đạo xuống nhân viên không phù hợp với mục tiêu “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi” là có thể làm phát sinh trở ngại đau đầu. Nếu việc này lặp đi lặp lại, văn hóa công ty có thể bị lung lay và bắt đầu quay về phong cách quản lý quan liêu.

Trong quyển sách That Used to Be Us (Tạm dịch: Chúng ta đã từng như thế), Tom Friedman nhắc đến tình huống này giống như “Quy luật Carlson”:

Sự đổi mới xảy ra từ trên xuống dưới thường có trật tự rõ ràng nhưng ngớ ngẩn. Ngược lại, sự đổi mới đi từ dưới lên trên thường lộn xộn nhưng lại khôn ngoan. Chung quy lại, điều quan trọng hơn đối với mỗi người lao động là trở thành một nhà sáng tạo hoặc người phục vụ giàu ý tưởng, còn đối với mỗi người sếp là hiểu rằng công việc của sếp chính là… tìm cách truyền cảm hứng, tạo điều kiện và giải phóng những ràng buộc để cấp dưới thỏa sức đổi mới, sau đó chỉnh sửa, quản lý và tích hợp sự đổi mới đó từ trên xuống dưới nhằm tạo ra hàng hóa, dịch vụ và các khái niệm.13

Những hành động và cách giao tiếp của quản lý cấp cao – một phần trong quy trình tự nhiên phải thống nhất từ trên xuống và từ dưới lên. Vai trò tiên quyết của ban lãnh đạo là xác định và ủng hộ các nhà vô địch phát triển trong toàn tổ chức. Nếu động lực làm khách hàng hài lòng chỉ đến từ giám đốc điều hành hoặc từ nhân viên cấp dưới thì doanh nghiệp sẽ thất bại. Đồng thời, chính đội ngũ quản lý đó phải chịu trách nhiệm phục hồi bất kỳ sai sót hay thất bại hệ thống nào trong việc làm khách hàng hài lòng.

Thứ ba, doanh nghiệp khao khát vươn lên dẫn đầu thế giới về sản phẩm/dịch vụ mà mình sản xuất. Không chấp nhận vị trí thứ hai. Để hướng đến một tương lai bền vững, công ty ý thức rằng họ phải đạt đến đẳng cấp thế giới. Trong nền kinh tế toàn cầu với sự thúc đẩy của mạng Internet, mọi công ty đều có tiềm năng trở thành doanh nghiệp toàn cầu, đối mặt với cuộc cạnh tranh toàn cầu có thể xảy ra ở mọi nơi trên thế giới. Họ biết rằng khách hàng kỳ vọng những thứ tốt nhất, có thể tìm hiểu xem đó là gì và ai đang giao hàng và nhờ có Web, có thể thực hiện các bước để có được nó.

Kết quả, công ty nỗ lực hết sức để tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển các chuyên gia, làm nền tảng để vươn lên và duy trì vị thế số một. Việc thuê nhân sự bên ngoài vừa là cơ hội vừa là cạm bẫy. Doanh nghiệp có thể thuê ngoài để thực hiện những phần công việc mà họ làm chưa đạt chất lượng cao nhất. Tuy nhiên, đến Chương 10 chúng ta sẽ thấy, cách làm này có nhiều rủi ro: thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí trong ngắn hạn nhưng doanh nghiệp có nguy cơ mất đi các chuyên gia, làm hạn chế năng lực cạnh tranh trong tương lai.

Thứ tư, tất cả mọi người trong tổ chức phải hiểu rõ về khách hàng cuối hoặc người dùng cuối, giúp họ nhìn ra công việc của mình đang tăng thêm giá trị - hoặc không tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Nếu câu trả lời là không, họ sẽ đặt câu hỏi: Suy cho cùng, tại sao chúng ta đang làm việc này? Hiểu biết về khách hàng được hỗ trợ và làm rõ thông qua các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất, đặc biệt là những tiêu chuẩn được bộ phận tài chính sử dụng, giúp các quyết định hằng ngày đều phản ánh được mục tiêu ở mọi cấp bậc trong tổ chức.

Thứ năm, doanh nghiệp đảm bảo có hiểu biết chính xác về hoàn cảnh, mục tiêu, giới hạn, cảm giác, mong muốn và nỗi sợ của khách hàng để có thể tìm ra thứ gì sẽ làm họ vui. Như chúng ta đã thấy ở Menlo Innovations, họ mời các nhà nhân loại học để thu thập những hiểu biết này. Việc ghé thăm tận nơi và tương tác với khách hàng cũng góp phần gia tăng giá trị. Tuyển khách hàng làm nhân viên là một cách làm phổ biến, chẳng hạn như ở Apple và Spotify. Đối với Riot Games, là một game thủ nhiệt tình gần như trở thành một yêu cầu để làm việc ở đây.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng chú ý không để nhân viên áp đặt sở thích cá nhân lên khách hàng. Do đó, dù Spotify vẫn thường “chiêu mộ” người cuồng âm nhạc nhưng họ cũng cố gắng theo dõi và thấu hiểu sở thích người dùng khác - thường khác biệt một trời một vực so với gu của nhân viên của họ.

Hơn thế nữa, các công ty này không ngừng học hỏi một cách có hệ thống. Đáng nói nhất phải kể đến, trong 13 công ty đại chúng có chỉ số S&P 500 cao nhất trên thị trường trong vòng 5 năm liền, bao gồm Facebook, Amazon, Google và Salesforce, hầu hết đều được điều khiển bằng thuật toán. Tương tự như Spotify (nhưng chưa ra đại chúng), họ không chỉ thu thập dữ liệu từ người dùng mà còn khai thác dữ liệu đó để cập nhật và nâng cao trải nghiệm người dùng. Họ đang sử dụng nhiều cảm biến và những người khác nhau nhằm thu thập thông tin về thu nhập hiện tại của khách hàng và hầu như điều chỉnh và cải tiến tự động những sản phẩm và dịch vụ một cách nhanh chóng từ những thông tin mà họ có được.14

Discover Weekly của Spotify là một ví dụ điển hình. Dựa vào cách bạn phản hồi với danh sách nhạc mà Spotify đã gửi cho bạn trong tuần này, danh sách nhạc tuần kế tiếp sẽ được điều chỉnh cho phù hợp. Nó được điều chỉnh cho riêng bạn cũng như cho mỗi người trong hơn 100 triệu người dùng Spotify khác. Đây là một loại kinh ngạc và thậm chí có chút sởn da gà.

Kết quả là các thương hiệu ngày càng trở nên kém quan trọng hơn trước đây. (Chỉ có duy nhất một công ty tiêu dùng trong nhóm 13 công ty đại chúng hàng đầu.) Người dùng ít quan tâm hơn đến thương hiệu – những việc mà doanh nghiệp đã tập trung làm ngày hôm qua – và ngày càng chú ý nhiều hơn đến thứ mà họ đang cung cấp ngày hôm nay. Nhờ Internet, họ có phương tiện để tìm kiếm và ra quyết định phù hợp.15

Thứ sáu, nhân viên được trao quyền ra quyết định để mang đến kết quả tốt hơn cho khách hàng. Quyền này được trao xuống tận cấp thấp nhất có thể có trong tổ chức – tốt nhất là đến những nhóm nhỏ hình thành nên lực lượng lao động. Các nhóm này không thụ động ngồi chờ quyết định hay phê duyệt từ cấp trên. Họ tiến hành bất kỳ việc gì cần thiết để làm vui lòng khách hàng. Chương 4 cho thấy vai trò của một quản lý cấp cao thay đổi từ một người chỉ huy quyết liệt, toàn quyền ra quyết định thành một ai đó giống như người giám sát hay làm vườn hơn.

Thứ bảy, cơ cấu doanh nghiệp là một mạng lưới linh hoạt và liên tục thay đổi, phản ánh xu hướng tập trung vào khách hàng trong một thị trường biến động nhanh chóng. Khi thị trường không ngừng biến đổi, bản thân tổ chức cũng biến đổi không ngừng. Để đảm bảo kết quả dành cho khách hàng phải được ưu tiên hàng đầu, cao hơn những mối bận tâm nội bộ, doanh nghiệp phải tránh xa mọi cơ cấu tổ chức hình kim tự tháp (trên nói dưới nghe) cố hữu. Bất kỳ cơ cấu nào như thế chắc chắn sẽ áp đặt động lực nội bộ và những mối bận tâm của chính nó lên sản phẩm và dịch vụ của công ty hơn cả kết quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Do đó, Quy luật Khách hàng yêu cầu văn hóa, hệ thống nội bộ, quy trình và giá trị của công ty phải liên tục gắn bó và được thúc đẩy bởi việc tạo ra giá trị cho khách hàng: Nếu có mâu thuẫn thì chính nhu cầu của người dùng cần được ưu tiên. Nhờ có tầm nhìn rõ ràng về khách hàng cuối, mọi người đều có thể hiểu được công việc của họ đóng góp giá trị cho khách hàng như thế nào và có thể thực hiện mọi điều chỉnh cần thiết. Thay vì thường xuyên thực hiện việc “tái tổ chức” cồng kềnh, phá vỡ cơ cấu bộ máy phân cấp theo định kỳ, giờ đây việc điều chỉnh diễn ra liên tục và linh hoạt ở mọi cấp độ.

Thứ tám, các mối quan hệ mang tính tương tác cao, cả theo chiều ngang lẫn chiều dọc, bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Khách hàng và đối tác trở thành thành viên của tổ chức, đóng vai trò là những người tham gia năng động trong việc sáng tạo giá trị. Với động lực thúc đẩy sáng tạo liên tục, mọi người ý thức rằng ý tưởng có thể đến từ bất kỳ đâu. Trong những tương tác tiếp theo, ranh giới giữa tổ chức và phạm vi của nó thường sẽ biến mất.

Thứ chín, các chức năng hành chính như tài chính, ngân sách, kế toán, kiểm toán, thu mua và quản trị nhân sự cần phù hợp để phản ánh ưu tiên tập trung vào khách hàng. Khác với bộ máy quan liêu, trong đó những chức năng này “có một đời sống riêng” và rất khó kiểm soát, Quy luật Khách hàng yêu cầu mọi hệ thống và quy trình nội bộ phải gắn bó chặt chẽ và được dẫn dắt bởi mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng. Nếu có xảy ra mâu thuẫn thì kết quả đáp ứng nhu cầu người sử dụng phải đặt lên trên hết. Khi hoạt động, tất cả bộ phận hành chính này cũng phải hiểu rõ đối tượng khách hàng cuối cùng và liên tục điều chỉnh hệ thống và quy trình để đóng góp nhiều hơn trong việc tạo ra giá trị cung cấp cho người dùng cuối. Nếu các hệ thống và quy trình không làm được điều đó, vậy đã đến lúc phải hỏi: Tại sao những hệ thống và quy trình này lại tồn tại?

Căn chỉnh chức năng tài chính với Quy luật Khách hàng là ưu tiên then chốt. Trong tập đoàn đại chúng, thường có cuộc tranh đấu sống còn để giải phóng công ty khỏi áp lực của chủ nghĩa ngắn hạn tràn lan trên thị trường chứng khoán. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này từ Chương 8 đến Chương 10.

Tuyển dụng các nhân viên có chung mục tiêu, giá trị và thái độ của cách quản lý Agile trở thành một ưu tiên lớn để đảm bảo rằng văn hóa hướng đến khách hàng liên tục được bồi đắp thay vì ngấm ngầm bị bào mòn. Sự phát triển sự nghiệp và chính sách đãi ngộ được điều chỉnh để thể hiện và hỗ trợ Quy luật nhóm nhỏ lẫn Quy luật khách hàng. Câu chuyện về hành trình chuyển sang quản lý Agile sẽ cho chúng ta cái nhìn sâu sắc hơn về sự thống nhất giữa hoạt động tuyển dụng, đào tạo, chính sách phát triển sự nghiệp, phong cách quản lý mới trong một tập đoàn lớn là như thế nào (xem Hình 3-4).

Thứ mười, các doanh nghiệp nên nhớ rằng giá trị cho khách hàng cuối cùng vẫn phải có khả năng sinh lời cho tổ chức. Dù cam kết xem khách hàng là trên hết nhưng công ty cũng nhận ra rằng họ cần tạo ra doanh thu để duy trì sự tồn tại. Tuy nhiên, tiền bạc chỉ là kết quả, không phải mục tiêu.

Đáng mừng thay, Quy luật Khách hàng đáp ứng rất tốt yêu cầu này, có lợi cho cả giá thành lẫn chi phí. Về mặt giá thành, những công ty làm khách hàng hài lòng có thể đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn vì tâm lý chung của khách hàng là phải sở hữu bằng được sản phẩm hoặc dịch vụ họ thích và họ sẵn lòng xếp hàng chờ đợi, trả giá cao hơn.

Chi phí cũng có xu hướng giảm vì nhiều lý do. Một trong số đó là doanh nghiệp có thể tiết kiệm được tiền bạc khi ngưng làm những thứ mà khách hàng không quan tâm. Thay vì thực hiện những kế hoạch “đao to búa lớn” với những thứ mà công ty nghĩ khách hàng sẽ cần thì giờ công ty chỉ làm cái mà khách hàng thật sự cần.

Một lý do khác là nếu doanh nghiệp muốn làm người tiêu dùng hài lòng, họ phải chạy đua với thời gian và hoàn thành công việc nhanh hơn.16 Khi nhiệm vụ được hoàn thành sớm hơn với nỗ lực làm hài lòng khách hàng, chi phí thường tự động giảm xuống. George Stalk viết: “Tận dụng thời gian là một nguồn lực tối quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Việc giảm vòng quay lập kế hoạch trong chu kỳ phát triển sản phẩm, rút ngắn thời gian xử lý trong nhà máy, giảm đáng kể thời gian bán hàng và phân phối, là phương pháp quản lý thời gian mà hầu hết công ty sử dụng để quản lý chi phí, chất lượng hoặc hàng tồn kho. Trên thực tế, thời gian chính là một vũ khí chiến lược, tương đương với tiền bạc, năng suất, chất lượng, thậm chí sự đổi mới.”17

Thêm nữa, một nguyên nhân khác giúp giảm chi phí liên quan đến việc tiết kiệm trong hoạt động bán hàng và marketing. Những doanh nghiệp khiến khách hàng hạnh phúc còn có lợi thế là chiêu mộ được một bộ phận marketing không cần trả lương. Khách hàng hồ hởi dành những lời khen có cánh về công ty trước mặt bạn bè và đồng nghiệp nên công ty có thể ngồi yên một chỗ và tận hưởng thành quả. Công ty không phải tốn thời gian và tiền bạc để đối phó với sự bất mãn của người dùng hay hòa giải những phản hồi tiêu cực trên mạng xã hội. Ngay từ đầu, công ty đã làm đúng – khiến cho khách hàng hài lòng.

Nhìn chung, những yếu tố này chung sức làm nên một cuộc cách mạng quản lý trong hầu hết doanh nghiệp. Tương tự như lĩnh vực thiên văn học, Quy luật khách hàng không chỉ bắt đầu bằng việc điều chỉnh kỹ thuật trong các hệ thống và quy trình quản lý khó hiểu mà còn là sự tìm hiểu sâu rộng hơn về cách vận hành toàn bộ tổ chức, bao gồm các quyền, đặc quyền và nghĩa vụ của những người giám sát chúng.

Nói như Thomas Kuhn, để mô tả về cuộc cách mạng do Quy luật Khách hàng khởi xướng, đó là sự đổi ngôi đơn giản giữa khách hàng và cổ đông để tạo ra thay đổi lớn lao trong tư duy tổ chức. Giống như cuộc cách mạng Copernic trong ngành thiên văn học, nếu quản lý Agile không vượt quá những quy trình xử lý công việc cụ thể thì nó sẽ không bị trì hoãn quá lâu hay phản đối quyết liệt đến vậy. Quản lý Agile bắt đầu với những thay đổi đơn giản về cách hoàn thành công việc nhưng kết thúc với những trăn trở như: Kiểu người nào sẽ vận hành tổ chức? Họ được đãi ngộ ra sao? Nền kinh tế nói chung và cả xã hội hoàn thành công việc như thế nào? Cuối cùng, đó là sức mạnh.

Như Peggy Noonan đã viết trên Tạp chí Phố Wall:

Trong tiểu sử về Steve Jobs do Walter Isaacson chấp bút, có một đoạn rất đáng chú ý là khi Jobs say sưa nói về triết lý kinh doanh của mình. Ông đang đi đến ga cuối của chuyến tàu cuộc đời và đang tổng kết lại cả hành trình. Theo lời Jobs, sứ mệnh của ông vô cùng đơn giản: “xây dựng một công ty bền vững – nơi mọi người được truyền động lực tạo ra những sản phẩm tuyệt vời.” Sau đó, ông kinh qua bao thăng trầm của nhiều công ty khác nhau. Ông đúc kết ra nguyên lý “tại sao những ông lớn lại gục ngã”: Doanh nghiệp đã làm rất tốt, đổi mới và nắm thế độc quyền hoặc gần như vậy trong một số lĩnh vực. Nhưng sau đó, chất lượng sản phẩm trở nên kém quan trọng hơn. Công ty bắt đầu chú trọng đến người bán hàng xuất sắc vì đó là những người có thể mang doanh thu về nhiều như nước. Do nhân viên bán hàng được giao trọng trách nên các kỹ sư, nhà thiết kế sản phẩm cảm thấy mình không còn được xem trọng như trước. Nỗ lực của họ không còn là trung tâm chú ý trong hoạt động thường ngày của doanh nghiệp. Họ “mất lửa”. IBM và Xeros, theo Jobs, đã ”sa lầy” tại chính con đường này. Những nhân viên bán hàng dẫn dắt tổ chức cực kỳ thông minh với kiểu ăn nói hùng hồn, nhưng họ “chả biết cái quái gì về sản phẩm”. Rốt cuộc, việc này có thể đẩy một công ty đang ăn nên làm ra đến chỗ sụp đổ vì thứ người tiêu dùng cần là các sản phẩm tốt.18

Không chỉ đội ngũ bán hàng đâu. Đó còn là các kế toán và người bỏ vốn – những người luôn săm soi mọi ngóc ngách trong doanh nghiệp để tìm ra mọi cách tinh vi nhằm cắt giảm chi phí và vắt ra giá trị cho cổ đông.19 Những hoạt động đó làm mất tinh thần của nhà sáng lập, các kỹ sư sản phẩm, nhà thiết kế trong khi họ nắm giữ năng lực gia tăng giá trị cho khách hàng của công ty. Nhưng vì người bán hàng lại đang gia tăng lợi nhuận ngắn hạn và giá cổ phiếu cho tổ chức nên đội ngũ của họ được tôn vinh và khen thưởng, dù họ đang ngấm ngầm hủy hoại tương lai của doanh nghiệp.

Những công ty như vậy đang vận hành theo tư duy tiền Copernic và về cơ bản là chơi chiến thuật phòng thủ. Doanh nghiệp không chỉ không tiến công, thậm chí còn không biết cách tiến công và bắt đầu chết dần chết mòn. Nếu công ty đang ở vị thế gần như độc quyền, nó có thể tiếp tục khai thác giá trị trong thời gian dài. Tuy nhiên, về cơ bản, công ty lại rơi vào vòng xoáy tử thần vì nó làm mất lửa của những người cần mẫn làm việc và khiến khách hàng thất vọng.

Khi các nhà quản lý chỉ chăm chăm phòng thủ nhận thấy việc kiếm tiền ngày càng khó khăn hơn, họ thường trở nên tuyệt vọng và bắt đầu liều lĩnh làm những việc “điên rồ” để moi ra giá trị (chúng ta sẽ biết trong Chương 8 đến 11), chẳng hạn như đục khoét quỹ hưu trí của công ty^20, cắt giảm phúc lợi của người lao động^21, hoặc gia công sản xuất cho một công ty nước ngoài – những cách góp phần hủy hoại năng lực đổi mới và cạnh tranh của công ty.22 Khi nhiều doanh nghiệp hoạt động theo cách này, chúng ta sẽ có cả một nền kinh tế vận hành theo cách mà các nhà kinh tế gọi là “đình đốn kinh tế trong dài hạn”. Sự bất bình đẳng gia tăng và kết cấu chính trị - xã hội bắt đầu tan rã.23

Tại sao các nhà quản trị cứ mải chạy theo con đường lạc điệu với thị trường VUCA và đang giết dần giết mòn doanh nghiệp của họ một cách có hệ thống? Một mặt, việc tạo ra giá trị thì khó hơn bòn rút giá trị. Mặt khác, các quản lý cấp cao đã tìm ra những cách tự “vỗ béo” cho bản thân bằng việc moi bằng được ra giá trị. Như Upton Sinclair đã nói điều này từ rất lâu: “Thật khó để giúp một người hiểu rõ thứ gì đó nếu lương bổng của anh ta lệ thuộc vào việc không hiểu nó.”

Một trường hợp nữa là khi sự thay đổi mô hình thật sự diễn ra, theo bản năng rất tự nhiên, ta sẽ chống lại chúng. Để tôi nói rõ hơn nhé. Chúng ta đang nói về sự thay đổi mô hình theo nghĩa chính xác và cụ thể nhất của Thomas Kuhn: một kiểu mang ý nghĩa tinh thần hoàn toàn khác của thế giới. Những thay đổi liên quan ở đây đã vượt xa nội dung của các bài báo kinh doanh. Trong đó, thuật ngữ “thay đổi mô hình” được dùng để nói về vài cú “vặn mình” nho nhỏ trong các nguyên tắc quản lý hiện có, chẳng hạn như chiến lược đàm phán mới hoặc cách quản trị nhân sự mới. Theo cách hiểu đơn giản hóa đó, việc “thay đổi mô hình quản lý” đã được công bố quá thường xuyên và không hề còn phù hợp trong hơn nửa cuối thế kỷ qua trong lĩnh vực quản lý, đến nỗi cụm từ cửa miệng này trở thành trò đùa thường ngày. Các nhà quản lý đã báo động về một con sói thường xuyên đến mức giờ đây, khi con sói thật xuất hiện, thật khó nhận ra đó là con sói.

Khi điều đó xảy ra, sự thay đổi mô hình song song trong khoa học và quản lý rất đáng chú ý, chúng ta có thể đọc về nó trong quyển sách mang tính tiên phong của Thomas Kuhn The Structure of Scienctific Revolution (Tạm dịch: Cấu trúc của cuộc cách mạng khoa học) (được tóm tắt trong Bảng 3-1).25

Trong thế kỷ 19, nghệ thuật quản lý đang trong giai đoạn hình thành, chưa đạt được sự đồng thuận về bất kỳ lý thuyết nào. Tư duy quản trị bước vào giai đoạn thứ hai với tác phẩm của Frederick Taylor về các nguyên tắc “quản lý khoa học” ra đời năm 1911, được bắt đầu bằng lời tiên tri hùng hồn không mấy tốt đep: “Trong quá khứ, con người đã đứng đầu. Nhưng trong tương lai, vị trí đó thuộc về hệ thống.”26

Mặc dù đã trải qua nhiều thay đổi và phát triển nhưng hệ thống mà Taylor đề ra có một số giả thuyết cơ bản vẫn được nhiều nhà quản lý và nhà lý luận ngày nay vận dụng. Đó là điều hành tổ chức bằng mệnh lệnh và kiểm soát từ trên xuống dưới. Nhà lãnh đạo luôn là người uyên bác nhất. Phân cấp là phương pháp duy nhất để điều hành hiệu quả một tổ chức ở quy mô lớn. Một tập đoàn có thể thao túng khách hàng khiến họ mua sản phẩm và dịch vụ của mình. Mục tiêu tối quan trọng của công ty là kiếm tiền bỏ vào túi cổ đông với năng lực dự đoán và hiệu quả cao hơn bao giờ hết nhờ vào tính kinh tế theo quy mô.

Trong hơn 100 năm kế tiếp, các giả định này và những hệ thống, giá trị, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa theo đó, vẫn là mô hình tinh thần quản lý mặc định. Trong lĩnh vực khoa học, hầu hết các nhà quản lý và nhà lý luận đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình để chấp nhận mô hình đại trà này và giải quyết vấn đề trong phạm vi giả định đó.

Tuy nhiên, nửa thế kỷ qua, nhiều trường hợp bất thường chưa được giải quyết đã xuất hiện. Con người phải đối mặt với tốc độ biến đổi không ngờ của sự phát triển công nghệ và sự chuyển đổi quyền lực từ người bán sang người mua. Cần phải đổi mới liên tục chứ không chỉ khai thác công việc hiện có. Cần ứng biến trước ý thích và mong muốn bất chợt của khách hàng – những người hiện đang có tiếng nói quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp. Cần có trách nhiệm thúc đẩy sự phát triển khi các doanh nghiệp đến giai đoạn tăng trưởng chững lại trước thực tế ngày càng nhiều doanh nghiệp bị phá sản do các đối thủ cạnh tranh mới nổi phát triển nhanh hơn và đáp ứng linh hoạt hơn nhu cầu của khách hàng, đôi khi còn đến từ những lĩnh vực khác. Cần quan tâm nhiều hơn đến động lực và khía cạnh liên quan đến con người trong công việc, đặc biệt thông qua đội nhóm và việc hợp tác, trong một thị trường lấy sự đổi mới làm trung tâm…

Suốt thế kỷ 20, các trường hợp “bất thường” được giải quyết bằng cách chắp vá nhiều sự cải thiện lên mô hình quản lý đang phổ biến mà không hề thay đổi về bản chất. Các công ty thắt chặt kiểm soát. Thu nhỏ quy mô. Tái tổ chức. Trì hoãn. Họ trao quyền cho nhân viên. Xây dựng lại quy trình. Họ mở rộng quy mô bán hàng và chiến lược tiếp thị. Họ thu mua công ty mới, sáp nhập những doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả. Những thay đổi này thỉnh thoảng mang lại lợi ích trong ngắn hạn nhưng không giải quyết được vấn đề cơ bản.

Khi nhìn lại, đó là những lý do rất rõ ràng. Làm sao doanh nghiệp có thể nhanh nhẹn hơn khi các quyết định cần được phê duyệt bằng một chuỗi mệnh lệnh? Làm thế nào công ty có thể theo đuổi mục tiêu đổi mới khi mọi hệ thống và quy trình của nó tập trung vào việc duy trì tình trạng hiện tại và gặt hái lợi ích từ hiệu quả công việc? Làm sao doanh nghiệp có thể khuyến khích óc sáng tạo và tinh thần hợp tác khi cơ chế làm việc cơ bản là trên bảo dưới nghe? Làm sao tổ chức đạt được sự tin tưởng và minh bạch khi chuỗi mệnh lệnh truyền từ trên xuống vốn đã dung dưỡng sự không minh bạch?

Làm sao công ty có thể đổi mới với một lực lượng lao động mất tinh thần, thậm chí thiếu tập trung?

Trên thực tế, các nhà quản lý đã rơi vào thế “tiến thoái lưỡng nan”. Có lúc họ tập trung hơn để giải quyết các bất thường, sau đó lại quay về mô hình chuyên quyền cũ, đặc biệt khi họ nhận ra rằng việc chú ý đến trường hợp bất thường đó sẽ đe dọa lợi ích ngắn hạn của các cổ đông hoặc quyền kiểm soát của họ bị chất vấn.

MỘT KHÍA CẠNH KHÁC LÀM CHẬM QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI MÔ HÌNH LÀ KHI CHÚNG ĐẾN TỪ “SAI NGƯỜI”

Năm 1714, chính phủ Anh treo giải thưởng trị giá 20.000 bảng Anh (tương đương 3 triệu bảng ngày nay) cho người đưa ra được giải pháp xác định kinh độ trên biển. John Harrison, một thợ mộc ở Yorkshire, đã nỗ lực chế tạo trong suốt nhiều thập kỷ. Cuối cùng, vào năm 1761, ông đã đưa ra một thiết kế đã được chứng minh độ chính xác của nó trong chuyến hải trình dài đến Jamaica. Tuy nhiên, giới khoa học không muốn tin rằng một anh chàng thợ mộc người Yorkshire lại giải quyết được vấn đề đã khiến bao bộ óc uyên bác bậc nhất phải đầu hàng. Mười hai năm sau – 1973, khi Harrison sang 80 tuổi, ông nhận được phần thưởng hiện kim trị giá 8.750 bảng từ Nghị viện về các thành tựu của mình nhưng ông chưa bao giờ được trao giải thưởng thật sự. Thợ mộc Yorkshire không phải là người thích hợp để giải quyết bài toán này.

Năm 1865, một giáo sư chưa được ai biết đến – Gregor Mendel đã đọc một chuyên luận tại hai cuộc họp của Hiệp hội Lịch sử Tự nhiên Brünn ở Moravia, trình bày kết quả các nghiên cứu từ việc trồng và thử nghiệm khoảng 29.000 cây đậu. Nghiên cứu của ông đưa ra giải pháp cho một vấn đề đã làm cho những bộ óc thông thái nhất phải chào thua. Chuyên luận đó bị giới khoa học quốc tế phớt lờ suốt 35 năm, cho đến cuối cùng, người ta thật sự thừa nhận rằng Mendel đã tìm được giải pháp. Sau này, công trình của ông được biết đến với tên gọi Định luật di truyền Mendel và ông được tôn xưng là cha đẻ của di truyền học hiện đại. Nghiên cứu của Mendel đã bị cộng đồng khoa học phớt lờ suốt nhiều thập kỷ vì một nhà nghiên cứu đậu Hà Lan ở Moravia không phải là người “xứng đáng” giải quyết vấn đề này.

Năm 1981, Barry Marshall, nhà nghiên cứu bệnh học ở Perth, Australia, đã nêu lên một ý tưởng lạ thường: Bệnh loét dạ dày do vi khuẩn xoắn ốc gây ra. Ý kiến của ông mâu thuẫn với suy nghĩ của cộng đồng khoa học quốc tế lúc bấy giờ. Giới y khoa đồng thanh chế nhạo: Làm sao vi khuẩn có thể tồn tại trong môi trường axit của dạ dày? Năm 1984, thất vọng vì ý kiến của mình không được ai tôn trọng, Marshall đã uống một đĩa chất lỏng Petri chứa vi khuẩn xoắn ốc, với hy vọng rằng nhiều năm sau chúng sẽ sinh sôi thành vết loét. Ông lấy làm kinh ngạc vì chỉ ba ngày sau, dạ dày đã xuất hiện triệu chứng loét. Tuy nhiên, phải mất hai thập kỷ nữa, Marshall mới được trao giải Nobel về y học. Một nhà nghiên cứu bệnh học vô danh không phải là người tương xứng để giải quyết vấn đề.

Hết lần này đến lần khác, chúng ta được chứng kiến việc một ý tưởng mới mẻ, táo bạo thách thức toàn bộ tư duy của người trong nghề, nếu ý tưởng đó xuất phát từ nơi không ai ngờ tới thì nó có thể bị chôn vùi trong nhiều thập kỷ, dù giải pháp cho vấn đề cần được giải quyết đang sờ sờ trước mặt các chuyên gia.

Điều tương tự cũng đang xảy ra trong thực tế quản trị hiện nay. Trong thập kỷ qua, Quy luật nhóm nhỏ và Quy luật khách hàng đã được kiểm nghiệm trong hàng ngàn tổ chức trên khắp thế giới. Một điều không may là những khám phá này không phải do những người phù hợp đưa ra – các học giả ăn mặc chỉn chu ở trường kinh doanh hay những chuyên viên tư vấn được trả lương hậu hĩnh. Chúng được đúc kết từ những người mà bạn cho rằng ít có khả năng giải quyết vấn đề quản trị nhất: các chuyên viên máy tính. Những kỹ sư phần mềm vốn được biết là có thành kiến với nhà quản lý lẫn công việc quản lý. Với gu ăn mặc xuề xòa và thái độ thiếu tôn trọng, họ thường bị xem là nhóm nhân viên “nhiều tật” nhất trong một tổ chức lớn. Thật phi lý khi nghĩ rằng những người như vậy có thể đem lại sự đổi mới cho công tác quản lý.

Tuy nhiên, khi nhìn lại, không khó để nhận ra vì sao các lập trình viên lại là người giải quyết vấn đề. Trong những năm 1990, một số tiền khổng lồ đã bị mất đi vì việc phát triển phần mềm thường chậm trễ, vượt quá ngân sách và chất lượng không đảm bảo. Khách hàng khó chịu. Các công ty làm ăn thua lỗ. Những kỹ sư bị xem là thủ phạm và chịu kỷ luật. Họ nỗ lực làm việc cần mẫn hơn, làm thâu đêm và cả cuối tuần. Nhưng đâu vẫn hoàn đó. Phần mềm vẫn giao trễ hạn, ngân sách thâm hụt và đầy sai sót. Nhân viên cũ bị sa thải nhưng những người thay thế cũng chẳng khá hơn. Các quy định quản lý thông thường không hiệu quả đối với việc phát triển phần mềm. Đội ngũ nhà quản trị nản lòng khi nhận ra rằng khi càng cố kiểm soát thì càng ít tiến triển hơn. Sự phức tạp chỉ thách thức năng lực chứ không phải quyền lực. Cần phải tìm ra một giải pháp khác biệt.

Chuyển sang mô hình mới là việc không hề dễ dàng. Một mặt, về ý thức ta nên chấp nhận rằng việc tăng thêm giá trị cho khách hàng là mục đích của tổ chức. Mặt khác, ta cần thay đổi mục tiêu, hệ thống, quy trình, cấu trúc, giá trị, thói quen, thái độ và văn hóa của toàn bộ tổ chức quan liêu và biến nguyên tắc trí tuệ đó thành hiện thực.

Với mức độ thay đổi sâu sắc, việc chuyển từ thế giới quản lý tiền Copernicus sang hậu Copernicus không thể xảy ra chỉ sau một đêm. Khi mới thành lập một vài nhóm, tổ chức có thể học cách quản lý hoạt động thường xuyên như vậy trong vòng một năm. Khi có thêm nhiều nhóm, việc quản lý sự phụ thuộc giữa các nhóm trở nên thách thức hơn và có thể mất đến vài năm. Đối với một tổ chức lớn, sẽ mất nhiều năm để các nguyên tắc này trở thành bản chất thứ hai. Có rất nhiều hành vi, thái độ và giả thuyết mới cần tiếp thu và học hỏi để chúng trở thành “cách chúng ta làm mọi việc.” Bên cạnh đó, những quy trình quản lý nhân sự, ngân sách, kế toán, kiểm toán cũng cần điều chỉnh phù hợp với cách làm việc mới.

Phương pháp quản lý thời hậu Copecrnicus sẽ đạt được toàn bộ lợi ích khi cả tổ chức hoạt động theo Quy luật Nhóm nhỏ và Quy luật Khách hàng. Làm sao có thể làm được chuyện đó? Đó là tập hợp những vấn đề mà ta sẽ thảo luận trong chương kế tiếp – Quy luật Kết nối.

BẢNG 3-1

SỰ CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH TRONG KHOA HỌC

Sự chuyển đổi mô hình trong khoa học và quản trị chính xác đã xảy ra song song với nhau. Ta hãy nhớ lại tác phẩm The Structure of Scientific Revolutions và tự đặt câu hỏi: Sự chuyển đổi mô hình trong khoa học là gì?

Năm 1962, quyển sách của Kuhn thách thức quan điểm phổ biến về sự phát triển của khoa học. Tính đến thời điểm đó, sự phát triển trong khoa học chủ yếu được xem là việc bồi đắp đều đặn các cơ sở lập luận và mối quan hệ mới, cái này kế tục cái kia. Kuhn thừa nhận rằng khoa học sẽ trải qua một thời gian dài liên tục xây dựng quan điểm. Đó là cái mà ông gọi là “khoa học thông thường”. Tuy nhiên, quãng thời gian này sẽ bị gián đoạn đột ngột bởi những cuộc “cách mạng” khi xuất hiện sự thay đổi cơ bản trong các mô hình. Có ba giai đoạn riêng biệt.

Đầu tiên là giai đoạn tiền mô hình, lúc này, người ta chưa đồng thuận về bất kỳ lý thuyết cụ thể nào. Có thể có một vài lý thuyết mâu thuẫn hoặc chưa đầy đủ.

Giai đoạn thứ hai xảy ra khi một số câu đố có thể được giải quyết trong phạm vi một khuôn khổ tinh thần hoặc mô hình duy nhất. Từ đó, nó trở thành khuôn khổ thống trị. Các nhà khoa học bị cuốn vào đó và thời kỳ khoa học thông thường bắt đầu. Tiếp theo, họ cố gắng giải mọi bài toán bằng giả thuyết của mô hình thống trị. Hầu hết nhà nghiên cứu dành toàn bộ sự nghiệp để chấp nhận khuôn khổ phổ biến này và tiến hành giải đố dựa trên các giả thuyết cơ bản của nó. Dần dà, chẳng ai nghĩ rằng ta có thể nhìn nhận thế giới bằng một lăng kính khác.

Tuy nhiên, thời gian trôi qua, những bất thường xuất hiện và không còn được xử lý dễ dàng bằng giả thuyết cơ bản của khuôn khổ thống trị. Nhưng nghịch lý thay, mọi người vẫn tiếp tục kiên trì, thậm chí còn cứng nhắc hơn, vì những thành công trước đó khiến họ tin rằng chắc chắn có thể ứng phó với trường hợp bất thường bằng khuôn khổ hiện tại, ngay cả khi rất khó tìm ra giải pháp. Do đó, các trường hợp bất thường dần tích tụ, mô hình thống trị bị bóp méo và bị điều chỉnh trong sự nỗ lực ngày càng tuyệt vọng nhằm thích nghi với tình hình mới nhưng kết quả chỉ thành công phần nào.

Giai đoạn thứ ba xảy ra khi rốt cuộc, một số nhà khoa học phải thừa nhận rằng khuôn khổ cũ không thể giải quyết các trường hợp bất thường. Họ dần nhận thấy nền tảng giả thuyết cơ bản không thể cải thiện được. Nó phải được thay thế. Họ bắt đầu khám phá những phương án thay thế cho các giả định lâu đời và tưởng như đã hiển nhiên.

Vì thế nền khoa học mang tính cách mạng bắt đầu. Các nhà khoa học phát triển một khuôn khổ quan điểm mới mà họ tin rằng sẽ thể hiện một phương pháp hiệu quả hơn nhằm đối chiếu các sự kiện đã biết với những bất thường. Ban đầu, bản thân mô hình mới cũng có nhiều sơ hở và mâu thuẫn khác nhau vì nó chưa hoàn thiện và cần tư duy sâu sắc hơn.

Khi ra mắt công chúng lần đầu tiên, khuôn khổ mới bị chào đón bằng thái độ phản đối và chê bai từ giới khoa học – những người đã gầy dựng sự nghiệp và cuộc đời nhờ vào việc phát triển mô hinh hiện có. Các lỗ hổng và sai sót không tránh khỏi của khuôn khổ mới bị dẫn ra làm lý lẽ cho việc áp dụng nó là chuyện bất khả thi. Do đó, việc chuyển đổi mô hình không thể diễn ra trong một sớm một chiều hay thuận buồm xuôi gió.

Tiếp theo, có một giai đoạn mà những người ủng hộ các khuôn khổ khác nhau sẽ theo đuổi các học thuyết khác nhau. Phe chuyên gia lão thành chỉ trích mô hình mới là thiếu nền tảng lý thuyết, không đầy đủ và thiếu trách nhiệm, trong khi phe đổi mới thì vạch ra danh sách những trường hợp bất thường ngày càng tăng lên mà mô hình thống trị cũ đành bó tay.

Qua thời gian, các lỗ hổng được bổ sung và khuôn khổ mới được tích hợp và hoàn thiện. Rồi những nhà khoa học khác nhất trí nhìn nhận đó là một cách hiểu hiệu quả hơn về cách hoạt động của thế giới. Khi hầu hết dân trong ngành đã đồng ý rằng nên thay thế cái cũ thì chuyển đổi mô hình chắc chắn sẽ diễn ra dù rất nhiều người vẫn bảo thủ và tiếp tục giảng dạy theo cách cũ.

Khi các nhà khoa học nhìn nhận thế giới bằng lăng kính mới, định hướng nghiên cứu tương lai của lĩnh vực đó sẽ thay đổi. Các câu hỏi mới được đặt ra cho dữ liệu cũ, kéo theo đó là sách giáo khoa được biên soạn lại và chương trình đại học được sửa đổi.

Quá trình xung đột giữa các khuôn khổ có thể kéo dài hàng thập kỷ, đặc biệt nếu hệ thức mới không do các nhà khoa học hàng đầu trong giới đưa ra mà đến từ những người ngoại đạo không ai ngờ tới.

BẢNG 3-2

KHÁCH HÀNG CUỐI, KHÁCH HÀNG NỘI BỘ VÀ NGƯỜI DÙNG CUỐI

Trong chương này, tôi sử dụng từ “khách hàng” và “người dùng” như hai từ đồng nghĩa. Nó phản ảnh trường hợp đơn giản nhất, trong đó, khách hàng cuối đồng thời là người dùng cuối, chẳng hạn như khi một người mua chiếc điện thoại iPhone. (Xem Hình 3-3).

Hình 3-3: Người dùng cuối cũng là khách hàng

Trong một số tình huống, nhà sản xuất có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng trung gian, sau đó, người này tiếp tục trở thành nhà sản xuất cho khách hàng cuối (Xem Hình 3-4). Trong bộ máy quan liêu, nhu cầu của hai bậc khách hàng này thường bị mất kết nối với nhau. Với Quy luật khách hàng, nhà sản xuất đầu tiên không chỉ đáp ứng yêu cầu của khách hàng trung gian mà còn hiểu rõ những giá trị nào đang được cung cấp cho khách hàng cuối.

Hình 3-4: Khách hàng trung gian và khách hàng cuối

Cũng có trường hợp người dùng cuối và khách hàng hoàn toàn khác nhau. Những người đang sử dụng công cụ tìm kiếm Google – người dùng cuối – được dùng miễn phí. Các khách hàng trả phí là nhà quảng cáo: Google phải làm hài lòng cả hai đối tượng này (xem Hình 3-5).

Hình 3-5: Người dùng cuối và khách hàng hoàn toàn khác nhau

BẢNG 3-3

THỰC HÀNH QUY LUẬT KHÁCH HÀNG

Đối với những doanh nghiệp thật sự thay đổi tư duy tập trung vào khách hàng thì đây là một số đặc điểm thường thấy.

1. Mục tiêu. Xác định thị trường cốt lõi của những khách hàng trọng yếu. Để có được một cơ sở khách hàng vững chắc, bạn cần phải khiến nhóm đối tượng này cảm thấy hài lòng. Trên thực tế, việc cố làm vừa lòng tất cả mọi người ngay từ đầu chắc chắn sẽ khiến những sản phẩm và dịch vụ chỉ đạt mức trung bình, chẳng gây hứng thú với bất kỳ ai. Bạn cần lựa chọn cẩn thận để biết nên đầu tư nỗ lực vào đâu.

Hình 3-6: Bốn lựa chọn lấy khách hàng làm trọng tâm

Trong Hình 3-6, góc phần tư dưới cùng bên trái – làm những việc doanh nghiệp vẫn thường làm – từng là nơi an toàn nhất. Nhưng lúc này đây, nó lại trở thành vị trí nguy hiểm nhất – giậm chân tại chỗ nghĩa là khách hàng rất có thể đang nghĩ đến các lựa chọn mới do đối thủ cạnh tranh của bạn cung cấp.

Góc phần tư dưới cùng bên phải – gia tăng đổi mới bằng cách cắt giảm chi phí hoặc cải thiện chất lượng – là việc làm cần thiết. Đó là cái giá để sản phẩm tồn tại nhưng chưa đủ để tạo ra lợi nhuận mới.

Nguồn lợi nhuận mới dồi dào thường đến bằng cách chuyển sang góc phần tư phía trên bên trái (tìm thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ) hoặc góc phần tư phía trên bên phải (sản xuất những sản phẩm và dịch vụ mới nhằm tạo ra thị trường mới). Chúng ta sẽ quay lại với góc phần tư phía trên bên phải trong Chương 6 và 7 vì nó đòi hỏi một cấp độ linh hoạt hoàn toàn mới: vượt trên sự Linh hoạt trong vận hành để tiến tới Linh hoạt chiến lược.

2. Không ngừng thử nghiệm. Theo cố vấn quản trị Paul Nunes: “Trong môi trường này, tốt hơn hết bạn nên liên tục thử nghiệm. Trên thị trường, hãy học hỏi, cảm nhận và tạo ra vô số lựa chọn thay vì cố xác định một phương án ưu tiên “tốt nhất”, chí ít là vậy, miễn là bạn có đủ điều kiện thực hiện nó. Đối với những ngành như phần mềm có chi phí thử nghiệm và sửa chữa thấp thì lời khuyên này càng đúng hơn so với các ngành khác. Những trang web như Kickstarter đã chứng minh làm thế nào bạn có thể thử nghiệm ưu đãi của tất cả các loại sản phẩm mà thậm chí bạn còn chưa tạo ra. Đó là lý do tại sao chúng tôi nói thử nghiệm thị trường là cần thiết. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn không cần đến chiến lược hay bạn không thể giành thắng lợi dù chỉ qua một lần thử duy nhất. Bằng cách học hỏi kinh nghiệm của người khác và các xu hướng đầu tư thời gian hiệu quả, bạn có thể tạo ra một sản phẩm mang tính cách mạng như Kindle. Do đó, có nhiều cách khác nhau để khám phá và sáng tạo tri thức trong thử nghiệm và được xã hội đón nhận.”1

3. Hợp tác với các tổ chức khởi nghiệp. Đừng đơn thương độc mã làm hết mọi việc. Biết đâu công ty đang có những yếu tố cản trở chính nó làm những việc cần làm thì sao. Lấy ví dụ như video trên trang web The New Yorker. Các bài viết trong tạp chí này rất tuyệt vời, được xem là hay nhất trên thế giới hiện nay nhưng video của họ thì sao? Không chỉ là tệ mà là rất tệ. Dường như The New Yorker là một tổ chức mù tịt về video. Họ nên chấp nhận thực tế và hợp tác với một startup chuyên về mảng này.

Tuy nhiên, chớ nhét cả một công ty startup vào bộ máy quan liêu. Hãy áp dụng cách vận hành khởi nghiệp cho toàn bộ tổ chức.

4. Tăng độ linh hoạt của sản phẩm. Trong giới hạn có thể, hãy chuyển đổi từ phần cứng sang phần mềm để sản phẩm có thể được nâng cấp và tối ưu hóa dễ dàng. Đồng thời, bạn nên ý thức rằng bản thân việc “số hóa” không phải là đáp án cho mọi vấn đề. Chỉ đơn thuần thay đổi một sản phẩm vật lý thành sản phẩm số chẳng có ích gì trừ phi nó được tiến hành song song với sự thay đổi tư duy – nhìn nhận mọi việc dưới góc nhìn của khách hàng và tạo ra kết quả tốt hơn.

5. Tập trung. Hướng đến những thứ đơn giản nhất có thể làm hài lòng người mua. Đừng chất lên sản phẩm một đống tính năng mà hầu như chẳng ai dùng đến và khiến cho sản phẩm khó hoạt động. Ví dụ, bộ điều khiển DVD của tôi do Sony sản xuất có 54 nút bấm. Chẳng người nào trong nhà tôi biết cách sử dụng chúng: Nó chẳng làm vui lòng một ai. Trái lại, máy nghe nhạc iPod do Apple sản xuất chỉ có vỏn vẹn bốn nút nhưng khiến tất cả mọi người đều thích thú.

6. Đổi mới theo giai đoạn ngắn. Hãy ra mắt sản phẩm hoặc dịch vụ với những tính năng quan trọng nhất mà đối tượng khách hàng chính yếu cần có. Sau đó bổ sung có chọn lọc qua các lần nâng cấp. iPhone của Apple ban đầu thiếu khá nhiều chức năng so với sản phẩm hiện tại nhưng nó thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng cốt lõi – các bạn trẻ muốn có một chiếc điện thoại sành điệu; những tính năng khác được đưa vào sau.

7. Đánh giá. Đừng chỉ chăm chăm bổ sung tính năng. Chạy theo đề xuất của tất cả khách hàng có thể đẩy sản phẩm của bạn đến mép vực thẳm tử thần. Khi có quá nhiều nhu cầu được đáp ứng và hàng tá chức năng được thêm vào, sản phẩm có thể trở nên thiếu hấp dẫn và thậm chí không sử dụng được. Bạn hãy chắc chắn rằng mỗi lần nâng cấp đều thật sự tạo ra hứng thú.

8. Sẵn sàng chấp nhận thất vọng. Hiểu rõ đối tượng mà bạn muốn phục vụ. Hãng hàng không Southwest Airlines không cung cấp bữa ăn nóng sốt. Amazon không cần làm hài lòng các tác giả, nhà xuất bản hay người bán lẻ sản phẩm truyền thống.

9. Tạo ra giá trị nhanh hơn. Gần như ngay lập tức thì càng tốt. Đối với khách hàng, thời gian thường là nguồn tài nguyên quý giá nhất. Trong bộ máy quan liêu, thời gian lại thường xuyên bị lãng phí khi công việc phải xếp hàng chờ đợi cấp trên phê duyệt. Hãy sử dụng bản đồ chuỗi giá trị để giảm bớt sự trì trệ này.

10. Tùy chỉnh theo nhu cầu khách hàng. Tiêu chí đánh giá hiệu quả sản xuất ngày nay bao gồm cả những dịch vụ và sản phẩm được cá nhân hóa. Do đó, Harley-Davidson không chỉ đơn thuần là chế tạo những chiếc mô tô đáng tin cậy mà nhắm đến việc hiện thực hóa ước mơ của khách hàng thông qua trải nghiệm sử dụng chúng. Dù điều đó có nghĩa là phóng đại tiếng động cơ ầm ầm đặc trưng của mô tô Harley và cho phép chủ xe tút lại xe bằng phong cách nghệ thuật dân gian thì công ty vẫn sẵn lòng giúp họ làm điều đó.

Nguồn tham khảo

P. Nunes, trích trong bài viết của S. Denning, “The Business Disease Without a Cure: Big-Bang Disruption,” Forbes.com, 22 tháng 2, 2014, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/02/22/the-business-disease-without-a-cure-big-bang-disruption/.

BẢNG 3-4

CÂU CHUYỆN KẾT HỢP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN LÝ AGILE Ở CERNER

Một tổ chức đã đạt được bước tiến đáng kể trong việc xây dựng văn hóa kết nối là Tập đoàn Cerner – công ty phần mềm y tế, có trụ sở tại thành phố Kansas, Missouri, với khoảng 25.000 nhân viên và đang phát triển nhanh chóng. Cuộc chuyển đổi sang văn hóa Agile ở Cerner bắt đầu vào năm 2008. Công ty đã nỗ lực hết mình để đội ngũ nhân viên thấm nhuần Quy luật Nhóm nhỏ và Quy luật Khách hàng.

Với tốc độ phát triển nhanh chóng, Cerner liên tục nhận vào một lượng nhân viên mới chưa chắc đã có tư duy Agile. Làm thế nào để Cerner bảo tồn nền văn hóa Agile trong một tình huống biến động không ngừng? Làm thế nào để hoạt động hiệu quả trong ngành y tế với hàng rào quy định khắt khe và nếu có thất bại sẽ liên quan đến vấn đề sống chết của con người? Làm thế nào để tập đoàn khắc sâu và duy trì tinh thần tự chủ và đổi mới đáng tin cậy?

Sau khi Cerner đã đưa ra chuyển đổi Agile, công ty nhận thấy không dễ gì tuyển được những người có khả năng làm việc uy tín theo phong cách Agile, tạo ra các mã lập trình chất lượng, xử lý sự cố nhanh chóng và chính xác, chủ động thử nghiệm và nhìn nhận mọi việc từ góc nhìn của người dùng cuối.

Không có gì đáng ngạc nhiên khi những nhân viên mới không thành thạo các lĩnh vực này bởi lẽ trong trường đại học họ không được dạy những thứ đó.

Michelle Brush là giám đốc Sức khỏe Dân số tại Cerner. Nhiệm vụ chính của cô bao gồm phát triển các giải pháp xác định những người có nguy cơ mắc các bệnh về máu với chi phí chữa trị đắt đỏ và khiến chất lượng cuộc sống thấp như bệnh tiểu đường hoặc suy tim. Sự xác định này dẫn đến các khuyến nghị các biện pháp can thiệp trước khi bệnh nhân cần đến cách điều trị nghiêm trọng hơn như cưa chân đối với người bị tiểu đường. Mục tiêu ở đây là nắm bắt vấn đề thông qua tin tức và phân tích trước khi quá muộn. Kết quả mang lại đã giúp cải thiện sức khỏe cá nhân và giảm đáng kể chi phí cho hệ thống chăm sóc sức khỏe.

Bên cạnh đó, Brush còn có một niềm đam mê khác: nâng cao văn hóa Agile ở Cerner và nuôi dưỡng nó từ ngày đầu tiên mà một kỹ sư làm việc tại tập đoàn. Là thành viên trong tổ chức, cô chịu trách nhiệm thiết kế lại chương trình đào tạo kỹ sư và chương trình onboarding (đào tạo nhập môn) cho nhân viên mới.

Các vấn đề đào tạo ở Cerner

Trước khi áp dụng mô hình phát triển Agile, chương trình đào tạo kỹ sư của Cerner tập trung vào công nghệ đặc biệt của tổ chức và cách Cerner phát triển trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Đó là một chương trình kéo dài bốn tuần và đại trà cho tất cả mọi người. Có một số bản đánh giá, bao gồm các bài kiểm tra viết kèm theo nhận xét. Tuy nhiên, Brush nhận ra rằng ban quản lý tập đoàn không thấy được hành vi mà họ kỳ vọng ở nhân viên sau khi tham dự chương trình tập huấn. Do đó, cô bắt đầu thiết kế lại chương trình bằng tư duy Agile và biến nó thành thách thức cá nhân cần giải quyết.

Lúc này, Brush nói chuyện với vai trò một giám đốc điều hành nhưng trước đó, cô đã phát triển sự nghiệp lên từ nhiều vị trí trong công ty. Hầu hết những cộng sự tham gia xây dựng văn hóa Agile ở cấp lãnh đạo hiện tại đều có chung con đường phát triển sự nghiệp giống cô. Họ bắt đầu từ nền tảng cơ bản nhất, đóng góp với tư cách cá nhân và bắt đầu đề xuất ý tưởng. Họ nhận được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo để thúc đẩy ý tưởng và sau đó được khen thưởng, công nhận cho những thay đổi mà họ đã thực hiện trong môi trường làm việc của Cerner. Bây giờ, họ trở thành nhà lãnh đạo vô địch đi theo mô hình Agile. Nhóm của Brush luôn tìm kiếm thế hệ cộng sự tiếp theo có thể nảy ra sáng kiến và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp đi lên.

Khi xem xét lại quan niệm đào tạo, Brush nhận thấy Cerner đang tuyển những người chưa thật sự biết cách làm việc theo phong cách Agile. Điều này nghe có vẻ đáng ngạc nhiên vì công ty đã tiến hành một quy trình phỏng vấn tại chỗ khá kỹ lưỡng nhưng vẫn có một số nhân viên mới gần như chưa biết cách bắt đầu ra sao. Số người này tuy ít so với tổng số nhân viên nhưng chiếm một tỷ lệ đáng kể trong số những người mới được tuyển dụng.

Thật tốn kém khi phải tiến hành khóa đào tạo bốn tuần cho người mới, đưa họ vào nhóm, làm việc chung trong sáu tháng và rồi nhóm đó quay lại phản hồi: “Chúng tôi rất tiếc nhưng đành chịu. Chúng tôi không tài nào giúp họ làm quen được. Họ không phù hợp với Cerner.”

Nhận thức được tình trạng đó, Brush bắt đầu suy nghĩ lại về toàn bộ quan điểm đào tạo. Cô gặp gỡ khoảng 60 nhà quản lý của Cerner, đảm bảo thu thập đầy đủ các ý kiến, kinh nghiệm và vai trò đa dạng. Brush hỏi về những thử thách chủ yếu khi làm việc với ứng viên vừa ra trường. Cô xây dựng thành một danh sách tất cả mối quan tâm và những mô hình phổ biến.

Cô nhận ra rằng chương trình đào tạo được thiết kế xoay quanh việc dạy cho nhân viên cách tiến hành công việc trong tổ chức, về lĩnh vực của Cerner và những vấn đề chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên, đối với các “tân binh” thì nhà quản lý không quan tâm mấy vấn đề này. Điều họ trông đợi là thứ gì đó thực tế hơn. Họ cần một nhân viên biết cách khắc phục sự cố, cách kiểm tra tự động, nói chuyện với những nhà thiết kế giải pháp và đặt câu hỏi phù hợp nhằm làm rõ yêu cầu của người dùng. Thực ra, họ cần những người thấm nhuần Quy luật Khách hàng và quy luật Nhóm nhỏ. Có quá nhiều nhân viên mới nghĩ rằng bạn đã viết mã lập trình sẵn và chỉ cần ném nó lên tường hoặc ở một thái cực khác, cho rằng bạn đã có đầy đủ tài liệu thậm chí trước khi bạn bắt đầu dự án.

Học viện Dev (Dev Academy)

Brush nhận ra rằng thứ đang thiếu chính là hành vi. Cerner cần phải cân nhắc lại mục đích của việc học là gì. Chương trình đào tạo đã dựa trên việc chuyển giao tri thức. Thay vì vậy, Cerner cần tập trung vào việc khuyến khích những hành vi đúng đắn. Kiến thức thôi chưa đủ. Đó chỉ là một phương tiện để tạo ra hành vi mong muốn.

Brush đã xây dựng kho lưu trữ các hành vi quan trọng cần thiết mà ứng viên chưa thể hiện. Cô nghiên cứu lại dữ liệu và loại bỏ gần hết chương trình đào tạo cũ, sau đó sử dụng Agile để phát triển một chương trình mới. Mỗi tuần, họ sẽ thử nghiệm một thứ mới và lấy phản hồi, rồi quyết định duy trì, thay đổi hoặc bỏ qua. Cerner đã làm như thế trong suốt sáu tháng cho đến cuối cùng, họ đã phát triển được kiểu chương trình đào tạo như mong muốn, được biết đến với tên gọi Học viện Dev.

Chương trình này bắt đầu bằng một thứ gọi là “Cốt lõi phát triển” (Dev Essentials): một chương trình hai tuần cố định nhằm giới thiệu những hành vi mong muốn. Khóa đào tạo bao gồm Phát triển và Vận hành (DevOps), thử nghiệm đơn vị, phát triển Agile, cùng một số kỹ năng kỹ thuật chung và cơ bản mà ai cũng cần có. Do đó, mọi người nên biết cách tương tác với kho dữ liệu và công việc phát triển trang web.

Sau đó, các học viên sẽ nhận bản đánh giá thực hành. Họ được cho biết những lĩnh vực nào cần nỗ lực để trở thành một kỹ sư hiệu quả ở Cerner. Chương trình này giống như một lớp học hoặc môi trường đại học. Nó đang dạy cho các nhân viên những điều mà có thể họ chưa được trang bị trên giảng đường.

Trung tâm Dev

Sau khi các học viên hoàn thành khóa Cốt lõi phát triển, họ sẽ được đưa vào Trung tâm Dev và nhận yêu cầu lựa chọn một dự án. Họ sẽ nhận một danh sách khoảng bốn mươi dự án thực tế có sẵn tại thời điểm đó và xếp hạng dựa theo sở thích của mình. Tiếp theo, có một thuật toán thích hợp sắp xếp mọi người vào các nhóm nhỏ gồm hai hoặc ba thành viên.

Đây là những dự án thực tế mà Cerner cần thực hiện dù chúng có mức độ ưu tiên thấp và ít rủi ro. Công ty chưa muốn các học viên tiếp xúc với phần mềm lâm sàng. Vì chúng có rủi ro khá cao nên Cerner không giao cho các tân binh thực hiện. Thay vào đó, họ được chạy những dự án như làm việc trên các công cụ nhằm tạo điều kiện để xử lý sự cố và thử nghiệm. Tất cả dự án đều có giá trị kinh doanh nhưng mức độ rủi ro rất thấp.

Các cố vấn sẽ trợ giúp đưa ra quyết định thiết kế và mã lập trình. Họ cho nhận xét và trò chuyện với học viên về kỹ năng giao tiếp và những yêu cầu chất lượng mong đợi ở họ. Mỗi cố vấn sẽ dành bốn tiếng mỗi tuần để thực hiện vai trò này.

Để hỗ trợ cho việc cố vấn, sẽ có một vài nhân viên làm toàn thời gian tại Trung tâm Dev. Đây thường là các nhà lãnh đạo mới nổi trong công ty – những người hỗ trợ điều hành Trung tâm trong vòng 18 – 24 tháng. Kết quả, họ rời khỏi đó với cương vị lãnh đạo và đều chọn được vị trí mình muốn đến.

Ở Trung tâm Dev, học viên lựa chọn dự án mình muốn làm, triển khai nó và nhận phản hồi. Người cố vấn được yêu cầu đưa ra nhận xét về cách thực hiện của học viên. Họ sẽ điền vào một khảo sát nhẹ nhàng, đánh giá về một số lĩnh vực hiệu quả nhất định và được hướng dẫn cho điểm trong từng lĩnh vực.

Brush nói: “Chúng tôi không chấm điểm A, B hay C [cho học viên] vì những người vừa mới ra trường thường rất ám ảnh về điểm số. Nếu một thực tập sinh bị nhận điểm C, họ sẽ mất tinh thần nhưng nếu được điểm cộng, họ sẽ tự mãn: ‘Ồ, vậy là mình chỉ cần cải thiện chút đỉnh nữa thôi.’ Chúng tôi cần loại bỏ suy nghĩ điểm số khỏi tư duy của họ.”

Học viên nhận được phản hồi từ các cố vấn mỗi tuần. Họ được cho biết: “Đây là những lĩnh vực cần cải thiện.” Có thể họ cần lưu ý đến chất lượng hoặc bài kiểm tra đơn vị. Người cố vấn theo dõi hiệu quả hằng tuần của học viên và mong rằng điểm trừ sẽ biến thành điểm cộng. Điều này hoàn toàn dựa trên sự thể hiện của các học viên. Chỉ khi mọi đánh giá đều là điểm cộng, họ mới được chính thức phân công vào nhóm, không có trường hợp ngoại lệ.

“Chương trình này khác hẳn so với chương trình cũ vì nó đã được thay đổi rất nhiều. Vấn đề ở đây không phải là bạn giỏi hay dở hay phải tham gia đào tạo đủ bốn tuần mới được đưa vào nhóm. Bây giờ, một thực tập sinh có thể ‘tốt nghiệp’ trong vòng hai tuần hoặc bị ở lại đến mười hai tuần. Điều này phụ thuộc vào những thứ họ cần được huấn luyện. Đây là một môi trường an toàn. Những người thử việc không bị kỷ luật vì kéo dài đến mười hai tuần. Nếu họ đủ năng lực thì sẽ đáp ứng được yêu cầu và làm việc tốt trong Cerner.”

Nếu người cố vấn nhận thấy các dấu hiệu đáng quan ngại – ví dụ, thực tập sinh chưa đủ khả năng, hoặc đã nỗ lực suốt mười hai tuần cho một việc bất khả thi, không thể tiếp nhận phản hồi – thì cần có cách giải quyết khác. Những người thử việc này được rời đi và không bao giờ ảnh hưởng đến một nhóm đang hoạt động chính thức. “Tuy nhiên, hiện nay không có nhiều người phải bỏ cuộc giữa chừng như vậy, điều này cho thấy những tiến bộ mà chúng tôi đã thực hiện trong quá trình phỏng vấn” – Brush nói.

Chương trình Học viện Dev được ghi chép tỉ mỉ, kiểm toán cẩn thận và giám sát chặt chẽ. Mọi thứ đều rõ ràng, minh bạch với tất cả mọi người. Ai cũng có thể được biết người nào đang làm việc ở Trung tâm Dev, công việc của họ là gì và ai cố vấn cho họ, nhưng các đánh giá hiệu quả của mỗi người sẽ được bảo mật.

Cải tiến quy trình tuyển dụng

Khi chương trình được đưa ra đánh giá sau năm đầu tiên, có một vấn đề được đề cập tới là nên điều chỉnh chương trình đào tạo hay quy trình tuyển dụng. Mặc dù công ty đã thực hiện một số thay đổi trong đào tạo nhưng cuối cùng, họ đã điều chỉnh cách thức tuyển dụng nhiều hơn.

Brush giải thích: “Bởi vì khi quan sát dữ liệu, chúng tôi thấy có sự tương quan rõ ràng giữa cách tuyển dụng của Cerner, người phỏng vấn và hiệu quả làm việc của thực tập sinh trong chương trình. Dựa trên dữ liệu, chúng tôi đề ra sáng kiến đánh giá lại quy trình tuyển dụng nhằm tránh xung đột với các kết quả trong các nghiên cứu tâm lý. Điều này một lần nữa cho thấy tổ chức cần tập trung nhiều hơn vào hành vi. Hóa ra lúc đó, quy trình phỏng vấn vẫn chủ yếu chú trọng vào kiến thức.

Những việc ứng viên đã làm được xem là dấu hiệu dự đoán về việc họ sẽ làm trong tương lai chính xác hơn so với lời nói của họ. Do đó, Cerner quyết định tập trung vào hành vi và thay đổi câu hỏi hướng về những thứ như: Hãy cho tôi biết về các dự án bạn đã thực hiện. Cho tôi biết về khó khăn lớn nhất bạn từng phải khắc phục. Bạn đã theo dõi nó như thế nào? Vấn đề là gì? Bạn đã khắc phục như thế nào?”

Mục đích ở đây là biến buổi phỏng vấn thành cuộc trò chuyện thú vị nhất có thể giữa nhà tuyển dụng và ứng viên chứ không phải một kỳ thi vấn đáp. Nó sẽ giống kiểu: “Kể tôi nghe cái này đi! Chúng ta cùng lại chỗ bảng trắng kia và thảo luận nhé! Rút ra bài học nào.”

Nhà tuyển dụng sẽ đặt cho ứng viên những câu hỏi xử lý tình huống để bổ sung cho câu hỏi về hành vi. Họ sẽ được yêu cầu giải quyết các vấn đề tương tự như vấn đề thực tế ở Cerner. Ví dụ: “À, chúng tôi đưa khách hàng đến bệnh viện và cần biết họ là ai, sống ở đâu, giới tính gì. Anh/Chị có thể viết cho tôi một cấu trúc dữ liệu để thu thập thông tin đó không?” Sau khi ứng viên đưa ra giải pháp, nhà tuyển dụng sẽ nhận xét và đề xuất, như: “Tại sao cái này là chuỗi chứ không phải đối tượng?” Họ đặt ứng viên vào tình huống công việc như trên thực tế họ vẫn làm. Mục đích là để xem cách người này phản ứng trước đánh giá như thế nào, hơn là xem họ có đưa ra câu trả lời đúng hay không.

Trong lúc phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ đẩy vấn đề càng ngày càng khó hơn cho đến lúc ứng viên không còn xoay xở được nữa. Họ không bắt ứng viên chịu trách nhiệm ở giới hạn cuối cùng mà quan tâm nhiều hơn đến cách người đó trả lời và xem liệu họ có biết kết hợp những thông tin mới trong lúc bàn luận về vấn đề hay không. Ứng viên có thể thiết kế lại để đáp ứng yêu cầu mới được đưa ra không? Cuộc phỏng vấn giống như việc hai người ngồi trước tấm bảng trắng, thông qua quá trình trò chuyện về các ý tưởng để khám phá lẫn nhau.

Hiện tại, Cerner có một bộ tiêu chuẩn phỏng vấn với ngân hàng câu hỏi để người phỏng vấn có thể chọn lựa. Họ không nhất thiết phải hỏi hết tất cả mà chỉ hỏi cho đến khi cảm thấy đã tìm ra những hành vi và đặc điểm văn hóa mình mong muốn. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng không thể vượt ra ngoài bộ tiêu chuẩn này. Cerner kiên quyết thực hiện như thế vì bằng chứng cho thấy những phiếu đánh giá thống nhất luôn chính xác hơn ý kiến cá nhân và vì con người ai cũng có những thành kiến vô thức. Khi nhà tuyển dụng nhận xét một người “không phù hợp”, điều họ muốn nói thường là: “Họ không hợp với tôi.” Để hạn chế sự cảm tính này, Cerner bắt buộc sử dụng phiếu đánh giá và phương pháp thống nhất trong phỏng vấn.

Đối với mỗi câu hỏi, các hành vi mà người phỏng vấn phải đánh giá cần được chỉ rõ ra. “Ứng viên chú ý đến chi tiết nào? Họ xử lý và phản hồi nhận xét ra sao? Họ tiếp cận thiết kế như thế nào?” Một ứng viên tốt hoặc trung bình cần được thể hiện qua câu hỏi cuối – cũng đã được xác định trước. Đối với mỗi câu hỏi, nhà tuyển dụng sẽ khoanh tròn vào đánh giá hiệu quả và đây sẽ trở thành cơ sở thảo luận trong phiên tổng kết.

Cerner quan tâm đến tính linh hoạt về kỹ thuật. Một điều quan trọng cần biết là liệu ứng viên có thể học hỏi những ngôn ngữ phần mềm như Java, Ruby không thay vì họ đã biết sử dụng chúng hay chưa. Công nghệ thay đổi quá nhanh và công ty phải liên tục thích nghi. Cerner ít quan tâm đến kiến thức mà chú trọng hơn đến khả năng kết hợp ý tưởng, tư duy và công nghệ mới.

Cerner có một nhóm phỏng vấn viên. Họ sẽ không được phép phỏng vấn cho đến khi hoàn thành quá trình đào tạo. Tổ chức tuyển dụng sẽ thường xuyên đánh giá chất lượng của nhóm này thông qua số lượng ứng viên đồng ý vào làm và cách họ làm việc qua thời gian. Dựa trên kết quả và phản hồi nhận được, công ty sẽ định kỳ loại một số phỏng vấn viên ra khỏi nhóm. (Có thời gian Cerner đã cố thoát khỏi khái niệm “nhóm” nhưng cuối cùng vẫn sử dụng lại. Đây là vấn đề để đảm bảo có đủ số lượng ứng viên tốt.)

Ban đầu, trọng tâm của tổ chức là tìm người “phù hợp văn hóa”. Câu chuyện “phù hợp với nhóm” được đặt ra khi nhà quản lý gặp ứng viên vào cuối quy trình tuyển dụng. Nhà quản lý có thể nói: “Ở đây chẳng có ai phù hợp với yêu cầu của tôi cả.” Điều đó có nghĩa là họ chọn cách chờ đợi hai tuần và nhận một người khác từ đợt tuyển tiếp theo. Vì vậy, sự phù hợp văn hóa là nền tảng để quyết định chọn ứng viên. Tuy nhiên, “sự phù hợp với nhóm” không phải là yếu tố quyết định trong tuyển dụng và ít được quan tâm hơn vì dù sao đi nữa, Cerner cũng không chú trọng việc duy trì một nhóm làm việc với nhau trong thời gian dài. Điều quan trọng hơn là ứng viên có thể hợp tác với nhiều nhóm khác nhau.

Nguồn mở

Một điều xuất phát từ văn hóa làm việc ở Cerner là quyết định tăng cường sự hiểu biết của mọi người về vị trí của tổ chức trong cộng đồng nguồn mở. Dù Cerner đã sử dụng phương pháp nguồn mở nhưng một đánh giá cho thấy rằng Cerner đang sử dụng nhiều hơn là đóng góp, chứ chưa nói đến sáng tạo. Công ty ý thức được rằng với tư cách là người tạo ra nguồn mở, họ cần phải luôn tạo ra những kho lưu trữ mã.

Cerner quyết định thực hiện các bước để giúp các nhân viên hiểu được tầm quan trọng của nguồn mở, bằng cách thuê một diễn giả bên ngoài giải thích với mọi người rằng việc đóng góp xây dựng nguồn mở là một lợi thế cạnh tranh của Cerner. Bằng cách chia sẻ mã lập trình cho công ty khác sử dụng, Cerner sẽ xác định nơi mà ngành công nghiệp nên theo đuổi công nghệ đặc biệt đó.

Chẳng hạn, hiện nay Cerner đang nghiên cứu cách phát trực tiếp trong các tập dữ liệu lớn. Đó là vấn đề mà ngành công nghệ vẫn chưa giải quyết được. Do đó, cuộc hội thoại xoay quanh chủ đề xây dựng một sản phẩm giúp Cerner xử lý được vấn đề. Công ty muốn biến nó thành nguồn mở vì họ không muốn xây dựng một thứ độc quyền, rồi sau hai năm phát hiện ra rằng người trong ngành đã đưa ra một giải pháp khác trong nguồn mở và họ buộc phải thay đổi toàn bộ cách làm theo giải pháp đã trở thành tiêu chuẩn của ngành. Nếu Cerner bắt tay vào xây dựng thì họ muốn sản phẩm của mình trở thành tiêu chuẩn chung cho lĩnh vực. Hoặc nếu trong nguồn mở đã có sẵn nền tảng, công ty sẽ sử dụng và đóng góp thêm. Cerner cần nỗ lực hết sức để hỗ trợ giải pháp mà họ tin rằng sẽ thành công trong lĩnh vực nguồn mở.

Hiện tại, Cerner đang thúc đẩy các cộng sự đóng góp cho nguồn mở càng nhiều càng tốt, bằng cách sửa lỗi hoặc tiếp cận với nguồn mở trong các lĩnh vực không phải là năng lực cốt lõi của Cerner. Cerner cũng trở thành nhà tài trợ của Quỹ Phần mềm Apache và là thành viên tổ chức của công ty đại chúng GitHub. Những người đóng góp cho nguồn mở sẽ được vinh danh trong các cuộc họp ở tòa thị chính hoặc được mọi người công nhận thành quả.

Chương 4

Quy luật kết nối

Làm thế nào mà một người có thể xây dựng một nhóm với bảy nghìn người đồng hành?

- Tướng Stanley McChrystal -

Đó là một cuộc chiến không cân sức. Cuối năm 2003, Lực lượng Quân đội đặc nhiệm Hoa Kỳ được mệnh danh là cỗ máy chiến đấu tinh vi nhất thế giới với nguồn lực dồi dào và công nghệ tiên tiến. Họ đối đầu với một nhóm người cực đoan, nghèo khó và thiếu học thức. Vậy vì nguyên cớ nào mà quân đội sừng sỏ này phải chào thua?

Tháng 10 năm 2003, lực lượng đặc nhiệm được giao cho Đại tướng Stanley McChrystal – một trong các ngôi sao thống lĩnh chỉ huy. Ông đã sử dụng hỏa lực vô địch, xe bọc thép, kỹ thuật giám sát tiên tiến và các công nghệ tối tân như vũ khí có độ chính xác cao, GPS và thiết bị nhìn trong đêm. Từ những chiếc trực thăng màu đen có khả năng xác định chính xác vị trí một nóc nhà giữa biển nhà cao tầng, người điều khiển dùng tai nghe để liên lạc với các phi công đang điều khiển máy bay không người lái để liên tục cung cấp hình ảnh giám sát.

Trong quyển sách Team of Teams (tạm dịch: Đội ngũ vô địch của các đội ngũ), McChrystal viết: Lực lượng Đặc nhiệm đã đạt đến đỉnh cao đáng mơ ước đối với hoạt động quân sự: “khả năng nhận thức tình huống” gần như hoàn hảo. “Đây là trận chiến đầu tiên mà chúng ta có thể quan sát mọi hoạt động đang diễn ra ngay tức thì. Máy bay không người lái cung cấp video cho chúng tôi thấy trực tiếp cảnh quay về các nhiệm vụ, đồng thời micro bên phía những người điều khiển cung cấp âm thanh. Chúng tôi muốn truy cập dữ liệu về dân số, hoạt động kinh tế, xuất khẩu dầu, sản xuất điện và thái độ của quần chúng (hành động được thực hiện thông qua việc bỏ phiếu); chúng tôi được kết nối với các tổ chức đối tác ngay trong thời gian thực.”1

Trước khi đến Iraq, các đội Đặc nhiệm đã hoạt động chính xác và thành công trong nhiều thập kỷ. Họ được huấn luyện nghiêm ngặt nhất trong lịch sử những hoạt động đặc biệt. Trải qua vài chục năm, Quân đội Hoa Kỳ đã được chuẩn bị sẵn sàng cho chính loại thách thức mà họ hiện đang phải đối mặt ở Iraq: chiến tranh phi đối xứng. Xét theo bất kỳ tiêu chuẩn nào, đây cũng là những đội ngũ xuất sắc, có niềm tin mạnh mẽ và đoàn kết với nhau vì mục tiêu chung.

Về lý thuyết, đám người Hồi giáo Sunni hỗn tạp do kẻ cực đoan người Jordan – Abu Musab al Zarqawi cầm đầu chẳng có chút cơ hội nào. Họ là những kẻ vô học, chưa qua đào tạo, thiếu vũ trang, vũ khí thô sơ tự chế từ xe tăng và súng cối lỗi thời của Liên Xô, lắp ráp trong trong các sào huyệt. Không hề có kế hoạch rõ ràng. Tới đâu hay tới đó. Họ liên lạc bằng cách gặp mặt trực tiếp và trao đổi thư tay. Họ kiểm soát bằng giáo điều và có quan điểm cực đoan. Họ không phải là thiên tài quân sự hay bậc thầy chiến lược.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là Lực lượng Đặc nhiệm sẽ giành chiến thắng trong cuộc chiến này. Theo mọi tính toán truyền thống, đáng lẽ họ phải đè bẹp kẻ địch. Nhưng không. Lực lượng đặc nhiệm liên tục thua tan nát và tình hình ngày càng tồi tệ hơn.

Ban đầu, McChrystal không tài nào hiểu được vì sao một đám đối thủ không xứng tầm, tổ chức kém lại có thể đánh bại đội quân “bách chiến bách thắng”. Phải mất một thời gian, vị chỉ huy mới tìm ra vấn đề của bộ máy quân sự hoàn hảo của mình: Lực lượng Đặc nhiệm là một cỗ máy trong khi kẻ địch lại hoạt động như một mạng lưới linh hoạt. Trong môi trường nhiễu loạn với thông tin liên lạc tức thời và rộng khắp, một cỗ máy – thậm chí là cỗ máy cồng kềnh, phức tạp, tốn kém – không thể sánh được với một mạng lưới.

Lực lượng Đặc nhiệm có quyền truy cập vào kho dữ liệu lớn nhưng điều đó chẳng mấy ích lợi trong việc dự đoán. Đội ngũ hoạt động quá chậm chạp. McChrystal nhận thấy ông bị yêu cầu phải ra quyết định và phê duyệt cho những vấn đề mà chính bản thân các nhóm có điều kiện thực hiện tốt hơn. Hệ thống ra quyết định chỉ góp phần trì hoãn khả năng hoạt động nhanh chóng cần thiết của lực lượng. McChrystal tự hỏi: Tại sao mình lại phải quyết định những thứ này? Mình đang đóng góp cái gì đây?

“Trong thời gian chờ kế hoạch tác chiến được phê duyệt, chiến trường mà nó tạo ra đã thay đổi. Và cho đến khi kế hoạch được triển khai thì mưu lược trong thiết kế ban đầu thường không còn ứng dụng được nữa.

Chúng ta không dự liệu được kẻ thù sẽ tấn công vào đâu và không thể tùy cơ ứng biến đủ nhanh khi bị tấn công bất ngờ.”2

Bên cạnh đó, McChrystal cũng thấy rằng vấn đề không nằm ở sự hợp tác giữa các thành viên trong đội mà là giữa các đội với nhau: “Về cơ bản, mối liên kết trong nội bộ từng đội hình khác với liên kết giữa nhiều đội hình hoặc nhiều đơn vị. Theo lời của một trong những lực lượng triển khai chiến tranh đặc biệt Hoa Kỳ (SEAL) của chúng tôi, đội hình là điều mà ai cũng chú ý. Những đội hình khác thật tệ. Các đội hình khác của SEAL cũng thế. Và chắc chắn các đối tác quân đội của chúng ta cũng tệ”. Dĩ nhiên, mọi đội nhóm đều sẽ nghĩ như thế.

Các đội đã có “định nghĩa về mục tiêu rất cục bộ: tập trung hoàn thành nhiệm vụ hoặc phân tích thay vì đánh bại [kẻ thù]. Đối với mỗi đơn vị, phần thật sự quan trọng của trận chiến chỉ nằm trong phạm vi được mô tả trên sơ đồ tổ chức; họ chiến đấu cho những trận đánh của chính họ trong những căn hầm độc lập. Việc chuyên môn hóa giúp đạt được hiệu quả ấn tượng lại biến thành trở ngại khi đối mặt với sự biến động khôn lường trên thực tế.”4

McChrystal có thể nhận ra rằng những đội ngũ siêu đẳng của mình bị đóng khung trong bộ máy quan liêu dựa vào quyền lực. Trong đó, sự trao đổi thông tin và quyết định diễn ra chậm chạp và từ trên xuống dưới. “Sự quan liêu và các hầm chứa đầy tên lửa được củng cố trong cả Lực lượng đặc nhiệm,” vị chỉ huy viết. “Mặc dù toàn đơn vị đóng quân ở cùng một khu vực, nhưng hầu hết mọi người đều chỉ sống với ‘đồng đội’ của họ, một số sử dụng phòng tập thể dục khác nhau. Các đơn vị kiểm soát quyền tiếp cận vào khu vực quy hoạch của họ và mỗi nhóm có một thương hiệu cao cấp, phức tạp riêng biệt. Tài nguyên được miễn cưỡng chia sẻ với nhau. Các lực lượng đều sống rất đúng mực nhưng phần lớn tồn tại biệt lập mà chẳng liên quan tới nhau.”5

Theo McChrystal: “Việc trao đổi thông tin giữa Lực lượng đặc nhiệm và các tổ chức đối tác – CIA, FBI, NSA và những đơn vị quân đội thông thường có liên quan mà chúng tôi phải phối hợp hoạt động, thậm chí còn tệ hơn. Ban đầu, người đại diện của các tổ chức này sống trong nhà lưu động riêng biệt và ít khi đến khu vực của chúng tôi. Được dựng nên với danh xưng bảo đảm an ninh, những bức tường vật lý này đã cản trở các bên tương tác thường xuyên, gây ra sai lệch thông tin và thiếu tin tưởng lẫn nhau. Chẳng hạn như NSA (National Security Agency – Cơ quan An ninh quốc gia), mới đầu từ chối cung cấp tín hiệu thô cho chúng tôi. Họ khăng khăng bảo rằng phải xử lý tin tức tình báo và gửi bản tóm tắt cho Lực lượng Đặc nhiệm. Quá trình này thường mất vài ngày. Không phải họ cố tình gây khó dễ nhưng học thuyết nội bộ cho rằng chỉ họ mới có thể diễn giải hiệu quả thông tin do mình thu thập. Việc gửi dữ liệu thô dễ dẫn đến sai lệch thông tin và có nguy cơ gây ra hậu quả tai hại.”6

Vị chỉ huy biết mình phải làm điều gì đó khác biệt. Nhưng làm gì bây giờ? Ông biết rằng “các đội nhóm nhỏ phần lớn đều hoạt động hiệu quả vì quy mô nhỏ gọn nên mọi người thân quen và đã có hàng trăm giờ làm việc với nhau. Trong những tổ chức lớn, đa số thành viên chắc hẳn chẳng quen biết gì nhau. Trên thực tế, những đặc điểm khiến các đội nhóm trở nên xuất sắc thường có thể cản trở họ gắn kết với cả tập thể lớn hơn. Làm thế nào để một người xây dựng được đội ngũ với bảy nghìn người đồng hành?”7

Lực lượng đặc nhiệm quá đồ sộ để biến thành một đội lớn nhưng cũng không thể để mỗi đội “tự biên tự diễn”. Họ cần sự phối hợp nhanh chóng về cả luồng thông tin và hành động hợp tác trong toàn bộ tổ chức. Thử thách đặt ra là đạt được sự tin tưởng và mục tiêu thống nhất giữa nhiều đội và cơ quan mà không gây ra xáo trộn.8

McChrystal biết rằng cần loại bỏ “hệ thống bảo mật đã thâm căn cố đế, làm hạn chế và cản trở những mối quan hệ sâu sắc.” Ông phải thay đổi nguyên tắc từ giới hạn thông tin “cần biết” sang “tất cả đều biết” để “mỗi người đàn ông và phụ nữ trong quân đội của chúng ta hiểu rõ vai trò của họ trong hệ thống phức tạp đại diện cho mọi chủ trương của chúng ta. Mọi người cần làm quen với mọi chi nhánh trong tổ chức và tự đóng góp vào kết quả.”9

Ông có thể thấy khả năng thích ứng trước sự thay đổi liên tục, phức tạp, khó lường quan trọng hơn kế hoạch được chuẩn bị chu đáo. Cách truyền thông tin nhanh chóng theo chiều ngang quan trọng hơn việc cố vấn và phê duyệt. Sự xuất sắc của mỗi đội là chưa đủ. Tinh thần hợp tác giữa các đội mới là yếu tố quan trọng để đạt hiệu quả chung. Các đội cần có khả năng ra quyết định khi cần mà không cần có sự chấp thuận từ cấp chỉ huy cao hơn. Dữ liệu phong phú sẽ không bao giờ cho phép chúng ta nghỉ ngơi trước yêu cầu không ngừng thích nghi.

Phương pháp của McChrystal là một ý tưởng cực kỳ đơn giản: Tạo ra nhóm của các nhóm. Điều này có nghĩa là chuyển Lực lượng đặc nhiệm từ bộ máy quan liêu thành một mạng lưới (xem Hình 4-1). Mạng lưới là một tập hợp hoặc hệ thống kết nối con người và hoàn cảnh lại với nhau. Mạng lưới tổ chức là tập hợp nhiều nhóm có tương tác và hợp tác với những nhóm khác có chung kết nối và đam mê giống như nội bộ nhóm đó. Mạng lưới này cần được xây dựng dựa trên Quy luật nhóm nhỏ nhưng sẽ đòi hỏi nhiều hơn. Mỗi nhóm cần có tầm nhìn xa hơn các mục tiêu của họ, mối quan tâm của riêng mình và xem nhiệm vụ của nhóm là một phần sứ mệnh trong cả tập thể.

Trên thực tế, McChrystal đã phải chuyển đổi hệ thống phân cấp dựa trên quyền lực hiện tại thành hệ thống phân cấp dựa trên năng lực. Các quyết định phải do người phù hợp nhất đưa ra chứ không phải dựa trên vị trí của họ trong hệ thống cấp bậc. Vị chỉ huy đã phải tìm ra nhiều cách, không chỉ để “đảo ngược luồng thông tin, đảm bảo rằng khi cấp dưới nói, cấp trên sẽ chịu lắng nghe mà còn phá vỡ thành lũy ngăn cách các đơn vị trong quân đội. Sự phụ thuộc lẫn nhau nghĩa là những căn hầm tách biệt không còn phản ánh đúng thực tế chiến trường. Giờ đây, mọi sự kiện xảy ra ở bất cứ đâu đều liên quan đến tất cả mọi người.”10

Hình 4-1: Sự khác nhau giữa tập hợp các nhóm và một mạng lưới

Nguồn: S.McChrystal, T. Collins, D. Silverman, và C. Fussell, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (New York: Penguin Publishing Group, 2015), trang 24.

Việc chấp nhận một mạng lưới có vẻ hỗn loạn là quyết định mang tính cá nhân đầy khó khăn đối với McChrystal. Trải qua nhiều thế kỷ, các tổ chức quân đội đã được xây dựng dựa trên sự phân cấp dọc và ngang. Mặc dù đã có sự tiến bộ trong việc trao quyền cho mỗi nhóm chỉ huy cuộc chiến nhưng nhìn chung, cơ cấu chỉ đạo từ trên xuống vẫn được áp dụng trong bộ máy quân sự cơ bản.11

Vậy McChrystal làm thế nào để biến mô hình tổ chức kim tự tháp dựa vào quyền lực thành một mạng lưới dựa trên năng lực?

Trước hết, ông tập hợp mọi tác nhân then chốt trong một không gian vật lý chung nhằm giúp thông tin truyền đi theo chiều ngang, thúc đẩy mọi người hiểu biết sâu sắc hơn và khuyến khích tinh thần chủ động, dám ra quyết định. “Cách cư xử của con người thường là kết quả phụ của cách thiết lập không gian vật lý. Tại Balad [trung tâm chỉ huy tạm thời], chúng tôi cần một không gian ‘tiếp sức’ cho luồng ý tưởng tự do và liên kết với nhau chứ không phải tạo điều kiện cho đống giấy tờ cứng nhắc, khô khan – một kiến trúc được thiết kế không phải để tách rời mà để hợp nhất nhiều thế giới. Chúng tôi không phải là những người duy nhất đang cố gắng tạo ra điều đó. Trong lĩnh vực tư nhân, ngày càng có nhiều người mong muốn tổ chức lại văn phòng để tăng hiệu quả hợp tác.”

Ông miêu tả thêm về không gian mở này: “Bất kỳ ai ở trong không gian này, cho dù ở vị trí nào trên sơ đồ tổ chức, các hầm và các tầng – đều có thể liếc qua màn hình và biết ngay những yếu tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ của chúng tôi ngay lúc đó. Nhân sự được bố trí vào không gian chiến lược, tùy thuộc vào chức năng của họ. Những người có quyền tiếp cận ngay lập tức nguồn thông tin quan trọng đối với các hoạt động đang diễn ra sẽ ở gần trung tâm hơn. Những người cần tập trung vào kế hoạch dài hạn sẽ ở ngoài rìa để họ có thể chú tâm vào nhiệm vụ khác. Tuy nhiên, bất kỳ ai trong số họ cũng có thể đi lại tự do trong khu vực để nhanh chóng phối hợp trực tiếp. Chỉ cần nhấn nút trên micro là có thể thu hút mọi người chú ý ngay lập tức.”13

Đây không chỉ là chủ nghĩa bình đẳng mang tính tượng trưng. Sự hỗn loạn được nuôi dưỡng trong không gian mở đã khuyến khích các thành viên dẫu ở cách xa nhau trên sơ đồ tổ chức giờ tương tác với nhau. Việc tự đặt mình vào giữa không gian đó giúp Đại tướng McChrystal nắm bắt tình hình của Lực lượng đặc nhiệm. Không gian mở còn tạo ra các cuộc gặp gỡ tình cờ, phải công nhận rằng không ai có thể biết trước những kết nối hay cuộc trò chuyện nào sẽ đem lại giá trị.

Thứ hai, chính McChrystal là người trao đổi cởi mở trong phiên họp chỉ thị mỗi ngày, kéo dài một hoặc hai tiếng. Qua cuộc họp, mọi người hiểu được tình hình hoạt động chung đang ăn khớp với nhau ra sao. Đây là sự cải tiến từ cuộc họp đứng hằng ngày (đã được miêu tả trong Bảng 2-1, Những thực hành ở các nhóm nhỏ Agile). Trong phiên họp chỉ thị hằng ngày của McChrystal, tất cả mọi người được biết chuyện gì đang xảy ra, nắm bắt kết nối giữa các hành động khác nhau và đóng góp theo khả năng của mình. Cuộc họp ngắn diễn ra trong không gian mở là biểu hiện cho kiểu hợp tác mà McChrystal dự tính. Các kết nối điện tử cho phép những đơn vị trong tổ chức đối tác – CIA, FBI, NSA và một số đơn vị quân đội thông thường ở bất kỳ đâu như Iraq, Hoa Kỳ và châu Âu, đều có thể lắng nghe và tham gia. Việc trao đổi song phương mỗi ngày giữa thành viên ở mọi cấp bậc trong hệ thống là hiện thân ấn tượng của việc giao tiếp di động và hợp tác cần thiết để thành công.

Những cuộc họp giao ban thường nhật là sự khẳng định chắc chắn rằng không hề có kịch bản nào bắt buộc thành viên phải theo đuổi dù muốn dù không. Các nhà chỉ huy lôi cuốn mọi người tùy theo mức độ lựa chọn. Không có quyết định nào được tuyên bố trước. Họ không áp đặt sẵn kết quả. Họ cởi mở đón nhận mọi khả năng và sự bất ngờ. Tất cả những điều được mang ra bàn thảo là hậu quả có thể xảy ra. Người lãnh đạo phải tránh hành động như thể họ đang ”nóng ruột” cho kết luận đã được xác định trước. Họ phải sẵn sàng chấp nhận kết quả thay thế, cho dù điều đó làm tổn thương cái tôi hoặc lòng kiêu hãnh của đơn vị mà họ dẫn dắt. Họ phải chấp nhận rằng đáp án tốt nhất có thể nảy ra từ bất kỳ đâu trong mạng lưới.

Thứ ba, McCrystal đã trao quyền ra quyết định và tự chủ xuống cấp độ thấp nhất có thể đối với mọi hành động. Trên thực tế, ông tạo ra quá trình vận hành là một mạng lưới ngang, dựa trên niềm tin, mục đích, nhận thức chung và trao quyền chấp hành.

Nhà cầm quân này gần như thoát khỏi quy trình ra quyết định. Thay vì phải phê duyệt mọi hoạt động quan trọng thì ông xây dựng một môi trường mà người gần với hoạt động đó nhất có thể quyết định ngay lập tức. Điều này nghĩa là hiếm khi họ cần đến tiếng nói của người chỉ huy tối cao. McChrystal tôn trọng ý kiến của tất cả thành viên bất cứ khi nào có thể. Tất nhiên, vẫn có những lúc ông phải đích thân ra tay. Thỉnh thoảng, vì những ràng buộc khách quan hoặc nguy cơ thất bại cao, ông sẽ phải ra lệnh nhưng chuyện này không xảy ra thường xuyên, hoặc nếu có thì rất nhẹ nhàng. Ông đã nhận ra rằng “làm ít hơn chính là nhiều hơn.”14

Trao quyền quyết định cho thành viên đồng nghĩa với việc xây dựng sự tin cậy vững chắc để các nhóm nhận lấy trách nhiệm đó mà không cần đợi cấp trên phê duyệt. Thay vì buộc một người phải “đứng mũi chịu sào”, McChrystal đã giúp họ chịu trách nhiệm với nhau. Ông tạo các diễn dàn công khai để kết nối các thành viên cùng thảo luận, đánh giá hành động của đồng đội. Đây cũng là nơi vinh danh những tấm gương hoạt động xuất sắc nhằm khích lệ mọi người nỗ lực hơn.

Thứ tư, có sự luân chuyển thành viên giữa các nhóm. Ví dụ, McChrystal sẽ “cử một người ở nhóm này, chẳng hạn, người điều hành ở Lực lượng đặc biệt của Quân đội và đưa anh vào bộ phận khác (cũng thuộc Lực lượng đặc biệt của Quân đội) trong 6 tháng, như nhóm Triển khai chiến tranh đặc biệt Hoa Kỳ (SEAL) hoặc nhóm phân tích.” Nhà chỉ huy đại tài viết rằng: “Chúng ta có thể đoán được rằng phản ứng ban đầu rất dữ dội. Người ta cảnh báo tôi rằng đội ngũ của họ được huấn luyện theo những cách hoàn toàn khác nhau. Rằng tôi phải hiểu sự gắn kết chặt chẽ trong đội tiến công là kết quả của quá trình kề vai chiến đấu với những đồng đội đáng tin cậy suốt nhiều năm, vì vậy việc đưa người ngoài vào là một rủi ro thiếu khôn ngoan và bất công đối với những người điều hành đã hoàn thành những nhiệm vụ cam go nhất. Nói một cách dễ hiểu, đó là sự quay lưng với toàn bộ lịch sử và truyền thống tuyển chọn đặc biệt, huấn luyện và chiến đấu.”15

Nhưng McChrystal vẫn kiên trì. Dù đây là một sáng kiến mang tính “bắt buộc” nhưng một khi nhiệm vụ được đưa ra, các đơn vị xuất sắc đương nhiên sẽ bị thôi thúc đề cử những nhà lãnh đạo và điều hành ưu tú nhất. Các cá nhân đó sẽ đại diện cho tổ chức của mình. Niềm tự hào về đơn vị sẽ thúc đẩy họ chọn ra thành viên nổi trội nhất từ một tập thể vốn đã được tinh tuyển. Những con người “tinh hoa” này cũng là tuýp người bẩm sinh có tố chất kết nối với người khác, đặc biệt là trong một môi trường mà khả năng lãnh đạo và điều phối là thước đo gắn bó quan trọng giữa những đồng nghiệp.

Điều thứ năm và có lẽ là điều khó khăn nhất, McChrystal phải đổi mới suy nghĩ về cách làm một nhà chỉ huy. Đa phần những gì ông nghĩ mình hiểu về cách hoạt động của thế giới và vai trò của một người cầm quân đã bị loại bỏ. Ông viết:

Tôi bắt đầu nhìn nhận cách lãnh đạo hiệu quả trong môi trường mới giống như việc làm vườn hơn là chơi cờ vua. Cách kiểm soát từng đường đi nước bước khi điều hành quân đội tưởng chừng hiển nhiên lại tỏ ra kém hiệu quả hơn so với cách nuôi dưỡng một tổ chức – từ cơ cấu, quy trình và văn hóa – để các cấp dưới hoạt động với “quyền tự chủ thông minh.” Đây không phải là sự tự chủ hoàn toàn vì nỗ lực của mỗi thành viên trong đội đều gắn bó chặt chẽ với tư tưởng chung về cuộc chiến, nhưng nó cho phép các lực lượng này hoạt động bền bỉ với những thành viên “cùng chung chí hướng” và cho họ tự do thực hiện mọi hành động mà họ thấy phù hợp nhất nhằm thực hiện chiến lược chung. Lực lượng đặc nhiệm của chúng tôi không khác nào một khu vườn, thành quả ít phụ thuộc vào việc gieo trồng lúc ban đầu so với việc đều đặn chăm bón. Tưới nước, bón phân và bảo vệ cây khỏi thỏ và bệnh tật là việc làm cần thiết để cây “đơm hoa kết trái”. Thật ra, người làm vườn thực chất đâu thể “trồng” cà chua, bí hay đậu, họ chỉ có thể nuôi dưỡng môi trường cho cây cối làm điều đó mà thôi.

Mặc dù tôi công nhận sự cần thiết của điều này nhưng việc chuyển đổi tư duy từ nhà lãnh đạo “vạn năng” sang bác làm vườn khiêm tốn không hề dễ chịu chút nào. Từ ngày đầu tiên ở Học viện Quân sự, tôi đã được huấn luyện phát triển những hành vi và kỳ vọng cá nhân nhằm phản ánh năng lực, sự quyết đoán và lòng tự tin. Tôi đòi hỏi bản thân phải có câu trả lời chính xác và quả quyết truyền đạt xuống đội ngũ của mình. Nếu không làm được như thế chứng tỏ rằng tôi có điểm yếu và nhen nhóm trong tôi cảm giác hoài nghi về việc liệu mình có xứng đáng làm đầu tàu hay không. Tôi cảm thấy “căng như dây đàn” khi phải hoàn thành vai trò của một kiện tướng cờ vua mà mình đã mất cả đời để chuẩn bị. Nhưng sự lựa chọn mới đã buộc tôi đổi hướng. Tôi phải thích nghi với thực tế mới và định hình lại bản thân vì hoàn cảnh bắt chúng tôi tái tổ chức lực lượng. Thế là tôi dừng chơi cờ và đổi sang làm vườn.17

Việc thực hiện Quy luật Kết nối đã dẫn đến sự tăng tốc ấn tượng trong việc truyền thông tin và ra quyết định. Lực lượng đặc nhiệm không xuất sắc hơn nhờ khám phá ra kho dữ liệu bí mật hay công nghệ giám sát đột phá. Điều làm nên sự khác biệt là họ không còn là một cỗ máy cứng nhắc mà trở thành một “tổ chức phức tạp và có khả năng thích nghi, không ngừng thay đổi, xoay chuyển và học hỏi để đè bẹp đối thủ đáng gờm.” Họ đã tinh thông Quy luật Kết nối.18

Trong cuốn sách Technological Revolutions and Techo – Economic Paradigms (tạm dịch: Những cuộc cách mạng công nghệ và mô hình kinh tế - công nghệ), tác giả Carlota Perez viết: “Cho đến những năm 1980, kiểu tổ chức thường thấy là tổ chức đóng vai trò như một mô hình tối ưu để thực hiện cuộc cách mạng sản xuất hàng loạt: mô hình kim tự tháp tập trung quyền lực, phân cấp theo chức năng. Cơ cấu này được áp dụng trong hầu hết công ty… Với sự ra đời của máy tính và Internet, những kim tự tháp đồ sộ có vẻ cứng nhắc và khó xoay xở. Thay vào đó, cấu trúc mạng lưới mềm dẻo phi tập trung với chiến lược cốt lõi và tốc độ giao tiếp nhanh chóng đã cho thấy năng lực thích nghi ở những tổ chức toàn cầu quy mô lớn, phức tạp lẫn những quy mô nhỏ hơn.”19 Perez dự đoán rằng mô hình mạng lưới cuối cùng sẽ ”phủ sóng” trong phạm vi rất rộng của các tổ chức, cả đại chúng lẫn tư nhân.

Mô hình mạng lưới trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt để tạo nên doanh nghiệp Agile. Đúng như McChrystal đã nhận thấy, trong môi trường quân ngũ, việc chỉ đẩy những nhóm Agile vào hệ thống kim tự tháp không thể đem lại hiệu quả giao tiếp suôn sẻ theo chiều ngang cần thiết trong bối cảnh thay đổi chóng mặt. Thay vào đó, giao tiếp vẫn đi từ trên xuống dưới theo chuỗi mệnh lệnh. Khách hàng hay người dùng cuối thường không xuất hiện trong bức tranh này. Nhiều cơ hội nâng cao hiệu quả bị bỏ lỡ. Trong môi trường đó, mỗi nhóm riêng biệt có thể đạt được thành quả nhưng cả tổ chức vẫn tiếp tục hoạt động như một bộ máy quan liêu chậm chạp, vụng về.

Đối với nhà tư duy quản trị thông thường, một mạng lưới hiệu quả và có quy mô lớn là điều quá mâu thuẫn. Về mặt quản lý là bất khả thi. Đây là suy nghĩ tương tự với suy nghĩ đã được mô tả trong Chương 2, ngăn cản ta chấp nhận khả năng các nhóm tự tổ chức có thể vừa sáng tạo vừa giữ kỷ luật. Nhũng quản lý thông thường cho rằng một mạng lưới lớn sẽ rối tung lên và không tài nào hoàn thành công việc. Kinh nghiệm qua hàng ngàn năm của nhân loại về các đội quân Hy Lạp, La Mã và Trung Quốc đã cho thấy như thế. Một tổ chức đồ sộ đòi hỏi phải có phân cấp dựa trên thẩm quyền. Thậm chí chẳng đáng phải nghĩ ngợi về bất kỳ giải pháp nào khác .

Mạng lưới vừa rộng lớn vừa hiệu quả cũng bị xem là bất khả thi do những hạn chế được đặt ra bởi thứ mà các nhà xã hội học gọi là số Dunbar. Đây là con số do nhà nhân chủng học người Anh – Ronbin Dunbar, đưa ra lần đầu tiên vào những năm 1990. Đó là giới hạn nhận thức về số người mà một cá nhân có thể duy trì mối quan hệ xã hội bền vững – mối quan hệ mà mọi người đều quen biết nhau và biết rõ từng người liên hệ với những người khác như thế nào. Có nhiều ý kiến khác nhau về quy mô giới hạn chính xác, rơi vào khoảng 100 đến 250. Giá trị thường được sử dụng là 150.

Người ta cho rằng những nhóm nhiều hơn 150 thành viên thì cần các quy tắc và tiêu chuẩn phân cấp để duy trì sự ổn định và gắn kết, chứ chưa nói đến việc xây dựng một nhóm có khả năng thực hiện nhiệm vụ lớn và phức tạp hơn. Giới hạn này vẫn không được “nới lỏng” dù mạng máy tính xuất hiện rộng rãi. Bởi lẽ đây là giới hạn về nhận thức: Bộ não con người, theo các nhà xã hội học, đơn giản là không thể chứa nổi số lượng mối quan hệ liên quan đến bất kỳ nhóm nào lớn hơn. Trừ khi nào bộ não phát triển lớn hơn, nếu không chúng ta vẫn bị giới hạn trong các nhóm có số lượng không vượt quá 150 người.

Tuy nhiên, trong 15 năm qua, chúng ta đã nhìn thấy tấm gương của các tổ chức lớn mà vẫn hoạt động hiệu quả trong thế giới của Agile, chẳng hạn như lực lượng của McChrystal ở Iraq, Riot Games, Spotify, đơn vị Quản trị mạng trong Ericsson và Bộ phận phát triển tại Microsoft. Tất cả tổ chức này đều có hơn 1.000 người hợp tác thực hiện những nhiệm vụ tầm cỡ và phức tạp trong mạng lưới các nhóm Agile thay vì phân cấp kim tự tháp.

Chưa dừng lại ở đó, nếu chúng ta xem xét ngoài lĩnh vực kinh doanh, ta có thể tìm thấy ví dụ về những mạng lưới thậm chí còn lớn hơn mà vẫn hiệu quả. Chẳng hạn tổ chức phi lợi nhuận Alcoholics Anonymous đã hoạt động với mạng lưới hơn hai triệu thành viên trên khắp thế giới trong hơn 70 năm qua, kết nối trên 100.000 nhóm nhỏ.20 Chẳng hề có nhà lãnh đạo hay quản lý cấp cao nào yêu cầu những nhóm đó phải làm gì. Phong cách quản trị mạng lưới giúp tổ chức tránh được nhiều cạm bẫy mà các thể chế chính trị và tôn giáo thường gặp phải.

Ấn tượng hơn nữa là ví dụ về “nhà thờ tế bào” – đứa con tinh thần của mục sư Rick Warren ở quận Cam, người đã tạo nên nhà thờ Saddleback với mạng lưới gồm hàng nghìn nhóm cầu nguyện nhỏ. Theo Malcolm Gladwell, nó được dựa trên “rất nhiều tế bào nhà thờ nhỏ - những nhóm riêng rẽ, gắn bó chặt chẽ gồm sáu hoặc bảy người đến nhà nhau hằng tuần để thờ phụng và cầu nguyện… Nhóm nhỏ là phương tiện gắn kết phi thường. Nó vừa mang tính cá nhân vừa linh hoạt. Nó chẳng tốn kém gì cả. Thật tiện lợi và mỗi tín đồ đều có thể tìm được một nhóm ‘tâm đầu ý hợp’ với sở thích của mình.”21

Điểm thú vị của nhà thờ Saddleback của mục sư Rick Warren nằm ở chỗ đó không phải là nơi tự điều hành chỉ để giải quyết các vấn đề nội bộ cá nhân. Giống như thế giới Agile, định hướng của Saddleback là hướng ngoại. Nó còn tập trung vào việc tạo ra giá trị cho người khác.

Mặc dù còn nhiều điều cần tìm hiểu về chức năng của các mạng lưới lớn nhưng chúng ta có thể đưa ra một số giả thuyết vững chắc về một số yếu tố cần thiết để mạng lưới hoạt động hiệu quả:

1. Mạng lưới cần có một mục tiêu hấp dẫn. Các nhà quản lý truyền thống đã đúng khi nghĩ rằng mô hình mạng lưới không bao giờ “sống” nổi trong bộ máy quan liêu. Bởi lẽ khi làm việc theo bộ máy này, mọi thứ sẽ bị chi phối bởi các quy tắc, thủ tục và hướng dẫn từ một ông chủ. Mạng lưới cũng khó lòng phát huy hiệu quả khi mục tiêu của doanh nghiệp là thu lợi nhuận cho cổ đông và ban quản lý cấp cao. Muốn hoạt động tốt, mạng lưới phải được dẫn dắt bởi một mục tiêu chung hấp dẫn. Đối với quản lý Agile, đích đến xuyên suốt từ Quy luật khách hàng hiển nhiên là gia tăng giá trị cho khách hàng. Khi cả tổ chức cùng trăn trở về sứ mệnh này thì việc ai là người cung cấp giá trị không còn quan trọng lắm. Điều quan trọng là thực tế hành động. Giống như trong một đội bóng rổ, cầu thủ ghi bàn không quan trọng bằng việc liệu có ghi được bàn thắng hay không.

2. Mạng lưới bao gồm nhiều nhóm nhỏ. Các mạng lưới lớn này không xây dựng theo cách tập hợp nhiều cá nhân giống như những nhà truyền giáo xa xưa gom đám đông khổng lồ vào một túp lều lớn. Nếu xây dựng theo cách đó, mạng lưới sẽ rơi ngay vào ràng buộc chính đáng của con số Dunbar. John Hagel – giám đốc Trung tâm Phát triển của Deloitte phát biểu: “Tất cả phong trào thành công đều được tổ chức xoay quanh các nhóm nhỏ, hoạt động địa phương. Các thành viên hợp tác với nhau để tạo nên tác động trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Những nhóm hành động này được thống nhất thành một mạng lưới liên kết phóng khoáng, cho phép họ tìm kiếm sự giúp đỡ từ người khác, quan sát và học hỏi các hành động phong phú của từng nhóm để biết những hành động nào có thể mang lại ảnh hưởng lớn nhất.”22 Yêu cầu này dĩ nhiên phù hợp với Quy luật nhóm nhỏ và quy tắc “nhóm của các nhóm” của McChrystal.

3. Các nhóm có định hướng hành động. Những nhóm nhỏ thường nuôi dưỡng tinh thần hợp tác nhưng đây là một loại hợp tác đặc biệt. Các nhóm này không tốn nhiều năm để thảo luận, nghiên cứu, thiền định hay suy tư. Họ biến ý tưởng thành hiện thực, không phải là thứ kiến thức lý thuyết hay ý tưởng suông. Họ muốn thay đổi thế giới theo hướng mà những người tham gia thật sự nghĩ rằng sẽ tốt hơn theo một cách quan trọng.

4. Mạng lưới là tổng thể nhiều nhóm nhỏ. Mạng lưới không chứa những nhóm nhỏ, hay nói đúng hơn, đó là tổng thể của nhiều nhóm nhỏ. Các nhóm không chỉ là nhóm trong tổ chức: theo đúng khái niệm, các nhóm chính là tổ chức.

5. Nền tảng pháp lý trong mạng lưới vẫn được duy trì. Trong một tổ chức hoạt động theo mô hình mạng lưới, các khía cạnh pháp lý vẫn được duy trì. Hội đồng quản trị vẫn được bổ nhiệm. Tài khoản ngân hàng và hợp đồng phải có người ký. Nhân viên chịu trách nhiệm về pháp lý cần đảm bảo ngân sách được chi tiêu hợp lý, những báo cáo chính phủ bắt buộc phải được ký duyệt và nộp đầy đủ. Thuế đến kỳ phải được thanh toán. Thủ tục pháp lý trong tuyển dụng, trả lương và nghỉ việc của bất kỳ nhân viên nào cũng cần thực hiện chính xác. Trong một mạng lưới, tất cả công cụ pháp lý này đều được duy trì: thực chất, các quyết định được đưa ra nhờ mạng lưới dựa trên năng lực. Nếu một tổ chức biến thành hệ thống phân cấp theo thẩm quyền thay vì theo năng lực thì mạng lưới cũng không còn là mạng lưới mà thụt lùi thành bộ máy quan liêu.

Một tổ chức ngay từ ban đầu được xây dựng theo mô hình mạng lưới như Riot Games, Spotify, Alcoholics Anonymous hay “nhà thờ tế bào” đã là một chuyện không dễ dàng. Vậy một bộ máy quan liêu liệu có thể chuyển đổi thành mạng lưới hay không? Nếu có thì bằng cách nào? Dưới đây là ba phương pháp đã qua thử nghiệm.

Phương pháp khả dĩ đầu tiên là cải tổ từ trên xuống dưới. Ở đây, mục tiêu là đánh sập pháo đài quan liêu chỉ trong một trận đánh lớn – bằng cách công phá bộ máy này và thay thế bằng một mạng lưới. Thiệt hại ngoài dự kiến có thể rất đáng kể. Mọi người cần thời gian để thích nghi với bất kỳ thay đổi cơ bản nào trong mô hình quản lý tổ chức của mình, đồng thời cần kinh phí, không chỉ để thực hiện mọi nhiệm vụ sau khi thay đổi bộ máy quan liêu mà còn để thiết kế nó. Nếu tổ chức biến đổi quá nhanh sẽ có nguy cơ gây xáo trộn tất cả hoạt động. Chưa kể, việc thay đổi văn hóa đột ngột do cấp trên truyền xuống có thể tạo ra sức ép đối với tinh thần tự quản lý trong tổ chức và làm dấy lên sự phản đối dữ dội. Nhìn chung, sẽ hợp lý hơn nếu bắt đầu bằng ý nghĩ tiếp tục phát triển tổ chức. Nếu một công ty muốn có lực lượng lao động được trao quyền tự chủ và tích cực tham gia thì nên bắt đầu bằng cách mời mọi người chung tay xây dựng mô hình quản lý mới.23 Tuy vậy, công ty phần mềm Salesforce đã thành công với một cuộc triển khai táo bạo, bằng cách thận trọng tránh đi vào vết xe đổ mà những doanh nghiệp khác từng giẫm phải (xem Bảng 4-3).

Cách thứ hai là phương pháp thay đổi dần dần từ dưới lên trên. Nhà quản lý tiến hành từ từ thay thế bộ máy quan liêu trong một thời gian dài, đi theo từng bước một. Nói như bậc thầy quản trị Gary Hamel:

Rất nhiều tổ chức đã thử [cách] này. Họ thay thế một hoặc hai dàn quản lý và đơn giản hóa một số quy trình đặc biệt rắc rối. Nhưng họ thường nhận thấy rằng lề thói quan liêu sẽ sinh sôi trở lại. Vấn đề ở đây không phải là mọi người phản đối gay gắt mà là cam kết nửa vời. Người ta trông mong rằng có thể đẩy lùi chế độ quan liêu mà không cần thử thách những nền tảng giả định đã xây dựng nên nó – quyền lực nhỏ giọt từ trên xuống dưới; quyền quyết định là một chức năng của chức danh và phải áp đặt quyền kiểm soát đó.

Trải qua nhiều thập kỷ, nhiều tổ chức đã thử nghiệm thành công cách thức quản lý quan liêu “quá độ” nhưng chưa thống nhất cam kết từ trên xuống dưới để loại bỏ nó triệt để. Những nỗ lực khiêm tốn hoặc sớm bị “chết yểu” hoặc bị cô lập. Sẽ không một tổ chức nào chiến thắng được “đế chế” quan liêu thông qua biện pháp nửa vời bởi lẽ nó đã “thâm căn cố đế”. Nếu vị giám đốc điều hành chưa dám quả quyết rằng “bộ máy quan liêu phải chết” thì điều đó không thể xảy ra.24

Dù bạn đưa những nhóm Agile làm việc hiệu quả vào một bộ máy quan liêu thì vẫn không tránh khỏi tình trạng xung đột căng thẳng vì các mục tiêu và cách thức hoạt động khác nhau. Tình hình này rất bấp bênh. Hoặc các nhóm Agile sẽ tiếp quản tổ chức hoặc khả năng cao hơn là cơ chế quan liêu sẽ đè bẹp thứ văn hóa ngoại lai kia.

Phương pháp thứ ba là kết hợp thay đổi theo cả hai hướng từ trên xuống và từ dưới lên, thể hiện qua Luật của Carlson. Đây là một quá trình tự nhiên vừa mang tính cách mạng vừa mang tính tiến bộ. Trong hai ví dụ về ngân hàng Barclays và công ty Ericsson (đã thảo luận trong Chương 1), có sự phối hợp thay đổi từ trên xuống và ngược lại. Phong trào Agile đã đi từ những bước nền tảng rồi tìm kiếm sự ủng hộ, khuyến khích và bảo trợ từ ban lãnh đạo tối cao. Khi đó, nó sẽ được mọi thành viên cả cấp trên lẫn cấp dưới đồng lòng chấp thuận. Một ví dụ khác về sự kết hợp hài hòa này là Bộ phận Phát triển của Microsoft mà chúng ta sẽ phân tích trong chương kế tiếp.

BẢNG 4-1

XÂY DỰNG TỔ CHỨC AGILE DỰA TRÊN THỊ TRƯỜNG

Một cách xây dựng doanh nghiệp Agile với quy mô lớn là phương pháp dựa trên thị trường. Một ví dụ nổi tiếng cho trường hợp này là Morningstar – công ty chế biến cà chua đã thực hiện cuộc bãi bỏ những nhà quản lý khá phô trương, ồn ào và chia doanh nghiệp thành nhiều trung tâm sinh lời độc lập.1

Một ví dụ khác là ABB với tuyên bố rằng “nguyên tắc định hướng của họ là phân quyền tổ chức thành các trung tâm sinh lời riêng biệt và giao cho mỗi đơn vị tự chịu trách nhiệm.” Các đơn vị của ABB là “những cá thể độc lập và có thể tự quản lý với tầm nhìn chiến lược.” ABB đã tổ chức thành một liên đoàn với gần 1.300 công ty con, mỗi công ty lại được tổ chức như một đơn vị kinh doanh riêng biệt. Trung bình, mỗi doanh nghiệp này sử dụng khoảng 200 nhân viên để đạt được những lợi thế vốn có trong các tổ chức nhỏ hơn. Bên dưới đơn vị kinh doanh, dữ liệu hiệu quả hằng tháng được thu thập trên 4.500 trung tâm tạo ra lợi nhuận. Những công ty tiền tuyến được giao nhiệm vụ hoàn thành bảng cân đối kế toán.2

Những vấn đề của phương pháp dựa trên thị trường trong việc tái cơ cấu tổ chức bao gồm:

• Nếu các đơn vị thật sự là trung tâm độc lập có thể tạo ra lợi nhuận, tại sao không biến nó thành một doanh nghiệp độc lập?

• Nếu đã là công ty độc lập, họ có sẵn sàng hợp tác vì mục tiêu chung không?

• Nếu mục tiêu của mỗi trung tâm là lợi nhuận, liệu đơn vị đó có chăm chăm vào việc sinh lợi thay vì cung cấp giá trị cho khách hàng không?

• Một nhóm các tổ chức sinh lợi có thể chuyển hướng chiến lược khi điều đó được bảo đảm không?

Vì những vấn đề trên nên phương pháp dựa trên thị trường nhằm đạt được sự linh hoạt đã bị một số người chỉ trích, trong số đó có Steven Sinofsky, nguyên chủ tịch của Bộ phận Windows tại Microsoft. “Các bảng báo cáo kết quả kinh doanh tổng hợp lúc nào cũng là ác quỷ. Quay lại lịch sử kế toán, báo cáo này là một công cụ được các nhà quản trị sử dụng để thông báo các quyết định xoay quanh việc phân bổ nguồn lực và vốn, giá cả… Trong một công ty lớn, rất khó có thể ấn định doanh thu và chi phí cho một bộ phận cụ thể và việc đưa ra giới hạn kiểm soát hoặc trách nhiệm thực sự cho trưởng bộ phận thậm chí còn khó hơn. Việc lập những báo cáo kết quả kinh doanh với nỗ lực thể hiện một phần doanh nghiệp chắc chắn sẽ dễ dẫn đến việc vượt quá trọng tâm của nội bộ, thay đổi trách nhiệm và xảy ra xung đột. Theo đuổi hai mục tiêu cùng lúc chưa bao giờ là ý tưởng hay ho, do đó, trừ khi bản báo cáo kinh doanh thực sự đại diện cho quyền lực và trách nhiệm của nhà lãnh đạo, nếu không nó sẽ dễ cản trở tinh thần đổi mới, hợp tác và chia sẻ thay vì là tạo điều kiện ra quyết định sáng suốt.”3

GHI CHÚ

1. G. Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers,” Harvard Business Review, tháng 11, 2011, https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all- the-managers.

2. B. Fischer, U. Lago, and F. Liu, Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform (San Francisco: Jossey-Bass, 2013).

3. S. Sinofsky, “Functional versus Unit Organizations,” Learning by Shipping, 3 tháng 12, 2016, https://medium.learningbyshipping.com/functional- versus-unit-organizations-6b82bfbaa57.

BẢNG 4-2

HOẠT ĐỘNG TRÊN QUY MÔ LỚN NHỜ CÁC NỀN TẢNG

Một cách để đạt được tính Linh hoạt trên quy mô lớn là nhờ vào các nền tảng.

Ví dụ, nhờ sử dụng nền tảng, Apple có thể hoạt động trên quy mô lớn với hàng trăm ngàn kỹ sư phần mềm, thiết kế mọi ứng dụng khả dĩ để đáp ứng nhu cầu không ngừng thay đổi của hàng trăm triệu khách hàng. Kết quả là mỗi người dùng có một sản phẩm có thể tùy chỉnh theo nhu cầu và mong muốn đặc biệt của riêng họ. Đây là điều mà một bộ máy quan liêu không thể nào đạt được.

Một ví dụ khác về ứng dụng nền tảng là Autodesk, công ty hàng đầu về phần mềm CAD/CAM và xây dựng mô hình hệ thống. “Họ đã xây dựng một nền tảng để các doanh nghiệp xây dựng và kỹ thuật dân dụng có thể khai thác ngày càng nhiều ứng dụng do một cộng đồng độc lập tạo ra. Mục đích là giúp những công ty xây dựng lớn mô phỏng tất cả khía cạnh của một dự án siêu lớn trước khi khởi công để họ dự đoán các vấn đề và điều phối nhà cung cấp tốt hơn.” Hệ sinh thái này rất khổng lồ, gồm khoảng 120 triệu nhà thiết kế và khách hàng.

Wikipedia cho thấy nền tảng cũng có thể phát huy hiệu quả trong khu vực đại chúng. Wikipedia – sản phẩm thông tin lớn nhất thế giới, do các tình nguyện viên không lương tạo ra. Trên nhật báo The Guardian, ông Paul Mason lập luận rằng “Wikipedia đang dẹp bỏ việc kinh doanh bách khoa toàn thư và làm mất đi khoảng 3 tỷ đô doanh thu hằng năm của ngành công nghiệp quảng cáo” Ông đưa ra giả thuyết có vẻ bất hợp lý rằng Wikipedia có thể thay thế những công ty thuộc khu vực tư nhân hiện nay.2 Trang bách khoa toàn thư mở này không thách thức quyền bá chủ của các ông lớn công nghệ như Google và Apple. Nó cạnh tranh. Wikipedia là phiên bản đại chúng của hệ sinh thái ở Apple và Autodesk. Mọi chức năng đều được thực hiện theo cách nhiều người cùng theo đuổi một mục tiêu mà họ tin là xứng đáng. Apple và Autodesk thu lợi nhuận từ đó trong khi Wikipedia lựa chọn cung cấp thông tin miễn phí. Mô hình này hiệu quả đối với khu vực tư nhân lẫn đại chúng. Những tổ chức tương tự bổ sung cho nhau chứ không cạnh tranh.

Một nền tảng tránh được vấn đề tổ chức để đạt được sự nhanh nhẹn và kỷ luật ở quy mô lớn, thay vì giải quyết nó. Điều đó có thể thành công ở nơi không cần tương tác, chẳng hạn như giữa các tài xế Uber hoặc chủ sở hữu của Airbnb, hoặc các nơi có tương tác được điều chỉnh hiệu quả bởi các giao thức đã thỏa thuận, chẳng hạn như giữa các ứng dụng trong iPhone của Apple. Nhưng nền tảng có giới hạn. Một nền tảng có thể không hoạt động nếu cần tương tác tích cực để tạo ra một giải pháp phối hợp, chẳng hạn như phần thiết kế và phát triển của chính mảng vật lý của iPhone, điều không được thực hiện bởi vô số các ứng dụng độc lập.

Nguồn tham khảo

1. Haydn Shaughnessy, Shift (Boise, ID: Tru Publishing, 2014).

2. P. Mason, “The End of Capitalism Has Begun,” The Guardian, 17 tháng 7, 2015, http://www.theguardian.com/books/2015/jul/17/postcapitalism-end-of-capitalism-begun.

BẢNG 4-3

THAY ĐỔI MANG TÍNH CÁCH MẠNG: SÁU SAI LẦM MÀ CÔNG TY SALESFORCE ĐÃ TRÁNH ĐƯỢC

Năm 2006, một bước ngoặt quan trọng đã xảy ra đối với công ty Salesforce khi các nhà lãnh đạo nhận ra rằng tốc độ đổi mới trong công ty đang bắt đầu chững lại. Họ đã làm điều mà nhiều doanh nghiệp phần mềm đã làm: Chuyển sang phong cách Agile trong một đợt cải cách toàn bộ tổ chức và đạt được thành công ấn tượng. Để làm được như vậy, Salesforce đã tránh được sáu sai lầm lớn mà các công ty thường vấp phải khi triển khai thực hiện Agile. Vậy những sai lầm đó là gì?

Sai lầm thứ 1: Giới thiệu việc thay đổi chỉ là một quy trình làm việc khác

Salesforce nhận thấy rằng Agile không chỉ liên quan đến việc áp dụng quy trình làm việc mới mà còn là sự chuyển đổi cơ bản về cách thức hoạt động trong công ty. Họ đã giới thiệu một cách tư duy, nói năng và hành động mới ở nơi làm việc cho cả quản lý lẫn người lao động.

Ban lãnh đạo công ty nhận thấy rằng nếu đưa một phương pháp quản lý khác hoàn toàn vào một phần của tổ chức thì sẽ xảy ra sự xung đột tương tác giữa bộ phận vẫn quản trị theo cách truyền thống và bộ phận quản lý công việc bằng phương pháp mới. Hai bộ phận này sẽ hoạt động theo cách thức và tốc độ khác nhau. Do đó, Salesforce quyết định cải tổ toàn bộ.

Có ba yếu tố hỗ trợ quá trình chuyển đổi. Thứ nhất, mô hình phần mềm thiết kế theo yêu cầu của công ty vốn tự nhiên đã thích hợp với phương pháp lặp trong Agile. Thứ hai, một hệ thống kiểm tra tự động trên phạm vi rộng đã sẵn sàng cung cấp bộ khung xương sống cho phương pháp mới. Và thứ ba, phần lớn tổ chức Nghiên cứu và Phát triển (R&D) đang làm việc tại cùng một địa điểm.

Sai lầm thứ 2: Ban quản lý cấp cao sẵn sàng đồng hành

Vì phương pháp quản lý Agile đồng nghĩa với việc triệt để loại bỏ bộ máy quan liêu “trên nói dưới nghe” nên các quản lý truyền thống thường dùng cách thụ động chờ đợi và quan sát. Nếu thay đổi thành công, họ sẽ đón nhận và ăn mừng mà chẳng tốn giọt mồ hôi nào. Còn nếu thất bại, họ có thể nói rằng đây không phải ý kiến của mình mà chỉ là một kiểu quản lý dở hơi không hiệu quả khác.

Trái lại, các nhà lãnh đạo tại Salesforce rõ ràng ngay từ đầu đã cam kết sẽ quyết tâm thay đổi. Họ đón nhận phương pháp mới ngay từ ngày đầu tiên. Họ ủng hộ trong quá trình thực hiện. Họ có mặt ở những thời điểm quan trọng trong quá trình thay đổi và khi thử nghiệm những ranh giới. Nếu không có điểm tựa vững vàng từ ban điều hành, quá trình chuyển đổi có thể đã “đổ sông đổ biển”. Ví dụ, một quyết định quan trọng của ban lãnh đạo là giữ nguyên ngày ra mắt sản phẩm bất kể sản phẩm như thế nào. Dù nhiều nhóm tranh cãi rằng cần thêm thời gian để hoàn thiện các tính năng cần thiết nhưng đội ngũ điều hành vẫn nhất quyết không gia hạn. Họ có khả năng giữ vững nguyên tắc giao sản phẩm sớm và thường xuyên.

Sai lầm thứ 3: Áp dụng cứng nhắc phương pháp bên ngoài

Một số công ty cố gắng triển khai văn hóa Agile theo một phương pháp cứng nhắc mà không xem xét những yêu cầu khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Họ nhất nhất triển khai theo các thuật ngữ, mô tả công việc và quy trình đã có hiệu quả đối với các tổ chức khác. Việc này có thể gây ra mâu thuẫn lớn vì những ý tưởng xuất sắc bên ngoài chưa chắc thật sự phù hợp với môi trường mới.

Ngược lại, Salesforce xây dựng công ty dựa trên kinh nghiệm từ các tổ chức khác nhưng cũng điều chỉnh chúng theo hoàn cảnh của công ty. Họ chuẩn bị tài liệu mô tả về quy trình mới, lợi ích của nó và lý do vì sao công ty thay đổi. Đội ngũ điều hành đã tổ chức 40 cuộc họp một giờ với những người quan trọng của mọi cấp bậc trong tổ chức. Phản hồi từ những cuộc họp được tổng hợp vào tài liệu sau mỗi lần họp, góp phần định hình thiết kế của quy trình mới và tạo ra tinh thần hỗ trợ thay đổi trong toàn tổ chức. Cách truyền đạt phản hồi cởi mở này cho phép nhiều người đóng góp vào việc thiết kế thay đổi và tích cực tham gia đưa ra giải pháp.

Một nhóm trong tổ chức đã triển khai thành công một dự án có tầm nhìn xa bằng phương pháp lặp. Kinh nghiệm thay đổi hữu ích này được giới thiệu cho nhiều nhóm khác. Việc tập trung vào nguyên tắc hơn các kỹ thuật giúp mọi người hiểu rõ nguyên nhân vì sao công ty đổi sang cách làm việc mới. Khi các nhóm gặp vấn đề, họ có thể xem xét lại và điều chỉnh bất cứ điều gì mà họ cho là không phù hợp với nguyên tắc.

Sai lầm thứ 4: Kiểm soát chi tiết

Triết lý Agile hàm ý về sự thay đổi vai trò truyền thống của các nhà quản lý: từ người kiểm soát từng cá nhân chuyển sang người tạo điều kiện cho các nhóm tự tổ chức hoạt động theo những vòng lặp ngắn. Vai trò này gồm nhiệm vụ tạo không gian cho mọi người tự chủ làm việc, phát huy hết tài năng và sức sáng tạo để tạo ra sản phẩm khiến khách hàng thỏa mãn. Trên thực tế, khách hàng trở thành ông chủ. Đối với nhiều quản lý và công nhân, sự thay đổi này rất đáng kể. Nếu sự thay đổi được cấp trên áp đặt theo lộ trình tám bước nghiêm ngặt nào đó, rất có thể sẽ khiến mọi người hiểu sai phương pháp mới cũng chỉ là sự nối dài của phong cách quản lý chỉ huy và kiểm soát từ trên xuống.

Ngược lại, việc triển khai Agile tại Salesforce đã mô phỏng triết lý quản trị mới bằng cách định hướng và hỗ trợ thay vì kiểm soát chi tiết. Quá trình thay đổi do một nhóm đa chức năng chuyên biệt dẫn dắt. Nhóm này được trao quyền ra quyết định và áp dụng các phương pháp mới cho công việc. Họ đưa những chuyên gia đầu ngành vào và giới thiệu một số công ty đã áp dụng kỹ thuật tương tự. Họ xây dựng kế hoạch toàn diện cho cả quá trình, đưa ra hướng dẫn và tổ chức đào tạo, xác định và loại bỏ những trở ngại mang tính hệ thống đối với việc thay đổi, theo dõi sự thành công và truyền đạt cách thức làm việc mới trong toàn tổ chức.

Những đặc điểm thay đổi quan trọng bao gồm: tập trung vào kết quả của nhóm hơn là hiệu quả cá nhân. Các nhóm đa chức năng họp mặt hằng ngày. Tất cả dùng chung một quy trình lặp đơn giản, kho từ vựng và chương trình làm việc được sắp xếp thứ tự ưu tiên cho mỗi lần lặp. Họ lên kế hoạch hoạt động với những câu chuyện của người dùng, những nhiệm vụ dự kiến với kỹ thuật planning poker và xác định vai trò tổ chức bằng cách sử dụng thuật ngữ chung cho tất cả các nhóm. Kết quả là cứ mỗi tháng họ lại ra mắt một phần mềm mới.

Sai lầm thứ 5: Giữ bí mật những quyết định quản lý

Bộ máy quan liêu vốn khét tiếng về tính không minh bạch. Mỗi cấp trong bộ máy thường báo cáo với cấp trên và cấp dưới điều họ muốn nghe hơn là toàn bộ sự thật họ cần biết. Những thủ tục hành chính hoạt động lên xuống trong cơ chế phân cấp. Nếu muốn tìm hiểu chuyện gì thật sự đang xảy ra, bạn cần có khả năng tiếp cận những mạng lưới quan hệ không chính thống. Khi Agile được đưa vào môi trường như vậy, rủi ro truyền thông và hiểu lầm là rất cao.

Ngược lại, Salesforce áp dụng nguyên tắc hoàn toàn cởi mở. Mọi cuộc họp thường nhật được tổ chức công khai để ai cũng có thể nhìn thấy mọi việc đang tiến triển như thế nào. Bảng nhiệm vụ được treo trên tường phòng ăn trưa để tất cả nhân viên biết được chuyện gì sắp diễn ra. Việc sẵn sàng chia sẻ thông tin cho phép mọi người điều chỉnh để thích nghi mỗi ngày.

Sai lầm thứ 6: Bỏ qua đào tạo và huấn luyện

Các nghiên cứu cho thấy việc thuê huấn luyện viên bên ngoài có tỷ lệ tăng năng suất làm việc của nhóm. Cách quản lý truyền thống thường không để ý đến những nghiên cứu như vậy vì mô hình của nó là các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về hiệu quả của nhân viên. Khi tương lai sống còn của tổ chức phụ thuộc vào thành công, việc bỏ qua công tác huấn luyện có thể giảm chi phí nhưng có thể phản tác dụng đáng kể.

Ngược lại, Salesforce hào phóng đầu tư cho việc đào tạo và huấn luyện cần thiết. Họ bắt đầu bằng việc gửi một nhóm lớn (ban đầu là các nhà quản lý chức năng và chương trình) đi học. Ba thành viên chủ chốt của nhóm đa chức năng đã xây dựng một bài thuyết trình mạch lạc và khóa đào tạo về những tư tưởng rút ra từ phương pháp hiện tại. Những buổi đào tạo kéo dài hai tiếng được tổ chức cho tất cả các nhóm. Bên cạnh đó, hoạt động này còn dành cho những đại diện của khách hàng – người được sắp xếp thứ tự ưu tiên là “chủ sở hữu sản phẩm”. Họ cũng tạo ra một trang web nội bộ dựa theo wiki để làm tài liệu tham khảo cho thành viên nhóm khi chuyển sang phương pháp mới và để nắm bắt thông tin về quá trình thay đổi.

Chương 5

Công cuộc triển khai Agile ở Microsoft

Vấn đề là cuộc nói chuyện diễn ra và đó là cuộc nói chuyện an toàn phải có.

- Aaron Bjork -

Cách đây chưa lâu, Brian Harry – phó chủ tịch tập đoàn Microsoft, bất ngờ nhận được lời than phiền trên trang blog của mình. Có phải Microsoft đang quá chú trọng vào Agile hay không? Một độc giả tên Kasper viết: “Rõ ràng là công ty đang tập trung vào các công cụ Agile suốt sáu tháng qua… Tôi tự hỏi công ty định sẽ xoáy vào lĩnh vực này đến bao giờ?”

Có lẽ một số người sẽ ngạc nhiên khi biết Microsoft lại tập trung vào Agile. Hình ảnh mà nhiều người vẫn tưởng tượng về tập đoàn khổng lồ với doanh thu năm 2016 đạt 85 tỷ đô la và 114.000 nhân viên là một chiến hạm đồ sộ, mạnh mẽ, đầy uy lực nhưng chậm chạp và không phải lúc nào cũng thân thiện.

Thực ra, đó là hình ảnh mà tôi đã nghĩ đến khi Aaron Bjork – trưởng nhóm lập trình của Phòng phát triển phần mềm ở Microsoft, liên lạc với tôi và mời tôi chia sẻ câu chuyện hành trình chuyển sang Agile ở Microsoft với Hiệp hội Học hỏi và Ứng dụng Agile.

Phòng phát triển phần mềm gồm khoảng 4.000 người, chia thành hàng trăm nhóm, mỗi nhóm khoảng từ 10 – 12 người và làm việc theo đợt ba tuần nước rút. Cụ thể, Bjork đang quản lý đội Visual Studio Team Services*. Đội này gồm 40 nhóm với tổng cộng khoảng 500 người. Riêng Bjork giám sát bảy nhóm.

* Một công cụ quản lý dự án của Microsoft

Phòng phát triển phần mềm phụ trách một mảng sản phẩm và dịch vụ, gồm có Visual Studio, Visual Studio Team Services, Team Foundation Server và TypeScript. Các đội khác ở Microsoft như Windows, Office và Bing đều hoạt động độc lập nhưng tất cả đều đang trong những giai đoạn khác nhau của quá trình chuyển đổi sang cách làm việc Agile. Phòng phát triển phần mềm đang dẫn đầu công ty trên hành trình “lột xác” trở nên Agile hơn. Họ sở hữu “điều lệ hệ thống kỹ sư của bên thứ nhất” (1ES) và đang thúc đẩy cả doanh nghiệp. Hằng tháng, có bảng điểm đánh giá về cách mà những bộ phận lớn áp dụng nó.

Rốt cuộc, chúng tôi có ghé qua Microsoft vài lần và nhận thấy tập đoàn này không giống như một chiến hạm đồ sộ mà như một đội tàu cao tốc nhỏ gọn đang vận hành và hoạt động rất nhịp nhàng.

Tháng 7 năm 2011, khi phó chủ tịch tập đoàn Microsoft – Brian Harry tuyên bố công ty quyết tâm theo đuổi Agile trong một bài blog, đọc nghe khá giống một bức thư tình dành cho chính Agile vậy khiến nhiều người tỏ ra hoài nghi. Liệu có thể tưởng tượng nổi một doanh nghiệp đồ sộ như Microsoft lại tiếp nhận được cách quản lý Agile không?1

Cũng trong một bài blog khác, Ken Schwaber – đồng sáng lập ra phương pháp Agile được gọi là Scrum, đã đặt câu hỏi rằng một tập đoàn khổng lồ như Microsoft có thể giải phóng chính mình trong việc xem con người là “nguồn tài nguyên được tối ưu hóa, phân tích và có thể phân bổ” hay không. Chỉ một tỷ lệ rất nhỏ tại Mỹ áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn thể hiện được nguyên tắc cốt lõi “tôn trọng, định giá và thu hút người lao động”. Liệu cam kết chuyển thành tổ chức Linh hoạt mà Microsoft tuyên bố có phải chỉ được cái mã? Nó có giống với “mô hình sản xuất mang tính dự đoán cũ kỹ nhưng được ngụy trang bằng các công cụ Scrum?” nên không thể tạo ra những sản phẩm sáng tạo, chất lượng và phức tạp?2

May mắn thay, từ những chuyến khảo sát thực tế, chúng tôi có thể báo cáo rằng các giá trị Agile đang hiện diện và phát triển mạnh mẽ ở Phòng phát triển phần mềm của Microsoft. Phòng này không chỉ triển khai phương pháp mới cho riêng mình mà còn quảng bá chúng cho các phòng khác trong công ty. Hơn thế nữa, tất cả những người mà chúng tôi đã nói chuyện – kể cả các lập trình viên tình cờ tán gẫu với chúng tôi – đều đang sinh hoạt, suy nghĩ, nói chuyện và hành động theo các giá trị Agile. Chúng tôi nhận thấy Agile hiện diện khắp mọi nơi, thể hiện qua thái độ tôn trọng, trân quý và lôi cuốn người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Người dẫn dắt chuyến tham quan này, Aaron Bjork, có sở thích đánh golf – một sở thích hiếm thấy đối với một kỹ sư phần mềm. Lúc rảnh rỗi, anh còn cùng gia đình chăm sóc một nông trại nhỏ. Chuyên ngành của anh là kinh tế, học về tài chính và hệ thống thông tin ở trường Đại học Washington. Aaron từ bỏ con đường tài chính bởi lẽ, theo lời anh, nguồn năng lượng và sức sáng tạo của anh quá dồi dào. Tài chính sẽ giết chết anh bằng sự nhàm chán. Bjork gia nhập Microsoft năm 2002 và bắt đầu từ vị trí lập trình viên. Bảy năm sau đó, anh trở thành quản lý lập trình theo cách gọi của Microsoft và về cơ bản là “chủ sở hữu sản phẩm” theo thuật ngữ của Scrum. Tại sao Bjork lại thay đổi? Để miêu tả về đam mê của mình, anh sử dụng hình ảnh so sánh với chiếc xe hơi: “Tôi thích cảm giác mở ca-pô và tự tay chạm vào động cơ – rồi bị bẩn.” Bjork nói; “nhưng niềm đam mê thật sự của tôi là quyết định sẽ chế tạo loại xe nào và dành chỗ cho ‘những thứ khiêm tốn’ như màu của mũi khâu da.” Bjork biết rằng những thứ nhỏ bé như thế rất quan trọng với khách hàng. Đó là đam mê của anh.

Bjork chia sẻ: “Công việc của tôi là lắng nghe mong muốn của khách hàng và đảm bảo rằng chúng tôi tạo ra thứ họ cần và một thứ gì đó có thể bán được, phân biệt giữa mong muốn với nhu cầu. Cuối cùng, xin lỗi mọi người về tất cả những thứ chúng tôi chưa làm. Luôn có quá nhiều việc chúng ta có thể làm nhưng không làm nổi. Suy cho cùng, chúng ta không thể làm hết tất cả.”

Công cuộc chuyển đổi ở Microsoft cần có thời gian thực hiện. Năm 2008, Aaron đã bắt đầu thử nghiệm Agile và Scrum với một nhóm. Khoảng một năm sau, vài nhóm bắt tay triển khai Scrum và có thêm nhiều “căn cứ” Agile khác ở nhiều bộ phận của Microsoft. Năm 2010, nhóm Team Foundation Server quyết định đến với giải pháp này. Cả nhóm hoạt động theo những nguyên tắc và vai trò trong các đợt chạy nước rút kéo dài ba tuần với cùng tiến độ. Dựa trên thành công của những nỗ lực đó, tháng 7 năm 2011, trên trang blog cá nhân, phó chủ tịch tập đoàn Brian Harry đã công khai khẳng định cam kết triển khai cách làm việc Agile và Scrum trong đội Visual Studio. Cuối năm đó, cả Phòng phát triển phần mềm quyết định “đi theo Agile”- “go Agile”.

Đến tháng 7 năm 2015, khi chúng tôi đến Microsoft lần đầu tiên, đội Visual Studio Team Services đang trong tuần đầu tiên của đợt chạy nước rút thứ 87. Vào tháng 5 năm 2016, chúng tôi đã bắt gặp tuần thứ hai của đợt chạy nước rút thứ 101. Những đợt chạy nước rút kéo dài ba tuần vẫn duy trì với nhịp độ ổn định, bất kể ngày lễ và sự thay đổi trong tổ chức có thể diễn ra. Trong kỳ nghỉ lễ, tiến độ và nhiệm vụ sẽ nhẹ nhàng hơn. Cả nhóm yêu thích “nhịp điệu”. Họ thích trật tự mà giải pháp này đem lại.

Tuy nhiên, hành trình chuyển đổi sang Agile chưa bao giờ là con đường thẳng tắp. Việc đưa phương pháp Scrum vào doanh nghiệp – lên kế hoạch chạy nước rút, danh sách những hạng mục phát triển trong các đợt nước rút (backlog), cuộc họp hằng ngày, họp rút kinh nghiệm – chỉ mới là một phần của thử thách. Quan trọng hơn (và cũng khó khăn hơn) chính là thay đổi tư duy cho tất cả người tham gia.

Đây là cuộc hành trình không có hồi kết. Theo Aaron, “hành trình đó chẳng phải là một chuyến tàu đắm cũng không phải câu chuyện chiến thắng lẫy lừng. Nó có lúc thăng lúc trầm. Có lúc chúng ta làm đúng và làm sai. Luôn luôn có chỗ để ta cải thiện.”

“Ban đầu, chúng tôi trải qua rất nhiều gian nan. Phải mất một thời gian dài mọi người mới có thể thật sự ‘về đích’ trong đợt chạy nước rút ba tuần. Trên thực tế, các nhóm đã vượt qua nhiều cột mốc ba tuần. Đó là tất cả những gì họ đã làm. Họ hoàn thành kỳ chạy nước rút. Khi một nhóm tuyên bố thực hiện xong một tính năng, chúng tôi ăn mừng, sau đó tôi chạy thử và phát hiện ra nó không dùng được. Nhóm thực hiện sẽ nói: ‘Ồ, chúng tôi chưa cài đặt và nâng cấp tính năng này.’ Tôi hỏi: ‘Tôi tưởng anh chị bảo xong rồi mà?’ Họ đáp: ‘Vâng, xong rồi. Chúng tôi chỉ chưa cài đặt và nâng cấp thôi.’ Phải mất một thời gian khá lâu để giúp mọi người hiểu rằng chúng ta cần hoàn thành triệt để trong từng lần chạy nước rút. Chúng tôi mất cả năm trời để học được điều đó.”

“Chẳng hạn, đừng chạy theo thời hạn. Hãy theo đuổi giá trị thực sự. Chỉ giao sản phẩm khi nó đã sẵn sàng. Chúng tôi học được nguyên tắc không thay đổi hạn trả sản phẩm chỉ vì sự kiện bên ngoài. Nếu có vấn đề xảy ra, nhóm sẽ khắc phục trong khả năng có thể. Nếu họ không thế làm vậy, họ sẽ không triển khai tính năng đó. Đó hoàn toàn là quyết định của nhóm. Các thành viên tự kiểm thử độ ổn định của phần mềm và ghi chép tài liệu. Việc này nghe có vẻ kỳ lạ và nó vẫn lạ kỳ suốt một khoảng thời gian dài. Đối với nhiều người, phương pháp này thật ngược đời nhưng bây giờ nó đã trở thành một phần ADN của Microsoft. Đó đúng là cách làm việc của chúng tôi.”

Dưới đây là một số yếu tố then chốt mà Bjork tin là cần thiết để triển khai Agile trên quy mô lớn.

CÂN BẰNG GIỮA SỰ PHÙ HỢP VÀ TỰ CHỦ

Mục tiêu ở Microsoft là đạt được sự gắn kết ở cấp trên và tự chủ ở cấp dưới. Bjork chia sẻ: “Các nhóm cần sự tự chủ. Đó là thứ tiếp thêm động lực cho mọi người tạo ra những giá trị tuyệt vời cho khách hàng. Tuy nhiên, việc làm của họ cũng phải phù hợp với doanh nghiệp. Nếu kiểm soát quá khắt khe thì chẳng làm nên việc gì: Không ai muốn làm ở đây và đó không phải là một môi trường vui vẻ. Thực sự, đó là thảm họa. Ngược lại, nếu kiểm soát quá lỏng lẻo thì sẽ xảy ra rối loạn. Ai cũng tự do làm điều mình thích. Không hề có quy trình hoàn chỉnh. Khách hàng thất vọng. Việc làm ăn không đem lại ý nghĩa gì. Các nhà quản lý luôn phải nỗ lực để duy trì sự cân bằng.”

Đội ngũ lãnh đạo chịu trách nhiệm về những nguyên tắc trên con đường hoạt động. Nhiệm vụ đó bao gồm làm rõ các vai trò, đội nhóm, nhịp độ, thuật ngữ và giới hạn số lượng vấn đề chất lượng – lỗi – mà nhóm có thể mắc phải.

Nhóm có quyền tự chủ về cách lên kế hoạch lẫn triển khai. Trong phạm vi chương trình hoạt động chung, mỗi nhóm sẽ có cách tiếp cận khác nhau. Kỹ thuật thực hiện tùy vào các thành viên. Ví dụ, nhóm có thể quyết định lập trình theo cặp hay không. (Bạn có thể so sánh với trường hợp công ty Menlo Innova được thảo luận trong Chương 2, việc lập trình theo cặp là bắt buộc.)

Theo Bjork, vai trò quản lý gần giống như việc thiết lập các quy định trên đường. “Bạn có thể chạy nhanh trên đường cao tốc vì thực tế, đường cao tốc được thiết kế để bạn đi nhanh hơn. Nhưng sẽ có những quy tắc. Bạn phải bật xi nhan khi băng qua vạch kẻ đường. Phải đi chậm lại ở một số chỗ nhất định. Chính quyền có thể tăng sự đảm bảo an toàn trên đường cao tốc bằng cách đặt gờ giảm tốc sau khoảng trăm thước và đèn đỏ ở mỗi dặm. Tuy an toàn hơn nhưng chúng sẽ làm xe cộ đi chậm lại. Ở Microsoft, chúng tôi cũng áp dụng phương pháp tương tự. Chúng tôi xác định những luật ‘giao thông’ cơ bản mà đội nào cũng phải tuân thủ. Mục tiêu là phải đảm bảo rằng bộ quy tắc giúp các nhóm tiến nhanh hơn, đến được nơi họ muốn đến và cần đến chứ không trì hoãn, kéo họ lại.”

Tất nhiên, khi Bjork hỏi một nhóm kỹ sư “Việc nào mà ban lãnh đạo đang thực hiện làm giảm tốc độ làm việc của bạn?” thì anh bị “trút” lên người hàng tá câu trả lời, và không phải chỉ một hay hai điều đâu. “Họ thường lôi ra một nùi vấn đề. Họ chỉ đợi tôi hỏi thôi! Họ chỉ ra tất cả những việc tôi làm sai và chúng tôi cởi mở trò chuyện với nhau. Vấn đề là cuộc đối thoại đã diễn ra và nó an toàn, đáng tin cậy.”

NẮM VỮNG VAI TRÒ QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ AGILE

Chuyện gì xảy ra khi một nhóm không giao ra được sản phẩm như mong muốn sau đợt chạy nước rút? Người quản lý không giám sát biểu đồ công việc cần làm của các nhóm. “Biểu đồ tiến độ là dành cho nhóm.” Bjork nói. “Nếu họ chậm trễ thì sao? Chúng ta nói về việc nên làm. Đó là hành vi mà ta mong muốn. Ta thực hiện hành vi đó vì văn hóa tổ chức ủng hộ nó. Nếu tôi hét vào mặt các thành viên hay kiểm soát danh sách nhiệm vụ của họ thì tôi sẽ được gì? Một biểu đồ công việc hoàn hảo. Tôi phải quyết định xem: Mình muốn cái biểu đồ đó hay cuộc trò chuyện hiệu quả? Rốt cuộc, câu trả lời là cái thứ hai.”

Đây chính là sự khác biệt giữa tư duy và hành động. Việc giúp mọi người hiểu được nguyên nhân vì sao họ đang làm như vậy, sau đó chịu trách nhiệm về những giá trị họ tạo ra là rất quan trọng. Nếu các cuộc họp hằng ngày chưa hiệu quả, cần phải thay đổi ngay. Cải thiện ngay! Đây là lúc tinh thần tự chủ được phát huy. Bjork kêu gọi: “Bạn hãy chủ động kiểm soát kết quả! Bạn phải chịu trách nhiệm!”

XỬ LÝ SỰ PHỤ THUỘC Ở CÁC CẤP ĐỘI NHÓM

Trong Phòng phát triển phần mềm, những phụ thuộc được các nhóm tự xử lý trong phạm vi có thể. Các đội đều biết rằng còn có các đội nhóm khác đang làm việc. Khác với nhà quản lý hay kiểu nhóm “việc ai nấy làm” mà không quan tâm điều gì khác, ở Microsoft, mỗi nhóm đều biết nhóm khác đang làm gì. Nếu một nhóm bị phụ thuộc vào một nhóm khác, họ sẽ không đợi đến cuộc họp để thông báo điều đó. Các nhà quản lý chương trình và quản lý kỹ thuật sẽ trao đổi và tìm ra trước thời hạn. Họ tự giải quyết và học cách làm sao để hoàn thiện hơn.

Dĩ nhiên, thỉnh thoảng cũng xảy ra việc các trưởng nhóm đến cuộc họp và ngỡ ngàng: “Ủa, các bạn đã bắt đầu làm hạng mục này rồi sao? Chúng tôi không biết! Bạn nên thông báo cho đội khác biết chứ.” Họ phải nói chuyện trực tiếp và tìm ra yếu tố bị lệ thuộc.

Người ta kỳ vọng rằng kế hoạch sau ba lần chạy nước rút sẽ tìm ra tất cả yếu tố phụ thuộc. Bjork làm việc với bảy nhóm. Quy trình tương tự cũng diễn ra trong sáu nhóm còn lại. Các nhà quản lý chia sẻ và phân loại thành một nền tảng chắc chắn, liên tục. Họ ngồi chung phòng với các nhóm và trao đổi với họ.

Cứ sau ba tháng sẽ có một cuộc họp cho tất cả các nhóm, gọi là “cuộc trao đổi đặc biệt.” Từng nhóm sẽ đến và chia sẻ kế hoạch của mình. Bjork có tổng cộng 90 phút. Mỗi nhóm của anh có 10 – 15 phút để trình bày kế hoạch. Những đồng nghiệp khác cũng tương tự. Sự kiện này dành cho tất cả các nhóm nên mọi người đều biết rõ. “Nghi lễ” định kỳ đó giúp đội ngũ trưởng nhóm của Phòng phát triển phần mềm có cơ hội cập nhật tình hình đang diễn ra.

ĐẢM BẢO LIÊN TỤC TÍCH HỢP

Việc liên tục chuyển giao sản phẩm đòi hỏi nhiều mô đun hơn trong thiết kế và thay đổi cấu trúc phần mềm. Khi Phòng phát triển phần mềm biến phần mềm thành dịch vụ lần đầu tiên, họ đặt nó vào không gian điện toán chia sẻ đám mây và hy vọng sẽ có hiệu quả. Nhưng không. Khi một bộ phận bị hỏng thì cả sản phẩm sẽ hỏng theo. Họ cần từng phần của dịch vụ để có thể thất bại độc lập mà không lan ra toàn bộ sản phẩm. Cần tiến hành thay đổi cấu trúc cơ bản để hỗ trợ yêu cầu đó.

Lúc bắt đầu, mỗi nhóm sẽ lập trình một phần trong vòng ba tuần. Cuối mỗi đợt chạy nước rút, họ tập hợp tất cả lại và bị rối tung lên. Trên thực tế, các đội đã tạo ra quá nhiều “khoản nợ tồn đọng.” Mô hình này không hiệu quả. Để tạo ra thành phẩm hoàn chỉnh sau mỗi đợt, công ty cần sự thay đổi về nền tảng.

Về nguyên tắc, tất cả các đội đều đang “làm việc trên cùng một phần.” Điều đó có nghĩa là mỗi đội đang phân chia sự thay đổi trong một chương trình mang tên Git. Nhưng họ không thể làm việc riêng rẽ trong ba tuần rồi hy vọng mọi thứ sẽ khớp với nhau. Họ phải tích hợp hằng ngày, hằng giờ. Nếu một nhóm phá vỡ khối thống nhất này thì cần khắc phục ngay lập tức. Họ phải làm bất cứ việc gì cần làm. Càng chờ đến gần ngày tập hợp mã nguồn thì nguy cơ tồn đọng lỗi kỹ thuật và tích hợp càng cao – và thảm họa xảy ra.

Các nhóm đã sử dụng một thứ gọi là tính năng “cờ hiệu điều chỉnh” (feature flags). Đây là mô tả tinh tế về cách hoạt động của nhóm. Nếu họ thực hiện một chức năng mới, việc đầu tiên cần làm là cô lập đoạn mã mà họ có để thay đổi và tạo quyền sửa chữa trên đó. Nó được đánh dấu bằng một lá cờ trong cơ sở dữ liệu. Đó là sự thay đổi cấu hình. Khi một nhóm viết mã, họ thực hiện trong phạm vi an toàn của dấu hiệu đó. Thỉnh thoảng, nếu cảm thấy sẵn sàng thì quyền sửa chữa có thể mở ra cho cả nhóm. Quyền điều chỉnh này không dành cho toàn tổ chức mà cho một tài khoản trong hệ thống dành riêng cho nhóm. Khách hàng cũng có thể nhìn thấy và thử nghiệm. Khách hàng giúp nhóm tìm ra lỗi và vấn đề. Khi mọi thứ hoàn tất và nhóm thật sự sẵn sàng, các ghi chú chuyển giao sản phẩm được chuẩn bị và họ thông báo sẽ cho phép mọi người cùng sửa chữa. Tiếp theo, nhóm quay về cấu trúc lại mã cũ. Cách này cho phép mọi người cùng làm việc trên một mã nguồn và không gián đoạn công việc của ai cả.

Cuối mỗi đợt chạy nước rút, nhóm sẽ gửi email cho toàn bộ 500 thành viên trong đội Visual Studio Team Services và trưởng nhóm. Họ chia sẻ những việc đã hoàn thành trong lần chạy nước rút vừa rồi và kế hoạch cho những lần tiếp theo. Các thành viên quay một video dài ba đến năm phút. (Cảnh báo: Những video này có thể hấp dẫn ngoài sức tưởng tượng nếu đội ngũ đó sở hữu các đạo diễn Hollywood đầy cảm hứng.) Video này sẽ thay thế bản chạy thử.

THEO DÕI CÁC LỖI KỸ THUẬT

Bjork kể: “Trước đây, khi nhóm viết xong mã nguồn, họ sẽ mở tiệc ăn mừng. Họ cảm giác mình đã đạt được thành quả nào đó. Nhưng trên thực tế, mọi người đang ngồi trên một núi lỗi mà không phát hiện hết. Sau đó, nhóm phải rà soát lại và khắc phục tất cả. Phải nhiều tháng sau phần mềm mới có thể ra mắt. Đó là một cơn ác mộng.”

“Bây giờ, số lượng lỗi không bao giờ tăng lên. Giới hạn số lỗi trong mỗi nhóm gấp bốn lần số kỹ sư. Vậy nếu bạn có mười kỹ sư thì có thể sai 40 lỗi. Nếu phát hiện 40 lỗi, nhóm sẽ dừng phát triển tính năng mới và giai đoạn tiếp theo để tập trung giảm lỗi xuống dưới 40. Đó là việc tự quản lý. Các nhóm đều biết điều này. Nó có nghĩa là chúng tôi có thể chuyển giao sản phẩm bất cứ lúc nào vì luôn trong tình trạng lành mạnh.”

TIẾP THU PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN VÀ VẬN HÀNH (DEVOPS)

Liên tục bàn giao sản phẩm

Trong cách làm việc DevOps, khâu phát triển và vận hành hợp nhất với nhau. Các nhóm tự lên kế hoạch, triển khai, phân phối và vận hành từng tính năng mới.

“Nếu dịch vụ gặp sự cố, nhóm sẽ ngừng mọi hoạt động để xử lý. Trong trường hợp tìm ra lỗi và cần phải sửa chữa, các thành viên sẽ chịu trách nhiệm làm việc đó. Trước đây, Microsoft từng có đội hỗ trợ riêng, nhưng có ai muốn mất thời gian dọn dẹp bãi chiến trường của người khác? Việc chịu trách nhiệm về chất lượng từ đầu đến cuối giúp cho nhóm cam kết đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nếu dịch vụ thường xuyên gặp trục trặc, tức là có vấn đề về chất lượng mã nguồn. Đây cũng là động lực để mọi người viết mã nguồn xuất sắc. Các nhóm tập trung toàn tâm toàn ý vào chất lượng. Họ làm chủ những tính năng mà mình tạo ra. Không đổ lỗi cho người khác. Không áp lực phải tạo ra thứ gì “đao to búa lớn”. Họ có thể hoàn thành theo giai đoạn và giải quyết vấn đề khi chúng xảy ra.

Việc thay đổi trong thời hạn đặt ra tạo nên sự khác biệt rất lớn. Hạn chót hiện nay là ba tuần. Ba tuần chẳng phải chuyện gì to tát. Trước đó, bạn đã có hai cơ hội và nếu bỏ lỡ chúng, bạn phải đợi thêm hai năm. Nếu sản phẩm không đạt chất lượng cao, bạn không được giao nó cho khách hàng. Bạn phải giữ lại. Thật là thất vọng khi bạn không thể cho ra đời “đứa con tinh thần” của mình. Bạn nhớ lại. Bạn đã làm gì sai? Hay bạn chỉ đánh giá thấp mức độ phức tạp của vấn đề? Bạn có bỏ lỡ gì không? Tốt hơn hết là hãy trao đổi thẳng thắn thay vì tự đào bới lỗi lầm và trách phạt cả nhóm vì đã không hoàn thành những gì họ đã hứa, hoặc tệ hơn là cho ra đời một sản phẩm kém chất lượng.

“Đây là sự thay đổi lớn lao về cách làm việc. Trước đây, rất nhiều lỗi đáng tiếc xảy ra trong cả tổ chức. Mọi người cũng chỉ ra người cần chịu trách nhiệm. Lỗi vẫn tồn đọng không dứt và ngày càng nhiều hơn. Bây giờ, mỗi nhóm tự kiểm tra, khắc phục và hoàn thiện sản phẩm. Thời gian theo dõi lỗi giảm xuống.”

Hai năm trước, nhóm manh nha ý tưởng bàn giao sản phẩm mỗi ngày nhưng họ thấy rằng khách hàng chẳng hề muốn điều đó. Có quá nhiều thay đổi. Chẳng việc gì phải đổi mới hằng ngày. Đồng thời, các nhóm học được cách chia nhỏ công việc hơn bao giờ hết.

Liên tục theo dõi tiến độ

Các nhóm thường xuyên theo dõi những tính năng đang được sử dụng. Kết quả được đưa vào danh sách chức năng cần thực hiện được gọi là kịch bản. Mỗi tháng, quản lý chương trình sẽ báo cáo về các tài khoản, đánh giá những khía cạnh khác nhau của dịch vụ. Microsoft đang học hỏi để trở thành một doanh nghiệp “dựa trên dữ liệu”. Họ không gọi là “hướng dữ liệu” vì cách gọi này sẽ dẫn đến nguy cơ bỏ qua bức tranh bao quát. Microsoft vận dụng bộ não và trực giác tương đương với thông tin lấy từ dữ liệu. Tuy vậy, dữ liệu không phải đợi đến khi xảy ra chuyện mới áp dụng. Nó thường là phần bắt đầu cuộc trò chuyện.

Một phần trong định nghĩa “hoàn thành” thật sự chính là có những tiêu chí đo lường đúng đắn. Các nhóm quan sát và theo dõi dữ liệu, cả trong quá trình kiểm tra và ngay khi bàn giao sản phẩm. Dữ liệu không phải là thứ đợi hoàn tất mọi việc mới xử lý. Đó là một phần trong những tiêu chí chấp nhận bàn giao sản phẩm.

Ngay khi bàn giao mã nguồn, đội triển khai sẽ hỏi: Mọi người đang được sử dụng nó như thế nào? Có phải nó đang thúc đẩy mọi người thông qua kênh chuyển đổi của chúng ta? Nó có thúc đẩy người tiêu dùng chuyển thành khách hàng hay không? Họ đang trở thành một tài khoản chuyên dụng hay chỉ là người dùng thông thường? Microsoft sử dụng các thước đo để đưa doanh nghiệp đi lên.

LẮNG NGHE MONG MUỐN CỦA KHÁCH HÀNG NHƯNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU CỦA HỌ

Các nhà quản lý chương trình trò chuyện với khách hàng bằng mọi cách, từ mức độ cao cấp nhất ở Trung tâm Hướng dẫn Điều hành Microsoft – chỉ tập trung vào chiến lược, đến những ủy ban bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng và thường xuyên trao đổi với tư vấn viên Microsoft. Các quản lý cũng trò chuyện với khách hàng trên Twitter mọi lúc mọi nơi.

Tuy nhiên, các nhóm không mù quáng nghe theo lời khách hàng. Họ tuân theo cái mà Bjork gọi là “nguyên tắc bánh quy.” “Nếu bạn có một đĩa bánh quy và hỏi người ta có muốn ăn một cái không, họ sẽ trả lời có. Chẳng ai từ chối bánh quy cả. Nếu bạn gặp khách hàng và hỏi: ‘Anh/chị có muốn tính năng này không?’ – bạn đoán xem họ sẽ nói gì? Đương nhiên là họ đáp có. Tại sao không chứ? Đó chính là chỗ tiến thoái lưỡng nan của nhà cải cách. Có cả tá thứ hay ho mà bạn có thể thực hiện. Bạn cần lắng nghe chứ không phải nhất nhất làm theo. Người quản lý chương trình cần nghe xem khách hàng muốn gì nhưng công việc của họ là làm ra thứ mà khách hàng cần. Và một sản phẩm có thể bán được. Bằng không, quản lý đó chưa làm tròn nhiệm vụ của mình.”

THỐNG NHẤT ĐỊNH HƯỚNG TỪ CẤP TRÊN

Bjork chưa bao giờ nghe bất kỳ cấp trên nào yêu cầu anh dừng cách quản lý Agile. Một lý do đó là các nhóm Agile đã thành công rực rỡ. Agile đang lớn mạnh và lan tỏa thành công của mình.

“Giữa các nhóm hiếm khi phải cân bằng trách nhiệm. Nếu một nhóm bị tụt lại phía sau, chúng tôi không tách nhóm đó ra hay bổ sung thành viên để đẩy nhanh tiến độ. Chúng tôi yêu cầu họ tự khắc phục vấn đề. Chúng tôi cố gắng duy trì một nhóm từ 12 – 18 tháng. Đây là đặc điểm mà mọi người rất thích. Mục đích là để họ thành thạo việc hợp tác xây dựng phần mềm. Đó là công việc của họ. Nếu sau mỗi đợt chạy nước rút ba tuần, công ty lại thay đổi nhân sự hoặc thay đổi nhiệm vụ mà nhân viên đang thực hiện thì rất khó để họ thật sự thành thạo. Microsoft đầu tư xây dựng một nhóm trong ít nhất chín tháng hoặc một năm.”

CHO THÀNH VIÊN TỰ DO CHỌN NHÓM ĐỂ KHUYẾN KHÍCH TINH THẦN TỰ CHỦ

Theo định kỳ, nhà quản lý cho phép nhân viên chọn nhóm mà họ muốn làm việc.3 Khoảng hai phần ba thành viên quyết định ở lại nhóm hiện tại nên không có nhiều nhóm mới hoàn toàn. Tuy nhiên, các thành viên đều có quyền lựa chọn. Kết quả là một sự đầu đáng kể liên tục vào một nhóm không chỉ giúp nhóm đó ” khỏe” hơn mà còn nâng cao hiệu quả công việc.

Mỗi nhóm tự quyết định danh sách việc cần làm. “Dĩ nhiên” – Bjork khẳng định, “có rất nhiều cuộc tranh luận về thứ tự ưu tiên nhưng quản lý sẽ không yêu cầu họ phải làm gì tiếp theo. Nhóm cũng không ra lệnh cho quản lý. Họ bàn bạc về nó mọi lúc mọi nơi. Đó là cuộc trò chuyện liên tục, xuyên suốt. Kiểu như ‘Này, còn cái này thì sao? Chúng ta có nên làm việc đó không? Chị có nghĩ mình đã đầu tư quá mạnh vào đây không? Chúng ta có nên thay đổi ở đó không?’ Là một quản lý, tôi cũng có cuộc trò chuyện tương tự với đội ngũ lãnh đạo của mình.”

Bjork chia sẻ: “Những cuộc trò chuyện thế này đòi hỏi phải có sự tin tưởng lẫn nhau rất lớn. Với vai trò là một quản lý, bạn không thể tham gia vào tất cả mọi việc cũng như không thể biết tất cả mọi thứ. Quản lý trao đổi với nhóm, nhóm lắng nghe nhưng họ không răm rắp làm theo. Cần phải có qua có lại. Đó mới là cuộc thảo luận dựa trên thông tin. Cuộc thảo luận diễn ra hằng ngày hằng giờ.”

Ý THỨC RẰNG NHÓM CHÍNH LÀ SẢN PHẨM

Trong lĩnh vực phần mềm, vòng đời sản phẩm đang bị rút ngắn. Bjork chia sẻ “theo quan niệm kế toán truyền thống, tài sản doanh nghiệp chính là sản phẩm. Nhưng trên thực tế, ngày càng có nhiều tài sản chính là đội ngũ chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm. Một nhóm có thời gian giá trị dài hơn so với bản thân sản phẩm. Đây là sự thay đổi tiêu điểm quan trọng.”

Theo Bjork, Microsoft có lợi thế ở chỗ đã áp dụng cách làm việc nhóm từ lâu trước khi áp dụng Agile. Họ đã sở hữu văn hóa đội nhóm vững chắc. Việc chuyển sang quản lý Agile sẽ khó khăn hơn đối với những công ty chưa từng có lịch sử làm việc nhóm.

Tập đoàn công nghệ này tự nhận đang đầu tư vào nhân sự của mình. Đôi khi các tổ chức không công nhận khoản đầu tư đó. Thật nguy hiểm nếu những người lãnh đạo cho rằng con người chỉ là nguồn tài nguyên có khả năng kết nối. “Tại Microsoft, chúng tôi không làm việc theo cách đó. Đội ngũ lãnh đạo đều hiểu điều này.”

XÂY DỰNG CHẤT LƯỢNG NGAY TỪ ĐẦU

Có rất nhiều thứ cần học hỏi trong thời gian đầu Microsoft chuyển sang văn hóa Agile. Trong những đợt chạy nước rút đầu tiên, họ thống nhất thực hiện trong ba tuần. Ban lãnh đạo đã chính thức duyệt ý kiến này nhưng họ lo lắng về cách thức hoạt động. Sau năm lần chạy nước rút, họ lên kế hoạch “một đợt chạy nước rút ổn định”. Tuy nhiên, việc này lại thúc đẩy một số nhóm có suy nghĩ “Chẳng cần phải băn khoăn gì về lỗi cả, vì chúng ta đã có tiêu chuẩn ổn định rồi!” Rất nhiều lỗi đã phát sinh và tất cả các nhóm phải chung tay khắc phục chúng.

“Hậu quả, chúng tôi bảo mọi người làm một thứ nhưng lại tạo môi trường khuyến khích một số nhóm làm điều ngược lại. Ai có thể đổ lỗi cho họ đây? Nhiều nhóm nói với chúng tôi: ‘Đừng bao giờ lặp lại việc này với chúng tôi lần nữa!’ Đây là ví dụ về những hậu quả ngoài dự tính.”

Trên hết, mục tiêu ở đây là tránh trình tự: Lập trình trong giai đoạn đầu tiên. Kiểm tra trong giai đoạn thứ hai. Sửa lỗi ở giai đoạn thứ ba. Nguyên tắc của phương pháp mới là: Tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh trong mỗi đợt chạy nước rút.

Đây là một phần trong tư tưởng tự chủ. Nếu các nhóm có thể tự kiểm soát chất lượng, họ sẽ không ngạc nhiên về những việc phải làm trong tương lai, chẳng hạn như làm việc cuối tuần. Họ có thể tự quản lý công việc riêng và không bị lệ thuộc vào những thứ mất kiểm soát.

THẬN TRỌNG KHI SỬ DỤNG NGƯỜI HUẤN LUYỆN

Các huấn luyện viên và nhà đào tạo thuê ngoài vắng bóng tại Microsoft. Ban đầu, tập đoàn đã tổ chức một số khóa huấn luyện và đào tạo cơ bản về Scrum. Nhưng sau một thời gian, các nhóm bắt đầu “tự thân vận động”, xác định cách nào hiệu quả để thực hiện nhiều hơn, xem cách nào không hiệu quả để không làm nữa. Kết quả, nhiều nhân viên và quản lý Microsoft đã trở thành huấn luyện viên Agile và Scrum. Tuy nhiên, nhìn chung, bản thân nhóm có thể tự tìm hiểu và thực hành.

Gần đây hơn, người ta nhận thấy nhiều nhân viên mới vào công ty nhưng chưa qua đào tạo cơ bản. Do đó, doanh nghiệp đang cân nhắc việc tổ chức nhiều khóa tập huấn hơn. Đồng thời, họ cũng thừa nhận là không hề có một phương pháp duy nhất phù hợp cho mọi hoàn cảnh. Một giải pháp hiệu quả ở nơi nào đó có thể không áp dụng được trong văn hóa Microsoft.

ĐẢM BẢO SỰ HỖ TRỢ TỪ BAN LÃNH ĐẠO

Ban đầu, ban lãnh đạo của Microsoft đã ủng hộ việc chuyển sang Agile với thái độ thận trọng. Tuy nhiên, tình hình đã thay đổi. Bây giờ, mọi người đã công nhận rằng Agile là giải pháp xây dựng phần mềm hiện đại. Nó không quá khó khăn khi áp dụng trong một nhóm. Bạn tập hợp mười người, tổ chức vài buổi đào tạo. Bạn hoàn toàn có thể làm được. Nhưng làm sao có thể thực hiện với 4000 người và duy trì sự thống nhất? Đó là thách thức. Bạn thực hiện điều đó trên quy mô lớn bằng cách nào?”

Để làm được việc này, sự hỗ trợ của Phó chủ tịch tập đoàn Brian Harry đóng vai trò trung tâm. Bjork đã nhận được lợi ích khi làm việc cho Phòng phát triển phần mềm. Ở đây, phương pháp Scrum và Agile đã có vị trí rất vững chắc. “Nó cũng rất hữu ích khi khách hàng tự viết câu chuyện người dùng cho chúng tôi, gần như trước khi chúng tôi biết đến câu chuyện của người dùng là gì. Chúng tôi phải là người tích cực và nhanh chóng học hỏi.”- Bjork nói

“Quá trình chuyển đổi này rất mất thời gian. Tính đến nay, chúng tôi đã thực hiện được bảy năm rồi. Chúng tôi không tiến hành tất cả thay đổi trong một lần. Sự thay đổi không gian vật lý là sự thay đổi cuối cùng mà chúng tôi thực hiện. Nếu chúng tôi chuyển sang phòng làm việc nhóm, đột ngột đặt ra mọi nguyên tắc và cố thực hiện những đợt chạy nước rút ba tuần thì sẽ không hiệu quả. Văn hóa Agile phải phát triển từ từ. Về mặt cảm xúc, nó cần có thời gian. Bạn không thể thay đổi tất cả cùng một lúc.”

Doanh nghiệp chuyển sang cách quản lý Agile là một chuyện. Vậy việc xây dựng một công ty mới hoàn toàn để tạo ra những thị trường hoàn toàn mới thì sao? Đó là vấn đề mà bây giờ chúng ta sẽ thảo luận trong Chương 6.

BẢNG 5-1

TINH GIẢN BỘ MÁY KHÔNG PHẢI LÀ MỘT GIẢI PHÁP

Một câu hỏi mà tôi thường đặt ra cho khán giả hội thảo là: “Một tổ chức có thể có bao nhiêu tầng (cấp bậc) và vẫn có thể duy trì Agile?” Tôi nhận được nhiều câu trả lời khác nhau, dao động từ hai đến bảy. Dĩ nhiên, đây là một câu hỏi mẹo. Đáp án chính xác là: Không quan trọng tổ chức có bao nhiêu cấp bậc. Quan trọng là tư duy.

Chẳng hạn, Phòng phát triển phần mềm của Microsoft có nhiều tầng nhưng không giống một kim tự tháp quyền lực. Các cuộc trò chuyện đa chiều. Mọi người có thể tự do nói chuyện với bất kỳ ai. Tư duy đúng đắn tạo nên tinh thần đối thoại đúng đắn, óc hiếu kỳ và linh hoạt.

Trái lại, một tổ chức nhỏ, chỉ có một tầng có thể bị ràng buộc vào các vấn đề vị thế. Chính tư duy tạo ra sự cứng nhắc. Những quyết định dựa trên quyền lực chứ không phải năng lực và giới hạn pháp lý mọc lên khắp nơi.

Julie Wulf, một nghiên cứu viên của Khoa nghiên cứu sinh thái quốc gia, viết: Trong nhiều thập kỷ, các chuyên viên tư vấn quản lý và báo chí kinh tế nổi tiếng đã thúc giục những công ty lớn san phẳng hệ thống phân cấp của họ. Làm phẳng (hay tinh giản bộ máy) thường đề cập đến việc loại bỏ các tầng trong hệ thống tổ chức phân cấp của doanh nghiệp và mở rộng phạm vi kiểm soát của nhà quản lý. Những lợi ích được cho là của giải pháp tinh giản bộ máy quản lý chủ yếu đến từ việc trao quyền quyết định xuống cấp dưới, nhằm tăng số lượng khách hàng, mức độ phản hồi của thị trường, nâng cao trách nhiệm và tinh thần cho nhân viên. Vậy phương pháp “san phẳng” tổ chức này có thật sự đạt được kết quả như hứa hẹn không?

Wulf kết luận là không.

Cô sử dụng một tập hợp báo cáo dữ liệu về các mối quan hệ, mô tả công việc, cơ chế đãi ngộ của hơn 300 công ty tại Mỹ trong khoảng 15 năm qua. Việc phân tích dữ liệu lịch sử này được bổ sung bằng nhiều cuộc phỏng vấn thăm dò các giám đốc điều hành (những điều CEO nói) và phân tích dữ liệu về cách họ sử dụng thời gian (những việc CEO làm). Mặc dù doanh nghiệp đã được tinh giản nhưng Wulf đưa ra bằng chứng cho thấy những công ty này rốt cuộc lại kiểm soát nghiêm ngặt hơn và đẩy quyết định lên cấp trên. “Việc tinh giản bộ máy tổ chức có thể gây ra tác dụng ngược lại hoàn toàn với những hiệu quả mà nó hứa hẹn. Tóm lại, việc san phẳng từ cấp quản lý cao nhất là một hiện tượng phức tạp và cuối cùng lại giống tập trung hóa hơn.”

Nói chung, khi các quản lý nói về việc tinh giản bộ máy phân cấp thì họ vẫn đang nghĩ theo hướng phân cấp. Họ vẫn chưa thoát khỏi lối tư duy vị kỷ của thời tiền Copernic. Việc thay đổi số lượng cấp bậc không mấy ích lợi cho đến khi tư duy thay đổi và phát huy sự tương tác dựa trên năng lực (Quy luật Kết nối) và tập trung làm hài lòng khách hàng (Quy luật Khách hàng).

Nguồn tham khảo

1. J. Wulf, “The Flattened Firm,” Harvard Business School, Tài liệu làm việc 12-087, 9 tháng 4, 2012, http://hbswk.hbs.edu/item/the- flattened-firmnot-as-advertised.

Chương 6

Từ hoạt động đến chiến lược linh hoạt

Việc hoạch định chiến lược giúp chúng ta nhìn xa trông rộng thay vì tầm nhìn ngắn, tập trung vào những việc cốt yếu thay vì để ý những thứ vụn vặt, xác định nguyên nhân thay vì hiện tượng và nhìn thấy rừng chứ không chỉ thấy cây.

- Lawrence Freedman^1 -

Vì lối tư duy và quy trình Agile ngày càng đi sâu vào thực tế quản lý nên các công ty đang học cách phát huy toàn bộ tối đa tài năng của người lao động, đưa khách hàng tham gia vào từng giai đoạn phát triển sản phẩm và tạo ra những đổi mới mà họ đánh giá cao.

Mặc dù hầu hết tổ chức thực hiện quản lý Agile vẫn quan tâm đến việc nâng cấp sản phẩm và dịch vụ hiện có thông qua việc giảm bớt chi phí, tiết kiệm thời gian hoặc nâng cao chất lượng cho khách hàng hiện tại (ví dụ, triển khai nhanh chóng), nhưng họ cần nhận thức rằng những lợi ích tài chính quan trọng của phương pháp quản lý mới sẽ đến từ chiến lược – nghĩa là đổi mới nhằm tạo ra nhiều thị trường mới mẻ bằng cách biến những người chưa phải là khách hàng thành khách hàng. Chiến lược là cột mốc tiếp theo của quản lý Agile.

Theo Scott Anthony, đối tác quản lý của Innosight, việc chuyển đổi “thường nhầm lẫn giữa ba loại nỗ lực cơ bản khác nhau”:

Thứ nhất là việc triển khai, hay làm những việc bạn vẫn đang làm nhưng theo cách nhanh hơn, hiệu quả hơn hoặc tiết kiệm hơn. Nhiều công ty “số hóa” sẽ phù hợp với loại này – họ đang sử dụng công nghệ mới để giải quyết những vấn đề cũ… Kiểu áp dụng tiếp theo tập trung vào mô hình hoạt động cũng được gọi là “chuyển đổi cốt lõi”, nhưng nó liên quan đến việc thực hiện các hoạt động hiện tại bằng một phương pháp khác. Netflix là ví dụ điển hình về loại nỗ lực này.

Cách áp dụng cuối cùng cũng là cách nhiều hứa hẹn và rủi ro nhất, nó chính là xây dựng chiến lược. Cách chuyển đổi này liên quan đến việc đổi mới bản chất cốt lõi của công ty. Chất lỏng hóa thành khí, chì biến thành vàng, Apple từ công ty máy tính chuyển sang thiết bị tiêu dùng, Google từ công ty quảng cáo tiến đến ô tô không người lái, Amazon.com từ trang web bán lẻ thành điện toán đám mây, Walgreens từ chuỗi cửa hàng bán lẻ dược phẩm đến điều trị những bệnh mãn tính^2…

Đừng hiểu nhầm ý tôi, triển khai Linh Hoạt là tốt. Trên thực tế, đó là nền tảng ngày càng cần thiết cho sự sống còn của một doanh nghiệp. Đó cũng là tiền đề để hoạch định chiến lược. Tuy nhiên, trong một thị trường mà các đối thủ nhanh nhạy cải tiến sản phẩm và dịch vụ hiện có, đồng thời sức mạnh trên thị trường đã dứt khoát chuyển sang tay khách hàng thì các công ty khó lòng thu lợi nhuận từ những cải tiến đó. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, khách hàng có nhiều lựa chọn và tiếp cận được nguồn thông tin đáng tin cậy nên có thể yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm sắp tới mà không mất phí, hoặc thậm chí với chi phí thấp hơn.

Gia tăng hiệu quả, tiết kiệm thời gian và cải tiến chất lượng được thực hiện trong một giới hạn hạn chế. Clayton Christensen và các cộng sự giải thích trong quyển sách Competing Against Luck (tạm dịch: Cạnh tranh đối đầu may mắn), “cách nhìn nhận thông thường về bối cảnh cạnh tranh đặt ra những giới hạn khắt khe xoay quanh việc đổi mới liên quan đến cái gì và có thể là cái gì, vì nó chú trọng việc đối sánh và theo kịp đối thủ. Qua lăng kính này, cơ hội giành lấy thị phần có vẻ hạn chế, hầu hết công ty đều cố gắng để đạt được một vài điểm phần trăm trong một trò chơi có tổng bằng không (zero-sum game )*.”3

* Zero-Sum game là trò chơi mà phần thắng của người này đúng bằng phần thua của người kia. Nói tóm lại, tổng số phần có của cả hai người không thay đổi trong suốt quá trình chơi.

“Chúng ta thường nhầm lẫn chủ nghĩa tư bản với cạnh tranh” – David Brooks trích dẫn lời của Peter Thiel – nhà sáng lập PayPal và tác giả cuốn sách Từ Không đến Một. “Chúng ta thường nghĩ rằng hễ ai cạnh tranh mạnh mẽ nhất thì sẽ dẫn trước. Trong cuộc đua ngày càng trở nên khốc liệt, thỉnh thoảng, chúng ta thường nhầm lẫn giữa những việc khó khăn với những việc tạo ra giá trị. Cường độ cạnh tranh trở thành đại diện cho giá trị. Thay vì nỗ lực tốt hơn một chút so với đối thủ trong một lĩnh vực vốn đã ổn định và có quá nhiều người tham gia, việc tạo ra một thị trường mới và hoàn toàn thống trị sẽ có ích hơn. Tỷ suất lợi nhuận cao hơn đáng kể và giá trị mang lại cho xã hội cũng lớn hơn.”4

Đây chính là bí quyết của cuộc cách mạng quản lý Agile: Những lợi ích tài chính quan trọng sẽ đến từ Chiến lược Linh hoạt, cụ thể là thông qua việc làm chủ công cuộc đổi mới thị trường.

Đổi mới kiến tạo thị trường là những đổi mới mở ra các thị trường chưa có trước đây.

● Thỉnh thoảng, công ty thay đổi những sản phẩm phức tạp, bất tiện và đắt đỏ thành các sản phẩm vừa túi tiền, tiện lợi và dễ tiếp cận hơn để nhiều người có thể mua và sử dụng chúng, chẳng hạn như máy tính cá nhân.

● Đôi khi, các sản phẩm mới đáp ứng một nhu cầu mà ngay cả người tiêu dùng cũng không nhận ra rằng họ có nhu cầu đó. Nó tạo ra một động lực “nhất định phải mua” cho khách hàng dù sản phẩm đó có thể khá đắt – ví dụ, cà phê Starbucks hoặc iPhone.

Các đổi mới trong việc tạo ra thị trường thường không đến từ việc giải quyết than phiền của khách hàng hoặc hỏi xem họ muốn gì. Như Henry Ford đã nói, nếu ông hỏi người tiêu dùng muốn gì thì họ sẽ đáp là muốn một con ngựa chạy nhanh hơn.5 Sự đổi mới thị trường đến từ việc tưởng tượng và tạo ra thứ gì đó khiến toàn bộ khách hàng mê mẩn khi nhận ra những khả năng này. Vì vậy, chẳng ai ép thung lũng Silicon tạo ra máy tính cá nhân, Apple sáng chế iPhone hay Starbucks sáng tạo một tỷ hương vị cà phê mới. Những công ty này đã cung cấp sản phẩm khiến khách hàng ngạc nhiên và thích thú ngay khi trải nghiệm chúng. Bản thân sản phẩm đã tạo ra nhu cầu.

Sự đổi mới thị trường là mảnh đất màu mỡ giúp doanh thu tăng trưởng vượt bậc. Bởi lẽ chúng đưa chúng ta đến với một thứ được gọi là lợi nhuận đại dương xanh, như W.Chan Kim và Renee Mauborgne giải thích trong quyển sách Chiến lược Đại dương xanh.6 Một tổ chức có thể thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra lợi nhuận bằng cách tạo ra giá trị cho khách hàng trong không gian thị trường không bị kiểm soát (“đại dương xanh”), thay vì đối đầu trực tiếp với những nhà cung cấp khác trong vùng nước nhuộm máu cá mập với những khách hàng cũ trong thị trường hiện tại (“đại dương đỏ”). Bằng việc nhìn nhận thế giới từ lăng kính của khách hàng, công ty không tìm kiếm cách thức mới để làm hài lòng họ: công ty tạo ra giải pháp.

● Do đó, công ty Cirque du Soleil có thể dấn thân vào một lĩnh vực rõ ràng đang chết dần chết mòn – biểu diễn xiếc. Bằng cách loại bỏ xiếc thú, không chú trọng riêng vào những cá nhân ưu tú mà phối hợp tuyệt kỹ thể thao, vũ đạo tinh vi và âm nhạc xuất thần, họ đã tạo ra một công ty sân khấu lớn nhất thế giới. Mặc dù các rạp xiếc truyền thống đã hết thời nhưng Cirque du Soleil lại phát triển mạnh mẽ.

● Bằng việc quan sát thế giới từ góc nhìn của khách hàng và tìm cách làm họ hài lòng, Apple có thể “nuôi dưỡng” các lĩnh vực có lợi nhuận thấp – máy tính bán lẻ, âm nhạc, điện thoại di động và máy tính bảng – biến chúng thành những tay kiếm tiền thượng thặng. Trong quá trình đó, thực tế Apple đã bị phá sản vào năm 1997, nhưng hiện đang là một trong những doanh nghiệp có vốn hóa lớn nhất thị trường.

Trong thế giới Chiến lược Linh hoạt, chúng ta đã học được rằng không hề có thứ gọi là ngành công nghiệp trưởng thành: Chỉ có ngành chưa được áp dụng trí tưởng tượng.

CÁC NGUYÊN TẮC CỦA CHIẾN LƯỢC LINH HOẠT

Chiến lược Linh hoạt thực hiện theo hai cách chủ yếu: sản phẩm phụ của hoạt động Linh hoạt hoặc sáng kiến nổi bật để đổi mới thị trường.

Sản phẩm phụ của hoạt động Linh hoạt

Tại Spotify, Discover Weekly là một tính năng hướng đến việc giải quyết một vấn đề đã biết bằng sản phẩm hiện có: người dùng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm bài hát mà họ thật sự yêu thích trong thư viện bao la hàng triệu bài hát của Spotify. Discover Weekly không chỉ giải quyết vấn đề cho người dùng hiện tại mà sự thay đổi đó thành công đến mức thu hút hàng chục triệu khách hàng mới và bản thân tính năng đó trở thành một thương hiệu. Ở một số quốc gia, danh sách phát nhạc Discover Weekly còn nổi tiếng hơn cả nền tảng Spotify.

Giải pháp đổi mới của Spotify chủ yếu dựa trên nguyên tắc khởi nghiệp tinh gọn. Nguyên tắc này cho rằng rủi ro lớn nhất trong đổi mới chính là đầu tư không đúng thứ cần thiết. Để giảm bớt rủi ro này, bạn hãy bắt đầu bằng cách hình dung ra ý tưởng trong đầu, sau đó kiểm tra xem liệu có khách hàng nào cần đến nó hay không. Tiếp theo, bạn sẽ tạo sản phẩm mẫu, tiếp tục điều chỉnh, bổ sung tính năng có thể mang lại lợi nhuận bằng sản phẩm bạn đã xây dựng.

Trước khi quyết định xây dựng một sản phẩm hoặc tính năng mới, các nhóm phải tự kiểm chứng bằng nghiên cứu: “Mọi người có thật sự cần cái này không? Nó có giúp họ giải quyết vấn đề thực tế không?” Các sản phẩm mẫu được tạo ra nhằm giúp khách hàng cảm nhận về tính năng mới và cách họ tương tác với nó.

Khi nhóm phát triển tự tin rằng ý tưởng đó có triển vọng, họ tiếp tục triển khai và xây dựng một “sản phẩm khả thi tối thiểu” – vừa đủ để đáp ứng nhu cầu khách hàng nhưng chưa phải là sản phẩm hoàn chỉnh. Khi nó được phát hành đến một tỷ lệ nhỏ người dùng, người ta thường sử dụng các công cụ như thử nghiệm A/B* để theo dõi tác động.7 Nhóm tiếp tục điều chỉnh tính năng cho đến khi thấy được tác động mong muốn. Sau đó,

* Thử nghiệm A/B là một thử nghiệm ngẫu nhiên với hai biến thể A và B. Nó bao gồm ứng dụng thử nghiệm giả thuyết thống kê hoặc “thử nghiệm giả thuyết hai mẫu” như được sử dụng trong lĩnh vực thống kê.

họ tung sản phẩm ra cho phần thị trường còn lại, trong lúc phân loại những vấn đề vận hành như ngôn ngữ và mở rộng quy mô. Bằng cách này, Discover Weekly đã giành chiến thắng giòn giã, thu hút hàng chục triệu người dùng mới cho Spotify.

Mặc dù phương pháp này có thể hiệu quả đối với việc cải thiện sản phẩm hiện có dành cho người dùng hiện tại, nhưng nó cũng có một số hạn chế mang tính hệ thống đối với việc đổi mới để sinh ra thị trường mới.

Thứ nhất, trong một tổ chức liên tục phát triển trái ngược với công ty khởi nghiệp, các nhóm Agile chắc chắn sẽ tập trung cải thiện sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng hiện tại. Nếu cải thiện đó tạo ra thị trường mới thì đó là sự tình cờ may mắn chứ không phải mục tiêu chính yếu. Để đạt được thành công vững chắc trong việc đổi mới tạo nên thị trường, công ty cần tập trung chú ý vào những đối tượng người dùng tiềm năng.

Thứ hai, những đổi mới tạo ra thị trường đôi khi bao gồm bỏ bớt tính năng, không bổ sung hay cải thiện. Một điều nghịch lý là làm ít hơn có thể lại hiệu quả hơn. Do đó, doanh nghiệp có thể mở ra thị trường mới bằng cách loại bỏ những yếu tố mà họ hoặc công ty khác đang quảng bá mang lại giá trị cao cho khách hàng. Việc đơn giản hóa kết quả đôi khi có thể thực hiện kép hai chức năng – vừa giảm chi phí vừa thu hút số lượng lớn người dùng mới. Một trường hợp kinh điển là Southwest Airlines đã loại bỏ những chức năng vô cùng quen thuộc mà cả ngành hàng không đang phóng đại: bữa ăn, phòng chờ và lựa chọn chỗ ngồi.

Như hai giáo sư W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã chỉ ra trong quyển Chiến lược Đại dương xanh:

Hãng Southwest cung cấp dịch vụ di chuyển tốc độ cao với lịch khởi hành thường xuyên, linh hoạt, nhiều mức giá hấp dẫn dành cho đại đa số khách hàng… công ty chỉ chú trọng vào ba yếu tố: dịch vụ thân thiện, tốc độ và chuyến bay trực tiếp thường xuyên… Họ không đầu tư thêm vào bữa ăn, phòng chờ và lựa chọn chỗ ngồi. Trái lại, các đối thủ truyền thống trong ngành đổ tiền vào tất cả những yếu tố cạnh tranh trong ngành hàng không, khiến họ khó lòng theo kịp mức giá của Southwest.8

Southwest cũng nỗ lực hết sức nhằm tạo ra những đội ngũ chân thành, vui vẻ hợp tác với nhau và phục vụ khách hàng. Đối với khách hàng, việc có ít tính năng hơn, giá cả mềm hơn, cộng với dịch vụ thân thiện, kịp thời là một món hời hơn.

Tuy nhiên, quyết định bỏ bớt những đặc điểm có vẻ phổ biến không dễ dàng thực hiện trong nhóm Agile. Nhìn chung, những nhóm này thường bị cuốn theo việc phản hồi các yêu cầu của khách hàng hiện tại – thường là bổ sung thứ gì đó còn thiếu. Họ ít có khả năng đề xuất hoặc tiến hành trải nghiệm nhằm bỏ bớt một số tính năng chính để thu hút khách hàng mới, vì người ta thường giả định rằng, ngay cả những chức năng chỉ được số ít khách hàng hiện tại sử dụng nhất định cũng có giá trị đối với họ. Hơn thế nữa, các chức năng cũ thường đã có sẵn người ủng hộtrong tổ chức nên nhóm sáng tạo ra nó thường trở thành nhà vô địch trong việc duy trì và cải tiến. Trừ phi có một quyết định dứt khoát từ cấp cao hơn, cân nhắc việc tinh giản một số chức năng với mục tiêu thu hút khách hàng mới, nếu không điều này khó lòng xảy ra. Vì vậy, hãng hàng không United Airlines gặp khó khăn khi mô phỏng mô hình chi phí thấp của Southwest với công ty con Ted, một phần vì các hành lang nội bộ tiếp tục điều hành doanh nghiệp theo cách hoạt động từ trước đến nay.

Thứ ba, những đổi mới sáng tạo thị trường có thể dẫn đến việc “nuốt chửng” những sản phẩm hiện tại và vì thế, bất đắc dĩ ảnh hưởng tới dòng doanh thu hiện tại. Do đó, quyết định tích hợp tính năng phát nhạc vào iPhone là một quyết định không hề dễ dàng vì nó đã tiêu diệt thị trường của iPod. Ban đầu, chính Steve Jobs cũng đã phản đối. Tuy nhiên, sau đó mọi người nhận ra rằng nếu Apple không tự vượt lên chính mình thì các đối thủ cạnh tranh khác sẽ làm việc đó. Tập đoàn công nghệ này quyết định hy sinh nguồn doanh thu từ iPod để đổi lấy lợi ích tiềm năng lớn hơn từ iPhone. Một quyết định như thế chưa bao giờ dễ dàng, thông thường phải được thực hiện từ cấp cao nhất.

Thứ tư, nếu đãi ngộ của công ty đổ dồn vào người có thể tạo ra kết quả tức thì bằng việc cải tiến sản phẩm hiện tại cho khách hàng hiện tại, thì bất kỳ “vành đai lớn” nào được đưa ra cân nhắc đều sẽ dần biến thành “vành đai nhỏ” để mang lại lợi nhuận nhanh chóng. Áp lực “gặt hái kết quả ngay lập tức” khiến việc thu hút những nhân tài hàng đầu nhằm tiến hành đầu tư lớn, chậm mà chắc để thu về lợi nhuận đáng kể ngày càng trở nên khó khăn hơn. Nhằm vượt qua xu hướng này, ban quản lý cấp cao phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thắng các “vành đai lớn” dù quá trình xây dựng rất chậm, đồng thời tạo ra đãi ngộ cụ thể để thúc đẩy phát triển.

Cuối cùng, việc tập trung cải thiện những tính năng hiện tại có thể phù hợp để tạo ra thị trường có mức đầu tư thấp như ở Uber và Airbnb. Nhưng nó hiếm khi là giải pháp cho sự đổi mới đòi hỏi cải tiến kỹ thuật đáng kể. Tư duy khởi nghiệp tinh gọn không thích hợp để giải quyết những quyết định thay đổi liên quan đến các khoản đầu tư lớn cho sản phẩm mới, khi không ai biết trước sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng ra sao, hay thậm chí liệu ý tưởng đó có hiệu quả hay không. Thông thường, ban đầu ta không thể nào đặt một sản phẩm mẫu ngay trước mặt người dùng tiềm năng và xem họ có sử dụng nó hay không, có trầm trồ thích thú hay không. Trong hầu hết trường hợp sẽ không có “dữ liệu cứng” nào để làm nền tảng đưa ra quyết định. Khi doanh nghiệp thấm nhuần tư duy khởi nghiệp tinh gọn, họ thường không còn quan tâm đến “các vành đai nhỏ” mà tập trung cho việc thực hiện “vàng đai lớn”.

Nếu không có phương pháp hệ thống nhằm thúc đẩy tạo lập thị trường, các quyết định đầu tư lớn như vậy thường sẽ khơi lên mâu thuẫn chính trị trong công ty: tiếng nói của người có quyền lực cao nhất sẽ kết thúc cuộc họp. Nếu không có những con số chắc chắn, việc tiến hành đầu tư sẽ bị xem là quá rủi ro và kế hoạch đầu tư sẽ bị bác bỏ. Nếu một quyết định cuối cùng được thực hiện để tiếp tục đầu tư vào một đổi mới thâm dụng vốn sau một trận chiến bầm dập của ban lãnh đạo thì tổ chức cũng có thể khó thay đổi dù dữ liệu thực tế cho thấy họ đang đi sai đường. Trong những tình huống như vậy, công ty có thể cố chấp đổ tiền vào một phương án thất bại cho đến khi nó biến thành thảm họa rõ ràng đến mức không thể phớt lờ.

Tuy nhiên, đây không phải là cách chúng ta tiến hành. Có những nguyên tắc vững chắc có thể dẫn đến thành công bền vững cho những đổi mới kiến tạo thị trường. Chúng liên quan đến kiến thức về nghệ thuật và khoa học chiến lược Linh hoạt.

Đề xuất giá trị kiến tạo thị trường

Chúng ta cần một cách tiếp cận có hệ thống đối với Chiến lược Linh hoạt nhằm tạo ra thị trường mới cho các sản phẩm, dịch vụ sẽ được khách hàng lẫn người chưa phải khách hàng yêu cầu và phát triển mạnh mẽ. Mục đích là để sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ ít cạnh tranh, chính xác là vì chúng đáp ứng một nhu cầu trên thị trường mà hiện tại chưa được đáp ứng – cái được gọi là đại dương xanh lợi nhuận.

Đề xuất giá trị kiến tạo thị trường liên quan đến sự thay đổi tư duy từ cái đã biết đến cái chưa biết – từ sản phẩm hiện có đến sản phẩm mới và từ người dùng hiện tại sang người dùng tiềm năng của sản phẩm. Điều này có nghĩa là xác định lại cách đáp ứng nhu cầu và trong quá trình đó khám phá ra giá trị dành cho khách hàng lẫn người chưa phải khách hàng đến từ những yếu tố nằm ngoài suy nghĩ hiện tại, cả trong công ty và trong ngành.

Điều này cũng có nghĩa là thay đổi từ tư duy chú trọng sản phẩm của tổ chức sang suy nghĩ về kết quả dành cho khách hàng hoặc người dùng cuối. Norbert Schwieters – chuyên viên tư vấn của Pricewaterhouse Coopers viết: “Thay vì nghĩ công ty của bạn đang cung cấp một loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể - điện năng, dịch vụ quản lý hồ sơ sức khỏe hoặc linh kiện ô tô, hãy xem nó giống như nhà sản xuất kết quả. Khách hàng cần đến một nơi nào đó nên bạn không phải là doanh nghiệp sản xuất ô tô; bạn là người tạo ra kết quả đó. Ngôi nhà lạnh lẽo nên bạn sưởi ấm nó mà có thể không được cung cấp nhiên liệu cần thiết… Về phía khách hàng, họ ngày càng ít mua hàng hóa, tích lũy đồ đạc mà chuyển sang mua kết quả, sự thuận tiện và giá trị.”10

Khi suy nghĩ về kết quả, công ty cần tư duy rộng hơn phạm vi chức năng chủ yếu mà sản phẩm hoặc dịch vụ đang thực hiện. Ta sẽ lấy ví dụ về một chuyến bay. Ở mức độ cơ bản nhất, máy bay đang đưa khách hàng đi từ sân bay A đến sân bay B. Tuy nhiên, còn nhiều khía cạnh khác trong trải nghiệm của khách hàng vượt xa điều đó. Nó bao gồm trải nghiệm khi họ đi từ nơi nào đó đến sân bay A và đi từ sân bay B tới điểm đến sau cùng; trải nghiệm đi từ cửa trước phi trường, vào trong, ngồi trên máy bay, check-in, qua kiểm tra an ninh và ký gửi hành lý; trải nghiệm về những gì xảy ra trên máy bay như về dịch vụ được cung cấp, sự thoải mái, thuận tiện và khả năng cho khách hàng làm bất cứ điều gì họ muốn trên chuyến bay như làm việc, nghỉ ngơi hoặc giải trí. Trải nghiệm đó còn bao gồm chất lượng tương tác với nhân viên hàng không và những hành khách khác; những dịch vụ có thể được xem là hiển nhiên như độ tin cậy và tính kịp thời, cũng như cách xử lý các vấn đề như thời tiết, trễ chuyến bay, tình trạng đặt trước quá nhiều hoặc thất lạc hành lý. Ngoài ra còn bao gồm những sản phẩm vô hình như hãng hàng không hoặc loại dịch vụ đó có “sành điệu” hay không.

Vì vậy, kết quả của một thứ nhìn bề ngoài tưởng chừng đơn giản như một chuyến bay, trên thực tế lại là tập hợp phức tạp gồm nhiều yếu tố tương tác tạo nên tổng thể trải nghiệm hoặc kết quả trong tâm trí của khách hàng. Ta cần thận trọng khi nói những câu như “đã hoàn thành công việc” vì nó có thể được xem là chỉ hoàn thành sản phẩm chính mà bỏ lỡ những giá trị khác dành cho người sử dụng.

Trong cuốn sách Năng lực đối đầu may mắn, Christensen và cộng sự tranh luận về việc “xác định nhu cầu của khách hàng thông qua nghiên cứu thị trường điển hình, sau đó cung cấp sản phẩm cho họ.” Cách này có thể dẫn tới việc tập trung vào “những nhu cầu chức năng mà không xem xét các khía cạnh xã hội và cảm xúc rộng hơn trong cuộc chiến giành khách hàng… Và trong nhiều trường hợp, nhu cầu tình cảm và xã hội có thể quan trọng ngang bằng với nhu cầu chức năng, hay thậm chí có thể là yếu tố chi phối chính.”11 Ví dụ, đồng hồ Rolex là một biểu tượng về đẳng cấp và hầu hết giá trị của nó đều dựa trên các sản phẩm vô hình.

Việc ra quyết định theo định hướng kết quả đồng nghĩa với việc thay đổi suy nghĩ nhìn nhận ngành nghề đúng theo tình trạng hiện tại. Như chúng ta đã biết, ranh giới giữa các ngành trong thế kỷ 20 đang sụp đổ. (Xem Bảng 6-1).

BỐN THÀNH PHẦN CỦA ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ KIẾN TẠO THỊ TRƯỜNG

Bộ nguyên tắc hữu ích hướng dẫn xây dựng đề xuất giá trị kiến tạo thị trường được Curt Carlson và các đồng nghiệp của ông tại Viện nghiên cứu SRI International của thung lũng Silicon – nơi Carlson đảm nhiệm chức chủ tịch và CEO từ năm 1999 đến 2014, tiên phong lập ra. Bộ nguyên tắc này được mô tả trong quyển sách Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customer Want^12 (tạm dịch: Đổi mới: Năm nguyên tắc tạo ra điều khách hàng mong muốn.) Nguyên tắc Đổi mới tạo nên tác động miêu tả thiết kế tổ chức và quá trình sáng tạo giá trị để tạo nên những đột phá quan trọng, giống như SRI International đã làm đối với HDTV, tập đoàn Intuitive Surgical và Siri, trong số nhiều phát triển khác.13

Bộ nguyên tắc của SRI cung cấp một định nghĩa ngắn gọn nhưng đầy đủ về một tuyên bố giá trị. Tuyên bố gồm bốn thành phần – Nhu cầu, Phương pháp, Lợi ích trên chi phí và Sản phẩm cạnh tranh – tóm tắt trong bốn ký tự viết tắt dễ nhớ NPLS. “Đó là nền tảng cơ bản” – Carlson nói. “Việc viết một bản báo cáo đao to búa lớn chẳng có ý nghĩa gì nếu bạn không thể giải thích nó một cách dễ hiểu cho một người uyên bác nắm được. Khi bốn viên gạch nền tảng được chuẩn bị sẵn sàng, bản kế hoạch kinh doanh đầy đủ sẽ phát huy hiệu quả hơn đáng kể.”

Xác định nhu cầu

Việc xác định nhu cầu bắt đầu bằng cách tập trung vào kết quả và nhu cầu của khách hàng chứ không phải nhu cầu tạo ra sản phẩm mới của công ty hay tạo ra giá trị cho cổ đông. Anand Venkataraman – đồng nghiệp của Carlson ở SRI đặt câu hỏi: “Liệu khách hàng có cần thứ này không? Nhu cầu này cấp thiết như thế nào? Giải pháp sẽ có tác dụng cứu cánh, xoa dịu hay bổ trợ? Ngoài ra, bạn có thể định lượng nhu cầu đó bằng cách nào? Nó liên quan đến một người, một vài người hay toàn bộ cộng đồng?... Việc đầu tiên bạn cần làm là ghi lại nhu cầu khi bạn thấy nó và xác định xem phạm vi ảnh hưởng lớn đến cỡ nào. Nếu không đủ lớn (không tác động đến số lượng người đáng kể), liệu ta có thể đáp ứng yêu cầu đó không? Những câu hỏi này không thể được trả lời và điều chỉnh cho đến khi bạn xác định được nhu cầu. Do đó, bước đầu tiên, hãy viết con số dự kiến về độ lớn của nhu cầu theo suy nghĩ của bạn.”14

Tìm hiểu khách hàng tiềm năng. “Hiển nhiên, bến cảng đầu tiên của doanh nghiệp nên là khách hàng” – tác giả sách Chiến lược Đại dương xanh viết. “Tuy nhiên, bạn không nên đỗ luôn ở đó. Bạn cũng nên quan tâm đến khách hàng tiềm năng. Và trong trường hợp khách hàng khác với người dùng, bạn cần mở rộng quan sát đến cả người dùng… Đừng chỉ trò chuyện với họ mà nên quan sát hành động của họ nữa. Việc xác định mảng sản phẩm và dịch vụ bổ sung bên cạnh sản phẩm của bạn có thể giúp bạn khám phá những cơ hội đi kèm. Cuối cùng, bạn cần tìm hiểu cách mà khách hàng có thể tìm ra những giải pháp khác nhằm thỏa mãn nhu cầu tương tự với nhu cầu của sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn đang đáp ứng.

Nghiên cứu thị trường. Mặc dù thị trường quốc tế của các sản phẩm như smartphone giành được nhiều sự chú ý, nhưng hầu hết thị trường đang bị phân tán thành nhiều phân khúc hẹp. Việc theo đuổi duy nhất một thị trường hẹp thích hợp có thể là sai lầm. Thứ bạn cần là sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng một tập hợp phân khúc thị trường hẹp hơn. Những đổi mới kiến tạo thị trường ngụ ý di chuyển vào các thị trường lớn hơn thị trường hiện tại của doanh nghiệp.

Phương pháp

“Phương pháp là cách bạn giải quyết một nhu cầu cụ thể của khách hàng” – Venkataraman nhận định. “Đây là lúc bạn tự hỏi mình có bí quyết độc đáo gì. Việc sở hữu “món sốt bí truyền” cực kỳ quan trọng vì nó cho bạn biết ý tưởng ban đầu của mình sáng tạo đến mức nào. Ngoài ra, nó còn là rào cản xâm phạm. Một doanh nghiệp thành công cần rảo cản xâm phạm để tạo ra cơ hội, một kiểu độc quyền và động lực để phát triển ý tưởng tối đa. Nếu không có rào cản, thay vì tập trung điều chỉnh cốt lõi sáng kiến ở thời điểm cần thiết nhất, bạn sẽ tiêu tốn hết năng lượng để ngăn cản các đối thủ khác giành mất bữa trưa của mình. Thay vì đơn giản hóa ý tưởng – chìa khóa để thành công, cuối cùng bạn lại khiến nó phức tạp hơn rồi chuốc lấy thất bại.”16

Cân nhắc về nền tảng. Theo Haydn Shaughnessy: “Đối với các công ty thành công đầy đủ cả về bên ngoài, họ đã trút bỏ được gánh nặng thay đổi trong hệ thống sinh thái nội bộ. Việc này giúp đội ngũ quản lý thoải mái ra quyết định mà không phải cân nhắc về tất cả vấn đề mở rộng nền tảng doanh nghiệp. Hãy thử lấy ví dụ về Apple, họ có thể phát triển hệ thống sinh thái với 500.000 lập trình viên ở bất kỳ đâu. Điều này nghĩa là ban lãnh đạo không phải đối mặt với trọng trách hành chính của việc đầu tư phát triển một đội ngũ nhân viên nội bộ. Kiểu thuê ngoài này giải phóng gánh nặng quản lý quy mô và cho phép mở rộng rất nhanh.”17

Schwieters từng viết: “Cuộc đua hiện đang phát triển và mở rộng hệ sinh thái nền tảng nhằm đem lại những kết quả như vậy cho nhiều lĩnh vực khác nhau. Amazon đã cung cấp nền tảng cho người bán. Các công ty đầu ngành ngày càng củng cố vị thế nhà cung cấp nền tảng trong hàng loạt ngành công nghiệp – chẳng hạn, GE và Siemens đều phát triển hệ thống dựa trên công nghệ đám mây, nhằm kết nối máy móc và thiết bị từ nhiều doanh nghiệp khác nhau, thúc đẩy giao dịch, vận hành, hậu cần, thu thập và phân tích dữ liệu.18

Tiếp thu năng lực số hóa. Theo quan điểm truyền thống, những thay đổi liên tục bị xem là rủi ro và các công ty được khuyên là nên tập trung vào hoạt động kinh doanh trọng tâm của mình. Khi doanh nghiệp đạt được năng lực xử lý khối lượng dữ liệu khổng lồ và hoạt động theo mạng lưới, họ có thể liên tục điều chỉnh triệt để, chẳng hạn như ở Amazon. Kết quả, quan điểm về hoạt động kinh doanh cốt lõi này bị lung lay. Thay vào đó, một trọng tâm linh hoạt cho phép công ty chuyển sang các lĩnh vực mới và phát triển năng lực rất nhanh.

Tầm nhìn không đi đôi với hành động. “Tôi từng tham dự một số hội nghị tại châu Âu. Ở đó, nhân viên Nokia nói về việc số hóa cuộc sống thường nhật. Vấn đề này thật hấp dẫn vì lúc đó là năm 2005. Họ nói rằng cuối cùng, chúng ta sẽ số hóa tất cả mọi thứ. Vấn đề nằm ở chỗ chính Facebook đã kết nối mọi người. Chính Google bán quảng cáo trên trang web và chính Apple tạo ra điện thoại thông minh. Như vậy, Nokia không hề hành động gì với tất cả tri thức mà mình có. Họ quay lại với công việc quản lý truyền thống. Điều Nokia cần làm trong năm 2005 là cống hiến hết mình cho tầm nhìn đó. Họ có một tầm nhìn tuyệt vời. Vậy mà tất cả những gì họ làm là miệt mài sản xuất điện thoại bàn phím.”19

Xây dựng trên thế mạnh hiện có. John Hagel đưa ra một ví dụ về Ngân hàng State Street. “Bắt đầu từ một ngân hàng bán lẻ rất bình thường được thành lập vào năm 1973. Trong những năm 1970, State Street phải đối mặt với áp lực ngày càng lớn trong hoạt động kinh doanh trọng tâm. Một giám đốc điều hành nhận ra rằng họ cần tìm ra cách làm ăn khác và nảy ra sáng kiến cho những ngân hàng khác – những người cũng đang đối mặt với áp lực tương tự, thuê những dịch vụ xử lý giao dịch của họ. Giải pháp này đáp ứng được nhu cầu thị trường và State Street đã mở rộng quy mô rất nhanh. Theo thời gian, họ dần thoát khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi. Nó còn mở ra con đường mới để họ xác định nhiệm vụ, quy trình, hoạt động, cách tiếp cận và văn hóa của doanh nghiệp. Nó đã giúp ích cho State Street rất nhiều.”20

Quy mô. Doanh nghiệp còn cần những năng lực hoạt động theo quy mô. Ý tưởng này chắc hẳn không chỉ “thú vị”, nó phải có một thị trường đủ lớn để đảm bảo đầu tư và khả năng ứng phó với một thị trường rộng lớn. Do đó, khi Apple chuyển sang kinh doanh điện thoại di động, họ cần có một công cụ giao dịch khổng lồ có thể xử lý hàng tỷ giao dịch trong một năm.

Lợi ích trên chi phí (cho cả khách hàng và người sản xuất)

Venkataraman viết:

Lợi ích trên chi phí không những cho biết giải pháp của bạn đã cải thiện cuộc sống của khách hàng ra sao mà còn cho biết nó tạo ra khác biệt đến mức nào. Điều quan trọng bạn cần hiểu là hầu hết lợi ích đáng kể đều có thể định lượng, dù chỉ qua ủy nhiệm. Thỉnh thoảng, ta vẫn nghĩ rằng một số lợi ích có vẻ mơ hồ và không định lượng được. Tuy nhiên, đó chỉ là vì ta chưa đề ra nguyên tắc để xem xét chúng đủ kỹ càng. Chúng ta nhượng bộ cho sự phấn khích khi ta xác định một nhu cầu nhưng không kiểm tra nó một cách nghiêm túc. Hoặc chúng ta lo sợ rằng nếu cân nhắc quá kỹ thì rất có thể thực chất đó chẳng phải nhu cầu thật sự. Kỷ luật cho chúng ta lòng can đảm để vượt qua nỗi sợ hãi và sức mạnh ý chí để chống lại cảm giác phấn khích bốc đồng.

Bằng sự kiên nhẫn, bền bỉ và rèn luyện, chúng ta sẽ học được cách xác định những thứ vốn dĩ rất có giá trị trong cuộc sống của khách hàng. Chung quy lại, chúng không phải lúc nào cũng (và trên thực tế thì hiếm khi) thể hiện dưới dạng số tiền mà một người tiết kiệm được bằng cách sử dụng phát minh nào đó. Thông thường, một lợi ích dù có thể ở dạng vô hình nhưng vẫn định lượng được, chẳng hạn, lượng thời gian rảnh dành cho gia đình và bạn bè hoặc dành cho sở thích được tăng thêm, số lượng từ ngữ dùng để truyền đạt một ý tưởng cụ thể, hoặc bỏ ra nỗ lực nhiều hơn (thể hiện qua số bước chân hay lượng calo bị đốt cháy) để chinh phục một đích đến nào đó, số phút mà một người có thể tập trung liên tục và “đắm mình” vào một hoạt động giải trí hoặc trải nghiệm giá trị khác. Thậm chí, các lợi ích có thể kết nối, tập hợp lại với nhau và mỗi cái sẽ có bộ định lượng riêng. Điều quan trọng là áp dụng chúng và đừng lo lắng việc lỡ đưa ra cách đánh giá sai vì bạn sẽ có nhiều cơ hội để làm lại và sửa đổi. Hãy nhớ rằng bốn yếu tố NPLS (nhu cầu, phương pháp, lợi ích trên chi phí và sản phẩm cạnh tranh) là bộ khung mang tính chất lặp lại.21

Nhìn từ kỳ vọng của nhà sản xuất, lợi ích tài chính trừ đi chi phí phải ra kết quả dương, dù có phải mất thời gian để thu lợi nhuận. Chỉ ngồi đó trông chờ con đường kiếm tiền từ trên trời rơi xuống là bất khả thi. Con đường đó phải được doanh nghiệp suy nghĩ ngay từ đầu.

Nhà sản xuất có thể có những cách gián tiếp đạt được lợi ích tài chính mà không ảnh hưởng đến trải nghiệm của người sử dụng, bằng cách phân biệt rạch ròi người dùng và khách hàng (xem Bảng 3-2). Chẳng hạn, Google là công cụ tìm kiếm miễn phí nhưng tập đoàn này thu được nguồn lợi nhuận khổng lồ nhờ quảng cáo tập trung vào dữ liệu. Dịch vụ này cho người dùng cảm giác tiết kiệm và gần gũi vì Google kiếm tiền thông qua các hoạt động nền tảng “ngầm”.

Sản phẩm cạnh tranh và thay thế

Venkataraman viết tiếp:

Đây là những gì mà người khác đang và có thể làm để giải quyết vấn đề tương tự với vấn đề bạn đã xác định. Không ít lần, các nhà cách mạng trẻ tuổi khăng khăng cho rằng ý tưởng của họ độc đáo đến mức chẳng có ai nghĩ ra. Tuy nhiên, đó là quan niệm sai lầm. Mọi ý tưởng và đề xuất đều có sự cạnh tranh nếu chúng ta xem xét chúng đủ kỹ càng. Tôi hiểu rằng rất khó để bắt đầu từ con số không. Vì vậy, luôn có ít nhất một đối thủ cạnh tranh đối với bất kỳ ý tưởng nào mà bạn có thể viết ra… Đối thủ đầu tiên của bạn là triển vọng rằng người dùng sẽ tiếp tục làm bất cứ điều gì họ làm đã làm trong quá khứ để giải quyết nhu cầu của họ. Đối thủ số một cho phát minh của bạn là khả năng khách hàng không hề có nhu cầu.

Khó khăn mà đa số mọi người gặp phải trong việc xác định sự cạnh tranh bắt nguồn từ việc họ luôn tập trung vào giải pháp của mình mà không nỗ lực tìm ra đối thủ. Dĩ nhiên, ta có thể hiểu rằng giải pháp này đóng vai trò trung tâm, vì đó chính là “bí kíp món nước sốt” của bạn – giá trị mà bạn mang đến cho khách hàng, thứ mà bạn đương nhiên dành nhiều tâm huyết nhất. Tuy nhiên để thật sự hiểu rõ những kẻ bên kia chiến tuyến, khung bốn yếu tố NPLS sẽ dạy bạn lùi lại, bớt say mê kế hoạch hoàn hảo của mình một chút. Hãy cân nhắc về nhu cầu và thử lập danh sách tất cả những người đang hoặc có thể giải quyết nhu cầu đó. Đừng nghĩ: “Còn ai đang dùng phương pháp y hệt hoặc tương tự cái của mình để đáp ứng yêu cầu này”, hãy nghĩ: “Người ta đã làm hay có thể làm gì để thỏa mãn nhu cầu đó?” Nếu bạn nảy ra sáng kiến dùng băng dính để dán thông báo ở cửa ra vào, đừng chỉ nghĩ keo dán là đối thủ của bạn. Hãy nghĩ về đinh bấm, phấn, email, Facebook và Twitter đang lăm le đối đầu.

Khi đã xác định và lập danh sách phương pháp cạnh tranh chu đáo hết sức có thể, phương pháp của bạn bây giờ sẽ nằm trong danh sách dài lê thê đó. Lúc này, bạn có thể bắt đầu liệt kê ưu và nhược điểm của từng giải pháp một cách có định lượng. Liệu có một đối thủ cạnh tranh cụ thể nào đó sẽ tiếp cận cùng đối tượng người dùng (thị trường) như bạn không? Liệu họ có cung cấp lợi ích tương tự không? Chi phí thực hiện rẻ hay đắt hơn?... Nếu câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào trên đây là bất lợi, đó là cơ hội để bạn lùi lại, xem có thể điều chỉnh nhu cầu hoặc giải pháp để khắc phục thiếu sót đó hay không. Bạn nên cảm thấy may mắn vì đã nhận ra vấn đề ngay lúc này, trước khi đổ hàng ngàn, nếu chưa nói hàng tỷ đô vào ý tưởng thiển cận ban đầu.

Lặp lại

Venkataraman nói: “Khi bạn đã cân nhắc hết bốn yếu tố NPLS, bạn sẽ quay lại xem xét Nhu cầu lần nữa và lặp lại toàn bộ quy trình trên nhiều lần nếu cần. Suy nghĩ ban đầu về những điều bạn tin là cần thiết rất có thể đã thay đổi. Do đó, bạn sẽ chỉnh sửa.” Tương tự như lý thuyết khoa học, “bạn xuất phát từ nhu cầu đầu tiên và sau khi đi qua một chu kỳ phân tích, bạn quay lại, hoàn thiện thêm nhằm khắc phục thiếu sót ban đầu. Bạn có thể bổ sung chỗ này chỗ kia hoặc thay đổi cả nền tảng cơ bản. Nhưng điểm mấu chốt nằm ở chỗ, miễn là nhu cầu của khách hàng là thật… thì mọi thất bại trong việc đáp ứng chỉ càng khiến tuyên bố có giá trị vững vàng hơn bằng cách làm mờ các điểm yếu của nó. Do đó, nếu không có trường hợp ngoại lệ thì bốn yếu tố NPLS chí ít hứa hẹn sẽ củng cố đề xuất giá trị của bạn.”23

Đối với hầu hết tổ chức, việc thực hiện đề xuất giá trị NPLS sẽ là sự thay đổi quan trọng trong văn hóa tổ chức. Carlson lưu ý: “Đề xuất giá trị NPLS áp dụng được cho mọi vị trí trong công ty. Khung giá trị này rất đơn giản và ở mức cơ bản. Khi mọi cuộc trò chuyện trong doanh nghiệp đều bắt đầu bằng nhu cầu của khách hàng thì sẽ tạo ra tác động biến đổi.” Để giúp bạn hiểu được sự liên quan này, Chương 7 sẽ nói về hành trình 16 năm làm chủ tịch và CEO viện nghiên cứu SRI International của Carlson và việc ông dẫn dắt cuộc cách tân văn hóa tổ chức.

BẢNG 6-1

SỰ SỤP ĐỔ RANH GIỚI GIỮA CÁC NGÀNH

Một bài báo cáo của PwC^1 năm 2016 có tựa đề: “Tương lai của các ngành công nghiệp: Hạ thấp những bức tường” nói về việc ranh giới giữa các ngành đang biến mất như thế nào. “Tốc độ biến đổi công nghệ ít nhất đang tạo ra triển vọng xây dựng một trật tự công nghiệp mới, trong đó, hầu hết công ty không còn hoạt động trong vùng an toàn là các ngành thành lập của họ. Trong số đó, đã có vài tập đoàn – Apple, Amazon và GE mạo hiểm và thành công rực rỡ khi nhảy sang các ngành công nghiệp mới. Hiện tại, mọi công ty sẽ phải kinh doanh theo cách này.”2

Bài báo cáo đưa ra ví dụ về tất cả các lĩnh vực được định vị và tạo dựng lại:

• Viễn thông. Trước đây, các công ty viễn thông từng kinh doanh định tuyến cuộc gọi và dữ liệu. Nhưng hiện tại, họ đang trở thành doanh nghiệp cung cấp nội dung giải trí.

• Nhà sản xuất ô tô. Tương lai của ngành sản xuất ô tô sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đi lại theo nhu cầu. Người dùng sẽ đặt xe bằng dịch vụ di động để đáp ứng yêu cầu tức thời.

• Sản xuất điện. Ngành sản xuất điện “bình yên” đang phải đối mặt với tương lai xuất hiện cơ sở hạ tầng thông minh. Cơ sở này bắt đầu kiểm soát an ninh và nhiệt độ, mở rộng để tiếp nhận hàng loạt dịch vụ tích hợp và tự động, gổm quản lý năng lượng quy mô lớn hơn, giám sát bảo trì tòa nhà, quản lý tài nguyên thành phố, hiệu quả giao thông và chăm sóc người cao tuổi.

• Phần cứng. Internet vạn vật (Internet of Things – IoT) đang chuyển đổi phần cứng. Các công ty có thể gắn cảm biến vào sản phẩm của họ nhằm dự đoán bảo trì và các hình thức bảo mật, giám sát khác.

• Chăm sóc sức khỏe. Tương tự như lĩnh vực phần cứng, IoT đang thúc đẩy sử dụng cảm biến nhằm cung cấp dữ liệu khả dụng cho các chuyên gia y tế đưa ra chẩn đoán sớm hoặc cung cấp dịch vụ theo dõi tức thời.

• Các dịch vụ cá nhân hóa. Internet vạn vật sẽ tăng cường tập trung vào kết quả, sự thuận tiện và giá trị. Chẳng hạn, trong những sản phẩm tiêu dùng, IoT cho phép nhận phản hồi trực tiếp từ người tiêu dùng.

• Công nghệ in 3D. Kỹ thuật chế tạo công nghệ số có thể thực hiện mọi thứ từ bộ phận máy bay đến vật dụng trang trí sân vườn.

Do đó, các doanh nghiệp trong tất cả các ngành cần sẵn sàng mở rộng phạm vi vượt ra khỏi những mảng kinh doanh hiện tại của họ. “Điều này không nhất thiết nghĩa là ranh giới giữa các ngành sẽ biến mất, nhưng nếu là nhà lãnh đạo, bạn nên kỳ vọng công ty sẽ thay đổi, có thể trong vòng một thập kỷ bởi lẽ làn sóng biến đổi công nghệ đang ập đến chúng ta.”3

NGUỒN THAM KHẢO

1. PricewaterhouseCoopers, “The Future of Industries: Bringing Down the Walls,” PwC’s Future in Sight Series, 2016, http://www. pwc.com/gx/en/industries/industrial- manufacturing/publications/ pwc-cips-future-of-industries.pdf.

2. N. Schwieters, “The End of Conventional Industry Sectors,” chi ế n l ượ c + kinh doanh ngày 3 tháng 1, 2017, https://www.strategy-business.com/ blog/The-End-of- Conventional-Industry-Sectors.

3. Như trên.

BẢNG 6-2

TỪ HOẠT ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC LINH HOẠT

Hành trình xây dựng chiến lược Linh hoạt trải qua quá trình phát triển tự nhiên sau.

• Công ty bắt đầu thử nghiệm với một hoặc nhiều nhóm Agile dù toàn bộ tổ chức vẫn chưa hoạt động Linh Hoạt (xem Hình 6-1).

• Ngày càng có nhiều nhóm học hỏi tư tưởng quản lý Agile, cuối cùng, cả tổ chức đều tiếp thu văn hóa này (xem Hình 6-2).

• Cả công ty hoặc một đơn vị lớn thấm nhuần tư duy quản lý Agile với sự nâng cao năng lực để cải thiện chất lượng và gia tăng hiệu quả một cách đáng kể (xem Hình 6-3).

• Cuối cùng, hoạt động Linh hoạt ở cấp độ doanh nghiệp có thể phát triển lên thành chiến lược Linh Hoạt và mở ra nhiều thị trường mới (xem Hình 6-4).

Vì vậy, con đường đi đến chiến lược Linh hoạt sẽ trải qua quá trình hoạt động Linh Hoạt. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đang học cách áp dụng hoạt động Linh Hoạt ở quy mô nhóm và đơn vị. Họ vẫn chưa hoàn toàn hoạt động Linh hoạt (Hình 6-3) chứ chưa nói đến việc hoạch định chiến lược.

Các khảo sát do Hiệp hội Học tập và Ứng dụng Agile tiến hành cho thấy 80% – 90% nhóm Agile hiện đang cảm nhận tình trạng căng thẳng giữa cách làm việc của nhóm với cách hoạt động của toàn tổ chức. Trừ phi sự “lệch pha” này được giải quyết, bằng không, nó có thể dẫn đến việc cả công ty từ bỏ quyết tâm theo đuổi lối tư duy mới. Doanh nghiệp tuyên bố “nửa vời” rằng “chúng tôi đã trở thành tổ chức Agile” nhưng chẳng bao lâu sau nhận ra thực tế đáng buồn và phải nỗ lực lại từ đầu để “thực hiện tinh thần Linh hoạt.” Công ty chỉ có thể khai thác tối đa lợi ích của cách hoạt động mới khi cả tổ chức thấm nhuần tư duy quản trị Agile.

Hoạt động Linh hoạt là điều cần thiết nhưng chưa đủ để đạt được lợi ích tài chính bền vững. Ngay cả những doanh nghiệp hoàn toàn hoạt động Linh hoạt thì vẫn còn một biên giới khác cần làm chủ: Chiến lược Linh hoạt.

Tuy nhiên, hoạt động Linh hoạt là điều kiện tiên quyết để đạt được Chiến lược Linh hoạt. Trừ khi công ty có thể tiếp tục nhanh chóng đưa ra sáng kiến kiến tạo thị trường theo Quy luật Nhóm nhỏ, Quy luật Khách hàng và Quy luật Kết nối, nếu không thì sáng kiến đó rất khó thành công.

Chương 7

Thay đổi văn hóa tổ chức

Văn hóa không chỉ là một khía cạnh của cuộc chơi. Nó là cả cuộc chơi.

- Louis Gerstner^1 -

Đối với hầu hết tổ chức, việc chuyển sang quản lý Agile và chiến lược Linh hoạt đồng nghĩa với việc phải thay đổi văn hóa. Đây có lẽ là thử thách gian nan nhất dành cho bất kỳ tổ chức nào. Văn hóa của một tổ chức là tập hợp những mục đích, vai trò, quy trình, giá trị, thực hành, cách thức giao tiếp, thái độ, giả định. Một số yếu tố trong đó ngầm được chấp nhận. Những yếu tố này gắn kết thành một hệ thống, củng cố và liên kết với nhau nhằm ngăn chặn mọi nỗ lực thay đổi nó. Đó là lý do tại sao những thay đổi lẻ tẻ, ví dụ như áp dụng hoạt động tinh gọn hoặc quản lý Agile có thể sẽ đạt được tiến bộ tạm thời nhưng rốt cuộc, sự gắn bó bền chặt trong hệ thống văn hóa sẽ lấn át và tổ chức lại quay về tình trạng cố hữu trước đây.

Một tin không hay là: Hầu hết nỗ lực cách tân văn hóa doanh nghiệp đều thất bại. Việc này khiến nhiều người hoài nghi rằng liệu có đáng để đầu tư công sức thay đổi hay không. Chúng ta hãy cùng xem xét một trường hợp thành công: Curt Carlson đưa văn hóa đổi mới vào viện nghiên cứu khoa học SRI International.

Năm 1998, khi Curt Carlson tiếp quản vị trí chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của SRI, tổ chức này thực tế đã bị phá sản. SRI được thành lập vào năm 1946, là một viện nghiên cứu có trụ sở đặt tại thành phố Menlo Park, California.

Các ủy viên của Đại học Stanford đã thành lập SRI với vai trò Viện nghiên cứu của Stanford, trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, đổi mới, với mục đích ban đầu là để hỗ trợ phát triển kinh tế ở California và sau đó là thế giới. Hiện tại, SRI đã trở thành một công ty độc lập.

Khi trở thành CEO, thách thức quản lý dành cho Carlson là rất lớn. Ngân sách SRI gần như đã cạn. Nếu không thay đổi, viện sẽ phải thanh lý toàn bộ tài sản. Nhiều năm qua, SRI không tạo ra lợi nhuận. Nơi này từng sở hữu những nhân tài xuất chúng và lịch sử huyền thoại – nhà phát minh ra con chuột máy tính, giao diện máy tính cá nhân hiện đại, tin nhắn đồ giải radar tự động (ARPA) đầu tiên, hình ảnh siêu âm và còn rất nhiều sáng chế khác. Tuy nhiên, văn hóa tổ chức ở đây trở nên lộn xộn. Những lãnh đạo tiền nhiệm cố gắng siết chặt sự kiểm soát từ trên xuống nhưng điều này lại cản đường đổi mới. Họ đã thử cải cách từ dưới lên nhưng việc đó chỉ gây thêm hỗn loạn. Tổ chức tuột dốc không phanh. Thiếu sự tin tưởng. Thiếu tinh thần hợp tác. Thất bại trong việc chia sẻ nguồn lực. Kiểm soát hoạt động kém hiệu quả. Kết quả tài chính cực kỳ thấp. Văn hóa tổ chức của SRI suy sụp đến mức nhiều người đã đặt nghi vấn liệu nó có thể sống sót hay không.

16 năm kế tiếp dưới sự dẫn dắt của giám đốc điều hành Carlson, SRI và văn hóa tổ chức đã thay đổi ngoạn mục. SRI mở rộng quy mô gấp ba lần, ăn nên làm ra và tạo ra nhiều đổi mới thay đổi thế giới. Một trong những thành công vang dội nhất là Siri – “cô trợ lý ảo” được tích hợp trên iPhone.

Dưới bàn tay lèo lái của Carlson, SRI đã hun đúc một nền văn hóa hợp tác chặt chẽ. Nó tạo ra hàng loạt phát minh kiến tạo thị trường trị giá hàng tỷ đô la. Tôi đã trò chuyện với Carlson về những thứ liên quan đến sự thay đổi văn hóa. Làm thế nào mà SRI trở thành nhà cải cách tiếp nối? Tại sao ông thành công trong khi những người khác lại thất bại? Yếu tố nào dẫn đến thành công? Thú vị thay, một yếu tố then chốt trong việc đổi mới văn hóa SRI chính là vị CEO này chưa bao giờ nhắc đến từ “đổi mới văn hóa”. “Con người ai cũng tự hào về văn hóa của mình. Do đó, nếu bạn vào một tổ chức và bảo rằng bạn sẽ cải tổ văn hóa thì mọi người sẽ tự nhủ: ‘Gã này đang nói cái gì thế? Văn hóa của tôi có gì sai?’ Bạn sẽ không muốn họ băn khoăn về chuyện đó. Tôi chưa một lần dùng từ ‘văn hóa’ ở SRI, trong bất kỳ cuộc thảo luận nào với nhân viên. Tôi chỉ nói về những việc chúng ta cần lần. Tôi đưa ra một vài đề tài lớn và luôn luôn nhắc đi nhắc lại. Tôi không bao giờ nói ‘thay đổi văn hóa’ gì cả.” – Carlson chia sẻ.

Carlson đã nói những gì? Ông đến SRI với quan niệm rằng sáng kiến thôi là chưa đủ. Ông bắt tay vào phát triển một phương pháp giúp việc đổi mới trở nên nhanh chóng, liên tục và đạt quy mô lớn. Carlson bắt đầu bằng cách tập trung vào đối tượng khách hàng quan trọng và nhu cầu thị trường với những giả thuyết hấp dẫn cho việc cung cấp sản phẩm lẫn mô hình kinh doanh. Carlson cho rằng chỉ đến khi thấm nhuần phương pháp này, nếu không mọi nỗ lực phát triển kỹ thuật đều là hấp tấp, nếu không muốn nói là hoàn toàn lãng phí. Ông từng chứng kiến hầu hết nỗ lực đổi mới đổ sông đổ biển vì các lý do này – không có khách hàng và thiếu mô hình kinh doanh. Kế hoạch của vị giám đốc điều hành mới chứa nhiều đặc điểm nổi bật của tư duy quản lý Agile: tập trung vào khách hàng quan trọng và các cơ hội trên thị trường; khách hàng và nhóm liên tục đồng sáng tạo; đa số các nhóm tự tổ chức được dẫn dắt bởi những nhà vô địch, những người có động lực và giá trị tích cực; và một phương pháp sáng tạo giá trị đặc biệt nhằm đảm bảo khả năng thành công lớn. Carlson còn muốn tiến xa hơn và phát triển một quyển cẩm nang về sáng tạo giá trị, áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp và không ngừng tạo ra nhiều đổi mới trị giá hàng tỷ đô.

Carlson nhận thấy rằng SRI có những thế mạnh mà ông có thể phát triển, bao gồm cả vị trí trung tâm của thung lũng Silicon. Nhân viên SRI rất giỏi về công nghệ, tương tự như nhân viên ở hầu hết công ty mà ông từng làm việc. Nhưng vấn đề không nằm ở nhân viên. Vấn đề mấu chốt chính là trọng tâm của những sáng kiến đang được phát triển. Chúng thường thú vị nhưng không quan trọng. Chúng được quản lý và phát triển cho hợp mốt. Bên cạnh đó, các thành viên chủ yếu làm việc riêng rẽ chứ không gắn bó thành nhóm.

Khi đến SRI, lợi thế của Carlson là sở hữu hồ sơ thành tựu đổi mới thành công ở Tập đoàn Sarnoff, một công ty con của SRI. Ông là người dẫn dắt bước phát triển đầu tiên của ti vi có độ nét cao (HDTV) và hệ thống đánh giá chất lượng hình ảnh phát sóng. Cả hai đều nhận được giải thưởng Emmy về Công nghệ và Kỹ thuật. Ông đã tiên phong thương mại hóa phòng Nghiên cứu và Phát triển, đồng thời hỗ trợ thành lập hơn chục công ty mới trong thời gian tại nhiệm.

Với hồ sơ thành tích ấn tượng, Carlson nhận được sự ủng hộ của hội đồng quản trị. Mọi người tin tưởng rằng ông sẽ thành công dù họ chưa hiểu thấu đáo về phương pháp kiến tạo giá trị này. Suy cho cùng, họ chủ yếu là các quản lý điều hành cấp cao – những chuyên gia đạt nhiều thành tựu xuất sắc nhưng sở hữu nhiều kỹ năng đa dạng.

Hồ sơ thành tích của Carlson còn giúp ông nhận được sự tín nhiệm của đội ngũ nhân viên SRI. Ông không phải là chuyên gia tiếp thị hay tài chính. Ông từng là một nhà khoa học, một kỹ sư và từng đạt đến đỉnh cao thành công. Ông đã viết nhiều bài luận kỹ thuật quan trọng và thuyết trình ở những hội thảo chuyên môn. Carlson giành được sự tin tưởng – một điều rất quan trọng đối với nhân viên kỹ thuật – những người băn khoăn rằng vị CEO kế nhiệm có thể sẽ đến để “đặt dấu chấm hết cho tổ chức này.”

Carlson nhận thấy rằng mình gần như phải thay đổi cơ bản cách làm việc ở SRI. Những vị chủ tịch tiền nhiệm không phải dở. Họ là các chuyên gia thành công rực rỡ trong vai trò trước đây của mình. Họ đã làm theo những gì họ biết. Vấn đề là họ đã sử dụng một mô hình quản lý lỗi thời.

Carlson tiếp nhận vị trí mới với quan điểm rằng SRI phải thực hiện một số thay đổi nền tảng – tập trung vào đối tượng khách hàng quan trọng và nhu cầu của thị trường. Họ phải phát triển phương pháp sáng tạo giá trị, thúc đẩy tổ chức tạo ra giá trị cho khách hàng nhiều hơn những đối thủ cạnh tranh trên toàn cầu. Mục tiêu là dẫn đầu về những phát minh mới và có giá trị kỹ thuật cao. Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, đối thủ của SRI là bất kỳ công ty nào tốt nhất hành tinh. Bên cạnh đó, Carlson còn thấy rằng để tổ chức đạt được thành công tài chính, nó cần săn lùng những “đấu trường lớn” một cách bài bản – những đổi mới có tác dụng tạo ra thị trường với giá trị tiềm năng lên đến hàng trăm triệu đô la.

Tôi hỏi Carlson chuyện gì đã xảy ra khi ông đến SRI và ông ấy bắt đầu nói như thế này.

“Ừm,” Carlson bắt đầu, “nhiều người thích những điều tôi nói và nhiều người lại ghét. Họ nghĩ rằng tham vọng vươn lên dẫn đầu thế giới thật là điên rồ. Nhưng tôi thuyết phục họ rằng chúng ta có thể làm được vì chúng ta đã đạt được điều đó ở Sarnoff.

“Cuối cùng, tôi đã thay hết tám phó chủ tịch. Tôi không sa thải bất kỳ người nào. Tất cả đều là những chuyên gia giỏi nhưng họ không muốn làm việc theo cách mới và lần lượt từng người rời đi. Khi tôi nhậm chức, tổ chức gần như đã phá sản nên chúng tôi không còn tiền để thuê người mới. Bây giờ nghĩ lại, tôi thích thú vì thấy nó giống như một sự đắm chìm hoàn toàn trong phương pháp nhằm học cách tạo một công ty!”

“Dù ban đầu không có tiền để thuê người mới nhưng tôi không nghĩ rằng đó là bất lợi. Chúng tôi có thể tìm ra những người thích phong cách làm việc này. Những nhân viên xuất sắc. Ngày nay, bạn không cần đội ngũ cả ngàn người. Bạn chỉ cần một vài người thật giỏi mong muốn hợp tác và hoạt động hiệu quả để nắm bắt những cơ hội quan trọng. Khi họ tìm thấy một môi trường như thế, họ sẽ đầu quân và gắn bó.”

“Buổi ban đầu, chúng tôi đã trải qua nhiều thời điểm khó khăn”. Carlson đưa ra một ví dụ.

“Trong tháng đầu tiên, tôi nhận được một cuộc điện thoại và được biết có một nhóm đã chuyển phòng thí nghiệm từ bộ phận này sang bộ phận khác của công ty ngay trong đêm. Bạn tưởng tượng được không! Tôi gọi ngay cho phó chủ tịch, hỏi: ‘Anh có muốn hủy bỏ việc này không?’ Ông ấy đáp: ‘Không, như vậy thì quá rắc rối và tiêu cực.’ Vì vậy, tôi đã triệu tập cuộc họp. Tôi giải thích rằng kể từ giờ trở đi, chúng ta sẽ không hành động như vậy. Nếu bất kỳ ai lặp lại việc này, toàn bộ chuỗi quản lý sẽ phải chuyển đi nơi khác”.

“Nghe có vẻ thật điên rồ, và chính xác là vậy: những việc điên rồ” – ông tiếp lời. “Khi một tổ chức đã trượt dốc trong nhiều thập kỷ, mọi thứ trở nên rối tinh rối mù, xuất hiện đủ kiểu hành vi phá hoại. Mỗi tuần lại phát sinh một vấn đề khác nhau. Mọi người thường hỏi tại sao tôi lại nhận lấy trọng trách này. Vì tôi biết đội ngũ nhân viên ở đây rất tài ba và phương pháp sáng tạo giá trị mà chúng tôi đã tiên phong thực hiện ở Sarnoff sẽ có tác động thay đổi. Đối với tôi, đây là công việc lý tưởng: được đến thung lũng Silicon với rất nhiều cộng sự xuất sắc.”

Một lợi thế của Carlson là có được đội ngũ cốt cán đồng hành ngay từ buổi ban đầu. Thiếu họ, cuộc cải tổ đã không thể ca khúc khải hoàn. Họ là những người tận tụy cống hiến vì thành công của SRI, hiểu rõ tầm quan trọng của sự đổi mới và sẵn sàng xắn tay áo lên hành động. Họ từng làm việc hơn 60 giờ mỗi tuần để biến mục tiêu thành hiện thực. Carlson không thể đạt được thành tựu hôm nay nếu như không có họ.

Một nhân vật chủ chốt trong đội ngũ cốt cán là Norman Winarsky. Carlson đã chiêu mộ Winarsky từ tập đoàn Sarnoff – công ty con của SRI. Anh ta là một trong những người thông minh nhất mà ông từng gặp. Kiên định. Lý trí. Hài hước. Khả ái. Là một “cây sáng kiến” tài ba nhất mà người ta có thể tưởng tượng ra. Ở SRI, Winarsky quản lý các dự án mới và quy trình phê duyệt.

Một thành viên cốt cán khác là Bill Wilmot, khi ấy đang là giáo sư của trường Đại học Motana. Ông là một trong những chuyên gia giao tiếp thành công nhất thế giới. Ông từng viết sách giáo khoa về chủ đề này. Ông hiểu rõ các đội nhóm, hành vi và biết cách giao tiếp hiệu quả.2

Carlson chia sẻ: “Làm việc với Bill là một trong những điều tuyệt vời nhất mà tôi từng thực hiện. Mỗi tháng, chúng tôi dành mười hai tiếng trong một ngày cuối tuần để nói về mọi người và những vấn đề tổ chức mà tôi đang gặp phải.” Chẳng hạn, Wilmort hướng dẫn rằng Carlson không thể lo lắng về tất cả mọi thứ. Bạn phải vững vàng, nhưng đừng bối rối. Bạn cần hiểu nguyên nhân vì sao mọi người làm những việc này. Nhiều người ở SRI hành động theo cách đó vì họ yêu quý nơi này và muốn nó thành công. Tuy nhiên, mọi thứ đều sai. Đó không phải lỗi của họ. Họ cảm thấy bất lực và sợ hãi. Họ tiếp tục làm những việc đang làm để tồn tại.

Một nhân vật chủ chốt khác là người quản lý bộ phận tiếp thị và truyền thông – Alice Resnick. Carlson hợp tác với cô trong mọi hoạt động truyền thông và tuyển dụng. Carlson nói: “Khi phối hợp chặt chẽ với Alice, mọi nỗ lực truyền đạt đều được cải thiện đáng kể. Tất cả chúng ta đều cần những đối tác thông minh, bổ sung những góc nhìn mà ta còn thiếu.” Cô ấy rất sáng suốt, nhận thức được nhu cầu của nhân viên lẫn khách hàng.

Trưởng bộ phận nhân sự - Jeanie Tooker, cũng đóng một vai trò quan trọng. Cô ấy là người có óc phán đoán và sở hữu nhiều giá trị tuyệt vời. Các nhân viên tin tưởng Jeanie tuyệt đối. Sau này, Len Polizzotto vào SRI với vai trò phó phòng tiếp thị. Ông hiểu biết sâu sắc về những nguyên tắc tạo ra giá trị và bổ sung các khái niệm cơ bản. Tất cả đều là cá nhân có những giá trị đáng ngưỡng mộ. Họ cũng rất hạnh phúc khi làm việc cùng nhau.

Carlson biết rằng để đổi mới thì cần có một quy trình hệ thống. Khi Sarnoff trở thành công ty con của SRI vào năm 1987, Carlson đã nỗ lực tìm hiểu cách tạo ra những cải tiến mới một cách có hệ thống và đưa tổ chức đi vào hoạt động. Đó là lần đầu tiên ông học được điều này. Trong những công ty lớn, các kỹ năng tạo ra giá trị hiếm khi được đào tạo và thậm chí hiếm khi được sử dụng. Theo ông: “Người ta đang tranh cãi về cạm bẫy của sự thành công trong một doanh nghiệp lớn nhưng với tần suất quá thường xuyên nên hoàn toàn phản tác dụng.”

Vấn đề của Carlson là chưa có một quy trình xây dựng hiệu quả để tạo ra những đổi mới và dự án kinh doanh. “Chúng tôi đã chăm chỉ làm việc nhưng sáng kiến chưa đạt chất lượng và chưa tạo ra giá trị cho khách hàng – những yếu tố cần thiết để thành công. Thử thách lớn nhất là phát triển một tổ chức chắc chắn tạo ra thành quả. Đó là linh hồn của thách thức và cơ hội. Phải khiến mọi người thay đổi thái độ, kỹ năng và năng lực hợp tác của họ chỉ thông qua cách làm việc hằng ngày.”

Tư duy mà Carlson mang đến SRI xuất phát từ Sarnoff nhưng sau lại phát triển rực rỡ ở SRI. Cứ vào ngày thứ hai, từ 5 giờ chiều đến 9 giờ tối, ông sẽ tập hợp đội ngũ 15 thành viên cốt cán để tổ chức “diễn đàn kiến tạo giá trị.” Lần lượt từng người, với pizza và Coca, Carlson, Winarsky và các đồng nghiệp đứng lên và trình bày một bài thuyết trình ngắn đề xuất giá trị của sáng kiến mà họ đang dẫn dắt. Sau đó, cả nhóm sẽ góp ý về những điểm hiệu quả và những điểm cần cải thiện. Mọi người cũng chia sẻ về những gì họ học được về sự đổi mới, tiếp thị hoặc khách hàng tiềm năng. “Đây là một quá trình học hỏi nhanh chóng, không phải để thất bại nhanh chóng. Thất bại nhanh chóng là một ý tưởng rất tồi. Mục tiêu của chúng tôi là luôn học hỏi thật nhanh.”

Quá trình này diễn ra trong khoảng 18 tháng và không thấy thành công đáng kể vì họ không thật sự hiểu rõ mình đang làm gì. Khi nhìn lại, Carlson chia sẻ, “thời gian đầu, chúng tôi chẳng hiểu đổi mới hay sáng tạo giá trị là gì. Chúng tôi nghĩ mình đã làm được rồi. Nhưng trên thực tế, chúng tôi bị lệ thuộc vào uy tín và nguồn tài chính của RCA [người sáng lập Saroff]. Họ là những người thông minh tuyệt đỉnh. Tuy nhiên, họ không biết cách đổi mới trên nền tảng có hệ thống, mà SRI thì rất cần cái này.”

“Trong năm đầu tiên, những bài thuyết trình trong diễn đàn kiến tạo giá trị của chúng tôi dở tệ. Chúng tôi chẳng biết một tuyên bố giá trị đích thực trông ra làm sao. Cần giải quyết tối thiểu bao nhiêu câu hỏi để đảm bảo một đề xuất hoàn chỉnh? Làm sao bạn biết chúng đủ tốt rồi?”

Đó là cách mà đội ngũ của Carlson đã tìm ra được điểm mấu chốt của một đề xuất giá trị - hay cái mà bây giờ ông gọi là NPLS (nhu cầu, phương pháp, lợi ích trên chi phí và sản phẩm cạnh tranh) – một bộ khung để từ đó bắt đầu sáng tạo mọi đổi mới, như chúng ta đã thảo luận trong Chương 6. Họ tiếp tục thử một số bộ khung khác. Và cuối cùng, tất cả đều đồng thanh nhất trí: “Đây! Bạn phải giải đáp ít nhất bốn câu hỏi cơ bản này đối với bất kỳ sáng kiến nghiêm túc nào. Bạn có thể nghĩ ra danh sách câu hỏi dài bao nhiêu tùy ý nhưng không được ít hơn con số bốn. Nếu bỏ qua một trong bốn câu này thì bạn vẫn chưa hoàn thiện tuyên bố giá trị của sản phẩm mới.”

Carlson giải thích: “Bốn câu hỏi đó là: Khách hàng quan trọng là ai và nhu cầu thị trường là gì? Phương pháp xác định nhu cầu của bạn là gì? Lợi ích trên chi phí cho phương pháp đó là bao nhiêu? Lợi ích đó so với lợi ích của sản phẩm cạnh tranh và thay thế như thế nào?”

Carlson gọi câu trả lời cho bốn câu hỏi này là “một đề xuất giá trị” hay nói ngắn gọn là “NPLS” – viết tắt của Nhu cầu, Phương pháp, Lợi ích trên chi phí và Sản phẩm cạnh tranh. “Đây là những nguyên tắc cơ bản, thật vô nghĩa khi bạn viết một báo cáo đao to búa lớn nhưng không thể giải thích chúng một cách dễ hiểu cho một người am tường hiểu rõ.”

Theo Carlson: “Thoạt nhìn, NPLS có vẻ đơn giản nhưng thực ra, nó đã được chứng minh là rất sâu sắc. Vì bốn yếu tố này là bộ khung cơ bản để tạo ra giá trị cho khách hàng, có thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Nó kết hợp tất cả chức năng lại với nhau trong một cụm từ ngắn gọn, dễ nhớ để bắt đầu mọi cuộc trao đổi bằng tiêu điểm tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Đó là sự thay đổi. Tăng thêm ‘khách hàng quan trọng và nhu cầu thị trường’ cùng với ‘hoạt động nhóm thường xuyên’ – bạn đã nắm trong tay công thức cơ bản tạo nên thành công của một tổ chức. Khi tôi nghỉ hưu ở SRI vào năm 2014, những nguyên tắc này đã được áp dụng trong toàn công ty. Có bao nhiêu công ty dám khẳng định rằng cả tổ chức tập trung vào giá trị dành cho khách hàng và họ có một định nghĩa đáng nhớ về ý nghĩa của vấn đề đó? Theo kinh nghiệm của tôi thì con số đó không nhiều.”

Hơn nữa, việc đưa ra đề xuất giá trị về mặt lý thuyết là chưa đủ. Đề xuất đó phải do một nhà vô địch làm chủ - một người tin tưởng vào ý tưởng này và sẽ làm mọi việc cần thiết để đưa nó đến thành công. Đề xuất giá trị tức là bản câu hỏi tiêu chuẩn về sự tận tụy, tinh thần đồng đội, trách nhiệm của công ty, tham gia hết mình vào quá trình kiến tạo giá trị và lòng kiên trì.

“Chúng tôi kỳ vọng tất cả mọi người đều sẽ trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực của mình. Chúng tôi tránh sử dụng những từ như ‘quản lý’ hay ‘lãnh đạo’ vì nó khó hiểu, không chính xác và thiếu tinh thần hợp tác. Nhà vô địch có thể xuất hiện ở tất cả bộ phận trong doanh nghiệp. Công sức đóng góp và niềm đam mê là thước đo để động viên, khuyến khích và bổ sung nguồn lực chứ không phải vị trí. Nguyên tắc của chúng tôi là: ‘Không có nhà vô địch, không có dự án, không có ngoại lệ.’ Một nhà vô địch là tập hợp những tính cách cá nhân, giá trị nhân văn và kỹ năng thành thạo, đồng thời hiểu rõ yếu tố cần thiết để đổi mới thành công. Họ được kỳ vọng sẽ cống hiến hết mình vì thành công đó – không bao biện. Chúng tôi tổ chức những hội thảo cho tất cả nhân viên để họ hiểu ý nghĩa của điều này. Chúng tôi giúp họ học hỏi các kỹ năng sáng tạo giá trị và họ sẽ hiểu nguyên nhân vì sao trong nền kinh tế đổi mới toàn cầu, việc trở thành nhà vô địch lại là điều cần thiết. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng giải thích rõ tại sao việc học các kỹ năng này và làm việc như thế lại quan trọng đối với sự nghiệp của họ.”

Đồng thời, Carlson tích cực giao tiếp với nhân viên. Ông thực hiện mọi cách có thể nghĩ ra để xây dựng mối liên kết. Trò chuyện. Đến thăm các đội nhóm. Tổ chức những diễn đàn để gắn kết mọi người với nhau. Mỗi ngày, Carlson dùng bữa trưa với những nhân viên khác nhau ở quán ăn tự phục vụ. Mọi người không cần đợi lâu để biết Carlson có ngồi xuống, trò chuyện với họ về những đề xuất giá trị NPLS và lý do vì sao việc họ học hỏi các kỹ năng kiến tạo giá trị của SRI lại quan trọng đến vậy.

Carlson và Resnick đến từ bộ phận tiếp thị và truyền thông đã bắt đầu cuộc trao đổi về việc tạo ra “thẻ SRI” – tóm lược các giá trị và chiến lược của công ty. Mục tiêu của buổi trao đổi không phải là tạo ra những tấm thẻ mà là tổ chức những cuộc thảo luận thực chất về nhu cầu, giá trị, tầm nhìn và chiến lược của SRI. Giả sử mọi người mất ba năm để đạt đến sự đồng thuận thì cũng không sao cả. Cho đến khi tất cả thật sự thống nhất về những chủ đề cơ bản này, nếu không thì rất khó thúc đẩy cả tổ chức tiến lên. Vì vậy, họ thường xuyên tổ chức họp hành. Tiếp nhận phản hồi từ nhân viên ở mọi cấp độ. Cứ thế lặp đi lặp lại. Cuối cùng, mọi người ngừng phản hồi và bắt đầu bày tỏ sự yêu thích với những gì họ thấy. Đó là một cột mốc quan trọng. Để đạt đến đó mất khoảng 18 tháng. Carlson không nôn nóng “đốt cháy giai đoạn”. Tất cả phải thảo luận và tìm được tiếng nói chung trong cách phát triển công ty.

Tôi hỏi Carlson liệu có một điểm bùng phát khi mọi người đột ngột nhận ra mọi thứ sẽ khác đi chăng. Ông trả lời: “Có một kỷ niệm hài hước khi mới bắt đầu. Rõ ràng, một thách thức then chốt đối với SRI là bắt đầu tạo ra lợi nhuận. Nhiều năm qua, tổ chức không thu được đồng nào. Vì vậy, tôi đặt mục tiêu kiếm được một đô la lợi nhuận trong năm. Chúng tôi gọi đó là ‘kiếm một đồng’. Nghe có vẻ to tát nhưng ở thời điểm đó, hầu hết nhân viên đều nghĩ chúng tôi sẽ thất bại. Để làm cho thử thách trở nên hấp dẫn hơn, tôi hứa rằng nếu thành công, tôi sẽ chơi violin trong buổi thuyết trình trước toàn thể công ty vào tháng một. Tôi từng là nghệ sĩ violin chuyên nghiệp ở tuổi 15, do đó, tôi nghĩ cách này chắc cũng dùng được. Chúng tôi đã kiếm nhiều hơn một đồng rất nhiều ngay trong năm đó nhưng ngày tôi chơi violin lại là vấn đề lớn. Đó là một dấu son. Nó trở thành lễ kỷ niệm tuyên bố rằng SRI đã quay lại thương trường và đang làm ăn phát đạt.”

Tôi hỏi Carlson rằng trong những năm đầu tiên, ông đã làm gì để thu hút mọi người. Carlson đáp: Ông đón nhận tất cả nhưng chủ yếu làm việc với những người sớm thích nghi. “Bạn không bao giờ đạt được 100%. Chúng tôi tập trung vào những ai muốn làm việc theo cách này. Bạn không thể thay đổi tất cả mọi người chỉ trong ngày một ngày hai. Việc này phải mất nhiều năm”.

“Một nguyên tắc thiết yếu để thúc đẩy các chuyên gia là xây dựng những kỹ năng và giá trị hiện có. Một trong những điều cơ bản nhất là ‘thành tích’. Những người thông minh vượt trội sẽ tranh luận với bạn từ A đến Z. Nhưng có một điều mà họ đồng ý là khao khát thành công. Nó thể hiện họ là ai. Nó là bản sắc của họ. Nó cũng là một trong nhiều thế mạnh của SRI – các chuyên gia mẫn tiệp mong muốn đóng góp tích cực cho thế giới. Tôi thường bắt đầu mọi cuộc trò chuyện bằng cách giải quyết nhu cầu cơ bản – thay đổi hoạt động Nghiên cứu và Phát triển và tạo ra những đổi mới thay đổi thế giới. Sau đó, tôi sẽ mô ta về ‘cách thực hiện’ – cẩm nang sáng tạo giá trị.”

Một trong những thành tựu ấn tượng và nổi tiếng nhất của SRI là Siri. Siri là trợ lý máy tính cá nhân thông minh và thiết bị điều hướng kiến thức trực tuyến. Nó sử dụng giao diện ngôn ngữ tự nhiên của người dùng để trả lời câu hỏi, đưa ra khuyến nghị và thực hiện hành động bằng cách ủy quyền yêu cầu cho một bộ các dịch vụ web. Phần mềm học hỏi và thích ứng với những lựa chọn riêng của người dùng, đồng thời liên tục hiển thị theo nhu cầu được cá nhân hóa. SRI đã phát triển Siri trong khoảng bảy năm, sau đó bán cho Apple vào tháng 4 năm 2010 với giá hàng trăm triệu đô la.

Siri phản ánh sức mạnh của phương pháp NPLS. Sản phẩm này là một nhánh của Trung tâm Trí tuệ nhân tạo SRI và một phần trong dự án CALO được DARPA tài trợ, dưới sự quản lý của SRI. Đây là dự án trí tuệ nhân tạo lớn nhất trong lịch sử Mỹ với ngân sách hơn 100 triệu đô la.

“Trong lúc đang nghiên cứu về trí tuệ nhân tạo cho DARPA [Cơ quan Chỉ đạo các Dự án Nghiên cứu Quốc phòng Tiên tiến], chúng tôi còn ấp ủ những đề xuất giá trị cho một số dự án khác. Chúng tôi có bốn hoặc năm ý tưởng khác nhau chờ thực hiện. Siri là một trong số đó. Hầu hết nhiệm vụ kỹ thuật đã được vạch ra nhưng chúng tôi thiếu một mô hình kinh doanh hấp dẫn. Do đó, chúng tôi tiếp tục nhắc lại những đề xuất giá trị không quá tốn kém. Phải mất đến hai năm công ty mới đưa ra được giả thuyết hiệu quả về mô hình kinh doanh. Chỉ sau khi đó, chúng tôi mới thuê được đội ngũ giỏi nhất để thực hiện đề xuất giá trị. Tiếp theo, chúng tôi lặp lại mô hình kinh doanh và khái niệm sản phẩm trong một năm nữa với một nhóm mới nhằm loại bỏ rủi ro tăng thêm. Đến cuối năm thứ ba, chúng tôi mói bắt đầu xây dựng sản phẩm mẫu để thử nghiệm với những khách hàng đầu tiên – ‘bạn thân của gia đình’. Cuối cùng, công ty Siri Inc. đã ra đời vào giữa năm 2009.”

“Khoảng sáu tháng sau, Steve Jobs đã gặp Siri và ngỏ ý mời Siri gia nhập tập đoàn của mình. Ban đầu, chúng tôi từ chối nhưng cái giá quá hời nên cuối cùng, cả nhóm nhất trí ‘OK, bán công ty này cho Apple đi. Họ có nền tảng để tạo ra sự đổi mới to lớn.’”

Siri được bán cho Apple vào tháng Tư năm 2010 và trở thành một bộ phận không thể thiếu của iPhone kể từ tháng Mười năm 2011. Siri giúp Apple biến đổi thị trường điện thoại di động và biến iPhone trở thành sản phẩm vượt trội “không thể không có”. Kể từ đó, bốn doanh nghiệp khác sử dụng công nghệ Siri đã rút khỏi SRI để tập trung vào những cơ hội khác.

Người tiêu dùng rất dễ dàng bị “hút hồn” trước những công nghệ liên quan trong Siri – giao diện tương tác, nhận biết ngữ cảnh cá nhân, dịch vụ ủy quyền và công cụ nhận diện giọng nói.

Tuy nhiên, Carlson nhấn mạnh rằng yếu tố đóng vai trò then chốt trong thành công này không phải là công nghệ mà là một đề xuất giá trị đúng đắn. “Chúng tôi không phí nhiều tiền bạc để theo đuổi nhiều đề xuất khác nhau. Một trong những thay đổi ở SRI là chúng tôi ý thức rằng mình cần các giả thuyết làm việc đáng tin cậy cho cả sản phẩm và mô hình kinh doanh, trước khi đổ một đống tiền vào công nghệ. Đó là một trong những sai lầm lớn nhất mà các doanh nghiệp thường mắc phải. Họ nôn nóng tiến lên và muốn xây dựng nhiều thứ. Nếu trước đây chúng tôi cố thành lập công ty riêng trước khi có một mô hình kinh doanh khả thi, có lẽ nó đã thất bại và chẳng ai biết đến Siri. Trong những năm 1960 đến 1980, SRI đi vào vết xe đổ này. Họ thành lập hơn 20 doanh nghiệp và hầu hết đều thất bại. Các công ty ra đời mà thiếu mô hình kinh doanh và rơi xuống vực phá sản”.

“Ở SRI có rất nhiều nhân tài - những con người tuyệt vời làm nên những thứ tuyệt vời, nhưng lại thiếu một quy trình tạo ra giá trị bài bản để đạt được thành công tối đa. Thậm chí, quy trình này càng trở nên quan trọng hơn đối với tất cả doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt ngày nay. SRI đã không tận dụng hết những nhân tài mà họ có. Chúng tôi cấp phép cho Xeros, rồi cho Apple, sử dụng chuột máy tính, đổi lại không ích lợi gì. Ngày nay, SRI sẽ không làm như thế. Đó không phải là cách để điều hành một doanh nghiệp. Đó cũng là nguyên nhân vì sao tất cả phát minh do tổ chức này tạo ra không nhận được sự tín nhiệm.”

Đằng sau cách tiếp cận của Carlson để trở thành một nhà phát minh liên tục, trị giá hàng tỷ đô là một chiến lược dài hạn. Nếu một giám đốc điều hành chỉ tại nhiệm ba năm, điều gì sẽ khiến mọi người hứng thú thực hiện dự án kéo dài bảy năm?

“Bạn khó lòng thực hiện được thứ mà Steve Jobs gọi là ‘tạo ra sự khác biệt’ chỉ trong vỏn vẹn ba năm. Đó là một vấn đề ‘xương sống’ của những công ty theo đuổi giá trị cổ đông ngắn hạn. Bạn không thể phát triển các dự án mạo hiểm trị giá hàng tỷ đô trong vài năm ngắn ngủi. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo không ủng hộ việc xây dựng những thay đổi lớn thì đó có thể là dấu chấm hết của công ty.”

“Hãy ghé thăm những công ty lớn này. Đi qua cửa lớn, bạn sẽ thấy nó đồ sộ y như đền Taj Mahal. Bạn đang mong đợi được nhìn thấy những điều kỳ diệu nhưng khi bắt đầu trò chuyện với mọi người, bạn vỡ lẽ ra rằng đó chỉ là một nơi bình thường với đội ngũ nhân viên rời rạc. Họ không hề theo đuổi những ý tưởng vĩ đại và dù cho có đi chăng nữa thì cũng chẳng có cơ chế nào để phát triển chúng.” Carlson nói thêm: “Tôi thường rời khỏi những công ty trì trệ vì phí phạm tài năng của những con người làm việc ở đó. Các doanh nghiệp này phải ‘lột xác’ về hiệu quả nếu muốn tồn tại trong nền kinh tế toàn cầu đầy cạnh tranh của chúng ta.”

“Vấn đề nằm ở chỗ bạn không thể học cách bắt đầu một dự án đổi mới trị giá hàng tỷ đô chỉ bằng việc đọc sách hay tham gia khóa học. Đây là lĩnh vực cần cả ý tưởng lẫn kinh nghiệm. Nếu thiếu yếu tố thứ hai, chúng ta không bao giờ đạt được kết quả tốt hoặc có khi chẳng được gì. Đây là một thử thách đáng gờm mà ta luôn phải đối mặt. Làm thế nào để nảy ra ý tưởng và áp dụng chúng vào tổ chức? Bạn cần phải có kinh nghiệm thực tế. Vẫn chưa có nhiều cuộc chia sẻ kinh nghiệm của những người nắm giữ vị trí cấp cao về cách quản lý dự án.”

Tôi nhờ Carlson tổng hợp những điều tạo ra sự khác biệt trong việc thay đổi tầm nhìn, thiết kế tổ chức và tinh thần tại SRI.

“Thứ nhất, bạn cần vài cộng sự thật sự giỏi, có kỹ năng, giá trị và độ tin cậy cần thiết. Những người biết phải làm gì, sở hữu góc nhìn và những kỹ năng mà bạn đang thiếu. Bạn phải có ít nhất một người đồng hành vì mình bạn thì không đủ thông minh đâu. Bạn cần các ‘chiến hữu’ để thử nghiệm ý tưởng và hỗ trợ vượt qua thử thách. Những cộng sự này có thể ở trong hoặc ngoài tổ chức. Tôi may mắn có được cả hai và đó là điều lý tưởng.”

“Thứ hai, thay đổi theo lộ trình hợp lý. Trước hết, mọi người cần đồng thuận về việc cần phải thay đổi. Khi bạn mới vào một công ty đang phải chịu nhiều thử thách, mọi người sẽ chất vấn: ‘Tại sao phải thay đổi?’ Cho đến khi xác định được nhu cầu này thì mọi người vẫn chưa sẵn sàng chuyển mình.”

Khi mọi người nhận ra nhu cầu, họ sẽ tiếp tục hỏi: “Vậy tầm nhìn là gì? Chúng ta sẽ đi tới đâu?” Tiếp theo, bạn phải sẵn sàng phát triển tầm nhìn đó. Để tất cả mọi người cùng chung chí hướng, bạn phải hợp tác cùng nhân viên xây dựng nó chặt chẽ hết sức có thể.

“Thứ ba, một khi đã có tầm nhìn chung, người ta bắt đầu thắc mắc: ‘OK, tôi đã hiểu nhu cầu và tầm nhìn – vậy kế hoạch thì sao?’ Nhu cầu, tầm nhìn rồi đến kế hoạch, thứ tự phải là như vậy. Nhiều người ‘nhảy cóc’ đến kế hoạch trước khi nắm rõ hai yếu tố trước. Điều này sẽ khiến bạn thường xuyên gặp vấn đề với nhân viên và gần như lúc nào cũng dẫn đến sai lầm – đối với mọi đổi mới, mục tiêu tiên quyết là cần hiểu được nhu cầu một cách thấu đáo.” Carlson chia sẻ.

“Thứ tư, hãy tập trung vào những người thích nghi nhanh. Dù nhìn chung, mọi người đều đồng tình với bạn nhưng tất nhiên đa số vẫn rất thận trọng. Bạn cần tìm ra 5% - 10% nhân viên vượt trội để giúp bạn củng cố và thể hiện những nguyên tắc này. Thường thì sẽ có 10% thành viên không bao giờ đồng ý nhưng một khi bạn thuyết phục được những người sớm thích ứng đứng về phía mình tức là bạn đang được đà tiến lên. Đó là điều cốt lõi. Chính các nhà vô địch sẽ thúc đẩy mọi việc tiến triển và trở thành hình mẫu cho những người khác. Khi tôi đến SRI, có Bill Mark là một phó phòng thông tin và khoa học máy tính xuất sắc. Bill nắm bắt chiến lược ngay tức thì, triển khai và cải thiện nó. Các đội ngũ của anh đã tạo ra Siri và nhiều đổi mới khác cho SRI.”

Tiếp theo, “thứ năm, cách bạn sử dụng từ ngữ vô cùng quan trọng. Tôi chưa bao giờ dùng những từ làm mất tinh thần và dễ gây hiểu lầm như ‘thay đổi văn hóa’, ‘làm việc chăm chỉ hơn’ hoặc ‘nhanh chóng thất bại’ khi thảo luận với nhân viên của SRI. Thay vào đó, tôi nói về việc tạo ra tác động to lớn hơn, làm việc thông minh hơn và học hỏi nhanh hơn. Tôi nói cụ thể về những việc chúng tôi cần làm để thành công. Để mọi người dễ lắng nghe và thấu hiểu. Bạn chỉ có thể duy trì hai hoặc ba đề tài hành động lớn được lặp đi lặp lại trong mỗi cuộc trò chuyện. Các chủ đề của tôi bao gồm: thứ nhất, tạo sự ảnh hưởng tập trung vào những khách hàng quan trọng và nhu cầu thị trường; thứ hai, sử dụng cẩm nang ‘Đổi mới để tạo nên tác động’ làm kim chỉ nam định hướng thành công; và thứ ba, tận dụng những nhóm làm việc xuyên suốt, cần mẫn và liên tục cải tiến khách hàng để học hỏi nhanh chóng, hiệu quả, đủ để thành công. Nói tóm lại: nhu cầu quan trọng, Cẩm nang Đổi mới, phương pháp làm việc nhóm liên tục, lặp đi lặp lại.”

“Tôi ra rả nhắc lại ba thông điệp này. Không cần nhiều chủ đề. Vài cái thôi là đủ và phải luôn duy trì nhất quán. Tôi đã và sẽ luôn bắt đầu bằng cách nói về thành tựu. Hãy làm những điều vĩ đại. Làm những điều quan trọng. Tạo ra tác động tích cực. Đó là thứ lên ‘dây cót’ động lực cho con người, đặc biệt với kiểu đồng nghiệp tôi gặp ở SRI: Những người ban đầu lo lắng rằng chúng tôi sẽ nhấn chìm nơi này hoặc không thể nói cho họ biết công việc của họ được thực hiện ra sao. Đó đâu phải suy nghĩ của chúng tôi – hoàn toàn ngược lại mới đúng. Điều chúng tôi trăn trở là làm sao phát triển và nhân rộng thành tựu của họ, thông qua các nghiên cứu cơ bản lẫn những sản phẩm đổi mới thị trường quan trọng. Cách duy nhất để làm được điều đó là giải phóng nhân tài trong các nhóm. Dần dần, họ nhận ra rằng chúng tôi chia sẻ chung niềm đam mê với họ và hết lòng vì mục tiêu chung.”

“Nếu trước đây, tôi đến SRI và nói rằng chúng ta sẽ phải hạ thấp tiêu chuẩn, biến tổ chức thành một nơi xoàng xĩnh vì khách hàng muốn như thế, hẳn họ đã ném tôi ra khỏi cửa. Nhưng dĩ nhiên, nhiều nhà lãnh đạo đã mắc phải sai lầm đó. Họ không nói y như vậy nhưng về cơ bản, đó là thông điệp mà họ đang truyền tải. Trong nền kinh tế đổi mới toàn cầu ngày nay, nếu bạn không phấn đấu để dẫn đầu trong việc mình làm thì sẽ nhanh chóng bị đào thải. Đồng thời, chúng tôi cảm thấy mình đang mang đến cho các cộng sự nhiều kỹ năng thiết yếu cần thiết để phát triển trong suốt sự nghiệp. Đó là nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.”

“Bạn sẽ đánh mất niềm tin của người khác nếu họ nghĩ bạn không thật sự nghiêm túc để đạt được mục tiêu. Đó là điều mà các nhân viên đã sát hạch tôi thường xuyên nhất. Những câu hỏi hoài nghi lúc nào cũng là kiểu: ‘Anh thật sự nghiêm túc chứ, hay đây chỉ là một hệ thống quản lý thời thượng khác?’ Đó là một bài kiểm tra. Là một CEO, tôi biết rằng hơn ai hết, tôi phải nói được làm được. Chẳng hạn, tôi tuân thủ các nguyên tắc kiến tạo giá trị giống như tất cả mọi người khi tôi là người dẫn dắt một dự án đổi mới. Người ta có thể ngay lập tức nhìn ra niềm tin thật sự của bạn thông qua hành động. Bất kỳ sự thiếu niềm tin, thiếu tận tụy hay hoài nghi nào cũng đều dẫn đến hậu quả chết người. Bằng mọi cách có thể, tôi khẳng định rằng: ‘Vâng, tôi hoàn toàn nghiêm túc. Chúng ta sẽ làm nên việc lớn. Thậm chí, tôi muốn các bạn và SRI tạo ra tác động lớn hơn nữa. Chúng ta sẽ cùng nhau thay đổi thế giới tốt đẹp hơn.’ Chúng tôi đã trao đổi như vậy mọi lúc mọi nơi.”

“Tôi liên tục nói về quá trình tạo ra giá trị, thứ mà bây giờ tôi gọi là Cẩm nang Đổi mới để đem lại tác động.3 Nó mô tả cách hợp tác để đạt được mục tiêu. Cẩm nang này bao gồm ngôn ngữ, các khái niệm và quy trình – tóm lược cách thực hiện những nguyên tắc cơ bản để đổi mới thành công, như trở thành nhà vô địch, tuyên bố giá trị NPLS và diễn đàn kiến tạo giá trị. Cuốn sách của chúng tôi cũng nói về những giá trị nhân bản quan trọng. Chẳng hạn, một nhóm sẽ không thể phối hợp đủ hiệu quả nếu có một thành viên thiếu tôn trọng những người khác. Vì tinh thần hợp tác rất cần thiết cho mọi đổi mới nên trong nền kinh tế toàn cầu, những giá trị nhân văn tích cực ngày càng trở nên quan trọng.” Carlson chia sẻ.

“Duy trì sự ủng hộ của hội đồng quản trị là việc quan trọng. Trong trường hợp của tôi, họ thích sự thành công mà chúng tôi đang có dù không hoàn toàn thoải mái với cách chúng tôi sắp thực hiện nó. Họ nghĩ: ‘Trình bày về đề xuất giá trị NPLS sau mỗi hai tuần hả? Chuyện nghiêm túc không vậy?’ Tôi chưa bao giờ tìm ra cách giúp họ hiểu cặn kẽ vì sao việc thực hành này lại là nền tảng cơ bản đối với thành công của công ty. Lý do nảy sinh nghi ngờ chính là, trừ phi bạn thực sự cảm nhận được kết quả của việc làm này, bằng không, nghe nó có vẻ như một mớ ngôn từ sáo rỗng – hay thậm chí tệ hơn thế. Đối với người từng lập ra bản kế hoạch kinh doanh dài 400 trang, bài thuyết trình về giá trị có vẻ thiếu chỉn chu và bài bản. Tự bản thân bạn phải là người tạo giá trị để ý thức đầy đủ rằng những nguyên tắc cơ bản để đổi mới thành công đều là một phần của phương pháp mới. Về cốt lõi, phương pháp này là việc học hỏi nhanh chóng dựa trên nguyên tắc nền tảng của học hỏi tích cực. Nó rất khắt khe. Nếu bạn chưa thật sự trải nghiệm thì khó lòng hiểu sâu sắc hơn. Tuy nhiên, những nguyên tắc đó là nền tảng. Thế hệ nhà lãnh đạo và đổi mới tiếp theo cần phải nắm vững chúng.”

Do đó, cách tân văn hóa là một công cuộc lớn và dài lâu, liên quan đến nhiều người. Cuối cùng, chúng ta cần áp dụng mọi công cụ tổ chức giúp thay đổi tư duy (xem Hình 7-1). Tuy nhiên, trình tự triển khai chúng có tác động quan trọng đến khả năng thành công. Nhìn chung, như Carlson đã nói, chiến lược thành công hiệu quả nhất là bắt đầu với các công cụ lãnh đạo – gồm tầm nhìn hoặc câu chuyện về tương lai, sau đó liên kết với thay đổi thực tế bằng các công cụ quản lý như định nghĩa vai trò, đánh giá và hệ thống kiểm soát. Tiếp theo, dùng công cụ quyền lực thuần túy – ép buộc, trừng phạt là phương sách cuối cùng, trong trường hợp tất cả biện pháp khác đều thất bại.

Một phương pháp cách tân văn hóa hà khắc – áp đặt từ trên xuống đã diễn ra tại Apple. Steve Jobs sa thải hàng ngàn quản lý cấp cao, cấp trung và thành lập vòng tròn lãnh đạo của riêng mình để điều hành công ty. Thay đổi này đã thành công, vì ban lãnh đạo luôn ám ảnh với mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng và cuối cùng thật sự tạo ra giá trị đó, đồng thời đội ngũ nhân viên hết lòng tin tưởng sứ mệnh tạo ra những sản phẩm tuyệt diệu đến không tưởng của công ty. Trong đa số tổ chức, người giám đốc điều hành không đủ sức mạnh để thực hiện cuộc “cải tổ” như vậy, cũng như không đủ hiểu biết để triển khai một cách hiệu quả. Chúng ta không có một khuôn mẫu thực tế để mô phỏng lại.

Hình 7-1: Những công cụ tổ chức giúp thay đổi tư duy

Những lỗi thường gặp trong việc thay đổi văn hóa gồm:

● Lạm dụng công cụ quyền lực – áp đặt và ít sử dụng công cụ lãnh đạo.

● Không sử dụng nghệ thuật kể chuyện dẫn dắt để truyền cảm hứng cho mọi người đón nhận sự thay đổi.4

● Bắt đầu bằng tầm nhìn và một kế hoạch nhưng không áp dụng quản trị Agile để tạo ra sự thay đổi hành vi.

BẢNG 7-1

ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ CỦA SRI DÀNH CHO SIRI

Để minh họa cho việc sử dụng đề xuất giá trị NPLS, dưới đây là phiên bản tóm tắt của bài thuyết trình hành động đầu tiên mà Viện nghiên cứu SRI International sử dụng cho Siri - ứng dụng trợ lý điện tử cuối cùng đã được tích hợp vào iPhone. “Hầu hết những thứ bạn cần trong một kế hoạch đang bị đề xuất giá trị bỏ qua.” – Carlson nói với tôi. “Trong trường hợp của Siri, cái tên ‘HAL’ gần như bị loại bỏ ngay lập tức. Tuy nhiên, chủ đề này đã bắt đầu cuộc trò chuyên rồi sau đó biến thành một bài thuyết trình hoàn chỉnh về đầu tư mạo hiểm và giải quyết những thắc mắc về kế hoạch kinh doanh. Tư tưởng then chốt ở đây là loại bỏ những cú nhấp chuột.”

“Rủi ro chủ yếu đối với chúng tôi không phải là công nghệ mà là liệu chúng tôi có nhận được chi phí tham khảo cần thiết cho những dịch vụ trong mô hình kinh doanh hay không. Rõ ràng, khi [Steve] Jobs mua Siri, ông đã theo đuổi một thị trường lớn hơn – tính năng trên iPhone mà không phải mất phí tham khảo. Hiện tại, việc này có vẻ hiển nhiên nhưng vào thời điểm nhóm nghiên cứu phát minh ra ứng dụng thì không.”

• Khán giả: Các nhà đầu tư mạo hiểm ở Thung lũng Silicon

• Chủ đề: Trong bộ phim 2001: A Space Odyssey, HAL là ứng dụng trợ lý cá nhân trên máy tính. Chúng tôi đã phát triển một phiên bản HAL thân thiện dành cho điện thoại di động. Đây là chủ đề mà tôi muốn nói hôm nay.

• Nhu cầu:

» Số lượt di động truy cập dịch vụ là cơ hội trị giá hàng tỷ đô la, tăng trưởng 30% mỗi năm.

» Việc tìm kiếm từ khóa rất tốn thời gian và không hiệu quả, đặc biệt trên các thiết bị di động.

• Mỗi cú nhấp chuột để tìm ứng dụng sẽ làm mất 20% người dùng: Từ ba đến năm lần click, hầu hết dịch vụ và ứng dụng không còn được dễ dàng tìm thấy.

• Phương pháp:

» Chúng tôi đã phát triển một trợ lý máy tính cá nhân, tương tự như HAL.

» Người dùng bằng tiếng Anh (và chung quy là những ngôn ngữ khác) có thể tìm kiếm, cung cấp thông tin và dịch vụ bằng lời nói trên điện thoại di động.

» Thị trường trọng tâm của HAL được tiếp cận với những dịch vụ cơ bản dành cho khách du lịch: Cuối cùng, nó sẽ đáp ứng một thị trường lớn hơn nhiều dành cho tất cả người tiêu dùng.

» Mô hình kinh doanh là chi phí tham khảo từ nhà cung cấp dịch vụ.

» Phát triển sản phẩm mẫu và cho ra sản phẩm thương mại đầu tiên trong vòng 12 tháng trị giá 5 triệu đô la.

» HAL có một đội ngũ xuất sắc: CEO [Dag] Kittlaus – nguyên trưởng nhóm Motorola X và Giám đốc công nghệ [Adam] Cheyer – nguyên Giám đốc công nghệ của dự án CALO cho DARPA trị giá 100 triệu đô la.

• Lợi ích/chi phí

» Miễn phí ứng dụng cho người dùng

» Đáp ứng nhu cầu của người dùng về các dịch vụ cơ bản và hoàn thành giao dịch: “Tìm tình trạng của chuyến bay United

» Tăng tốc độ lên 10 lần.

» Các nhà cung cấp dịch vụ như khách sạn và nhà hàng nhận thêm khách hàng với mức phí khiêm tốn nhất (thêm khoảng 10 đô la).

» Cơ hội toàn cầu trị giá hàng tỷ đô với những tác động liên kết mạnh mẽ.

» HAL tiếp thu ý kiến từ người sử dụng để gia tăng độ chính xác theo thời gian (ví dụ: ưu tiên cho các khách sạn Marriott).

• Năng lực cạnh tranh

» Trợ lý máy tính cá nhân đích thực hàng đầu thế giới với mô hình kinh doanh có thể mở rộng.

» Thay thế chuột máy tính và công cụ tìm từ khóa.

» Giao diện tốt hơn gấp hai đến mười lần so với di động Google và Bing.

» Vị trí IP mạnh: Kết quả của nhiều năm nghiên cứu về trí tuệ nhân tạo của SRI và đầu tư hơn 100 triệu đô la.

• Kết thúc: Tôi có thể sắp xếp một cuộc hẹn với quý vị vào 9 giờ sáng thứ Sáu tuần này không?

PHẦN HAI

NHỮNG CÁI BẪY QUẢN LÝ

Ngày càng có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp chạy theo những hoạt động tạo ra lợi nhuận tức thời cho cổ đông như mua lại cổ phần, gia tăng cổ tức, song lại ít đầu tư vào đổi mới, xây dựng lực lượng lao động lành nghề hoặc bỏ ra chi phí tài sản cố định cần thiết để duy trì sự phát triển lâu dài.

- LAURENCE FINK, Giám đốc điều hành Tập đoàn BlackRock -

Đây là câu chuyện quen thuộc. Một doanh nghiệp toàn cầu nổi tiếng bắt đầu công cuộc chuyển đổi Agile, tận dụng đội ngũ tiên phong táo bạo, tài năng và nhiều năng lượng - những người từng tự mình thử nghiệm Agile. Ban lãnh đạo tán thành sáng kiến và cho phép tổ chức các chương trình khai vấn và tập huấn quy mô lớn. Những người ủng hộ Agile xuất đầu lộ diện và quản lý Agile dần chính thức hòa nhập vào đời sống tổ chức. Nhóm hỗ trợ Agile được phân công nhiệm vụ lan tỏa ý tưởng đến nhiều người hơn. Sáng kiến này huy động nguồn động lực mạnh mẽ khi mọi người chấp nhận cách làm việc hiệu quả hơn. Người ta ghi nhận tốc độ phát triển nhiều giá trị hơn cho khách hàng đã tăng lên. Các nhà vô địch Agile hỗ trợ lan tỏa hệ tư duy mới trong toàn tổ chức.

Sáng kiến Agile phát triển rực rỡ trong vài năm, cho đến khi ban lãnh đạo đột ngột tuyên bố cách mạng toàn thắng: “Bây giờ, chúng ta đã trở thành tổ chức Agile.

Hãy tiến lên, ta cần áp dụng phương pháp khắt khe hơn để tạo ra giá trị cho cổ đông.”

Những lời bất bình âm thầm nổi lên và con số nghỉ việc gia tăng. Nhà tài trợ trước đây được tái bổ nhiệm. Các nhà vô địch bị phân tán rời rạc và sa thải. Quản lý Agile giờ đây thiếu điểm tựa trong công ty và cách làm việc trở nên cứng nhắc, chiếu lệ. Tinh thần mọi người sa sút. Những nhân viên giỏi rời đi. Chất lượng xuống dốc. Vấn đề kỹ thuật ngày càng chồng chất. Tình trạng hệ thống đình trệ xảy ra. Việc đổi mới chết dần chết mòn. Sau vài năm, một người trong đội ngũ lãnh đạo - thường là thành viên mới - bắt đầu trăn trở: “Tại sao chúng ta không thể hoàn thành việc gì hết? Có ai nghe nói đến Agile chưa?” Và rồi, chu kỳ chuyển đổi Agile lại khởi động lần nữa.2

Phần đầu tiên của quyển sách này (từ Chương 1 đến Chương 7) bàn về những nguyên tắc tích cực của quản lý Agile. Trong phần thứ hai, từ Chương 8 đến hết Chương 11 sẽ dành trọn để lý giải vì sao sự thất bại lặp đi lặp lại này lại xảy ra và chúng ta có thể làm gì để phòng tránh.

Một sự thật đáng buồn là quản lý Agile khá mâu thuẫn với phần lớn thực tế ở các tập đoàn đại chúng và những gì được dạy trong các trường kinh tế, ngay cả ở thời đại này. Thế hệ các nhà quản lý đã xây dựng toàn bộ sự nghiệp của họ dựa trên nền tảng giả định khác hẳn. Để quản trị Agile phát triển bền vững, người lãnh đạo không chỉ cần học hỏi các mục tiêu, nguyên tắc và cách thực hiện nó mà còn cần nhận thức được những niềm tin, giả định và quy trình mà họ phải loại bỏ.

Tương tự, các nhà lãnh đạo Agile còn phải thừa nhận rằng không thể áp dụng tư duy quản lý mới dựa trên nền tảng giả định là nếu các nhóm hoàn thành tốt nhiệm vụ và khiến khách hàng hài lòng, thì đương nhiên họ sẽ được ghi nhận và tặng thưởng. Họ cần nắm được tình hình chung của cả tập đoàn, đặc biệt ở các bộ phận liên quan đến khía cạnh tài chính của công tác quản lý. Vấn đề ở đây không hề nhỏ: Chúng thường dính líu đến mục tiêu cốt lõi của tổ chức. Nói theo cách “trần trụi” nhất, câu hỏi đặt ra là: Tổ chức nên tập trung tạo ra giá trị cho khách hàng hay khai thác triệt để giá trị cho cổ đông và ban giám đốc điều hành?

Để quản lý Agile phát triển mạnh mẽ trên một nền tảng bền vững, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ vì sao lại xuất hiện câu hỏi như vậy, tại sao nó phổ biến khắp nơi và cách chủ động giải quyết như thế nào. Cụ thể, các tập đoàn cần tránh bốn cái bẫy quản lý:

● Cái bẫy của việc tập trung tối đa hóa giá trị cổ đông thể hiện qua giá cổ phiếu hiện hành (Chương 8)

● Cái bẫy thao túng giá cổ phiếu của công ty thông qua việc mua lại cổ phần (Chương 9)

● Cái bẫy kinh tế theo định hướng chi phí, chú trọng vào lợi ích ngắn hạn mà đánh đổi khách hàng và sự bền vững của tổ chức (Chương 10)

● Cái bẫy chiến lược bảo thủ, lấy quá khứ để suy diễn tương lai thay vì sử dụng tư duy tập hợp quan sát để đưa ra kết luận (abductive logic*) và lý giải hiện tại từ viễn cảnh tương lai khác biệt và thành công hơn (Chương 11)

* Hình thức suy luận logic bắt đầu bằng một quan sát hoặc tập hợp các quan sát sau đó tìm cách giải thích đơn giản nhất và có khả năng nhất cho các quan sát. Quá trình này, không giống như lý luận suy diễn, đưa ra một kết luận hợp lý nhưng không tích cực xác minh nó.

Chương 8

Bẫy giá trị cổ đông

Trên chính phương diện của nó, giá trị cổ đông là một tư tưởng ngớ ngẩn nhất thế giới.

- JACK WELCH^1 -

Trong quyển sách Fixing the Games (Tạm dịch: Thay đổi cuộc chơi), bậc thầy quản lý Roger Martin viết: “Bạn hãy tưởng tượng một huấn luyện viên của Giải bóng bầu dục Quốc gia Mỹ (National Football League – NFL) tổ chức cuộc họp báo vào thứ tư, dự đoán đội của mình sẽ thắng được chín điểm trong trận đấu ngày chủ nhật. Những người đặt cược nhận thấy mức chênh lệch sáu điểm hiện tại là quá thấp. Hoặc bạn có thể hình dung cầu thủ trung phong của đội bóng đó đứng lên giữa buổi họp báo và xin lỗi vì chỉ ghi được ba điểm, trong khi tỷ lệ đặt cược cho đội của anh là chín điểm. Dù những hình ảnh tưởng tượng này có thể khiến bạn bật cười nhưng trên thực tế, các CEO đang bị kỳ vọng phải làm được cả hai việc đó.”2

Tương tự như thế, bạn hãy tưởng tượng người huấn luyện và đội ngũ trợ lý hàng đầu sẽ được tưởng thưởng không phải vì họ có thắng trận đấu hay không mà nhờ việc họ có kiểm soát được tỷ lệ cá cược hay không. Nếu dự đoán đúng, họ sẽ nhận thưởng hậu hĩnh. Tuy nhiên, nếu họ đoán sai vài lần thì quỹ lương của đội* có thể bị cắt, huấn luyện viên bị sa thải, cầu thủ then chốt bị sang nhượng, không cần biết đội bóng thắng hay thua.

* Salary cap: Tổng số lương mà đội dùng để chi trả cho cầu thủ của mình

Với giả định như thế, người huấn luyện phải dành hầu hết thời gian để trò chuyện với các nhà phân tích và nhà báo thể thao về triển vọng của những trận đấu sắp tới nhằm kiểm soát kỳ vọng về tỷ lệ đặt cược, thay vì tập trung rèn luyện đội bóng. Ta sẽ chẳng lấy làm ngạc nhiên khi vị huấn luyện viên được ngưỡng mộ nhất lại là người đạt được hoặc chiến thắng tỷ lệ cược của 46 trên 48 trận trong nhiều năm qua – tỷ lệ trúng 96%. Khi xem xét 48 trận đấu này, hẳn người ta sẽ dễ kết luận rằng: “Có chắc rằng những điểm số này không được “dàn xếp”?”

Chưa hết, bạn thử nghĩ xem sẽ ra sao nếu cả giải đấu tràn lan những vụ bê bối của các huấn luyện viên cố tình thua trận (“tanking”), cầu thủ cạo điểm để không vượt quá tỷ lệ cá cược (“point shaving”), mua chuộc trọng tài để nâng điểm (“thao túng cuộc chơi”) hoặc đặt cược toàn bộ vào kết quả trận đấu (“cá độ”).

Nếu Giải bóng bầu dục Quốc gia Hoa Kỳ thật sự trở thành như vậy, người ta sẽ nhận ra rằng “cuộc thi đấu đích thực” hoàn toàn bị biến chất thành một dạng cờ bạc và thao túng. Mọi người sẽ kêu gọi Ủy viên giải đấu can thiệp, cấm các huấn luyện viên lẫn cầu thủ tham gia cá độ hoặc can thiệp kết quả để trả lại tinh thần thể thao thật sự.

Đây chính xác là những việc mà Ủy viên NFL đã thực hiện vào năm 1962, khi nhiều cầu thủ bị bắt quả tang đặt cược một khoản tiền nhỏ vào kết quả trận đấu. Trong mùa giải đó, Paul Hornung – hậu vệ của đội Green Bay Packers và cũng là cầu thủ có giá trị cao nhất giải, và Alex Karras – ngôi sao hàng phòng ngự của đội Detroit Lions, bị phát hiện tham gia cá cược một số trận đấu, trong đó có những trận mà họ chơi. Pete Rozelle khi ấy chỉ vừa đảm nhận vai trò ủy viên giải đấu được một vài năm trong nhiệm kỳ 30 năm đã hành động ngay lập tức. Hornung và Karras bị treo giò một mùa giải. Kết quả, phần lớn những trận bóng đá đích thực của NFL đã “miễn nhiễm” với nạn cá độ hoặc ấn định tỷ số. Các huấn luyện viên và cầu thủ dành thời gian và nỗ lực để giành chiến thắng chứ không phải sa vào cuộc đỏ đen.3

Trong thế giới kinh doanh đầy nghịch lý ngày nay – nơi nhiều tập đoàn đại chúng chăm chăm tối đa hóa giá trị dành cho cổ đông phản ánh qua giá cổ phiếu hiện hành thì tình hình hoàn toàn ngược lại. Các CEO và quản lý cấp cao có động lực lớn lao để tập trung điều chỉnh giá cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, thậm chí với mức chi phí gây tổn hại đến công ty. Do đó, một cuộc khảo sát của các giám đốc tài chính chỉ ra rằng, 78% lãnh đạo sẽ “từ bỏ giá trị kinh tế” và 55% sẽ hủy bỏ dự án có giá trị ròng dương ở thời điểm hiện tại. Nghĩa là họ sẵn sàng phương hại đến doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của phố Wall và thỏa mãn mong muốn “tiền vô như nước.”4

Thế giới kinh doanh đích thực là thế giới mà người ta xây dựng nhà máy, phát triển phần mềm, thiết kế, sản xuất và bán những sản phẩm và dịch vụ chất lượng nhằm tạo ra sự khác biệt thật sự cho cuộc sống của khách hàng. Lợi nhuận chân chính sẽ thể hiện trên dòng cuối cùng của báo cáo tài chính. Trong một nền kinh tế lành mạnh, các doanh nghiệp tập trung tạo ra giá trị đích thực cho người tiêu dùng. Nền kinh tế tăng trưởng đều đặn.

Thế giới kinh doanh chân chính khác với thị trường chứng khoán – nơi các doanh nghiệp giao dịch cổ phiếu giữa nhiều kiểu nhà đầu tư khác nhau. Trong thị trường chứng khoán ngày nay, các nhà đầu tư đánh giá nguồn lực và hoạt động của một công ty. Dựa theo đó, họ đặt ra kỳ vọng về hiệu quả hoạt động của tổ chức trong tương lai cũng như xác định giá trị mà tổ chức sẽ trả cho cổ đông. Quan điểm thống nhất về các yếu tố - đánh giá về nhà đầu tư tiềm năng và thực tế, giá trị hiện tại của doanh nghiệp và kế hoạch hoàn trả giá trị cho cổ đông, tất cả kết hợp với nhau để xác định giá cổ phiếu của công ty. Một số nhà đầu tư đã đồng hành một thời gian dài, một số người khác giao dịch bên ngoài để thu lợi nhuận tức thời từ tính chất biến động của thị trường.

Trên thị trường chứng khoán hiện nay, nhà quản lý giỏi nhất là người đáp ứng được các kỳ vọng. Martin viết: “Trong giai đoạn đỉnh cao dưới thời Jack Welch*, tập đoàn General Electric (GE) đã đạt hoặc vượt qua dự báo của các nhà phân tích về [46 trên 48] quý kể từ tháng 12 năm 1989 đến tháng 9 năm 2001 với tỷ lệ trúng là 96%. Ấn tượng hơn nữa, trong 41 trên 46 quý đó, GE hiện thực hóa dự báo với mức độ chính xác hoàn hảo đến 89%. Ở bảy quý chưa tốt còn lại, độ dung sai thu hẹp một cách đáng kinh ngạc: bốn lần, GE vượt qua dự đoán 2%, một lần vượt 1%, một lần thiếu 1% và một lần thiếu 2%. Hãy quan sát quá trình hoạt động mười hai năm chính xác đến không tưởng này… Chuyện gì sẽ xảy ra nếu doanh thu không được đảm bảo?” Martin đáp: “Ai mà biết được.”

* Cựu chủ tịch và CEO của tập đoàn General Electric (GE)

Trong một thế giới như vậy, cần có một giám đốc điều hành tận tâm, lèo lái hành trình đổi mới gian nan và lâu dài trong một thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt với những khách hàng khó nắm bắt. Thật dễ dàng, đơn giản, an toàn và sinh lời hơn để đẩy giá cổ phiếu lên cao bằng cách cắt giảm chi phí nhằm tăng rõ rệt lợi nhuận hằng quý của công ty trong ngắn hạn, hoặc sử dụng thủ thuật tài chính nhằm tối đa hóa giá trị cho cổ đông.

Trên thực tế, CEO của một công ty đại chúng chẳng có nhiều sự lựa chọn, ngoài việc phải cẩn thận để mắt đến thị trường chứng khoán. Bởi nếu giá cổ phiếu sụt giảm thì theo các quy tắc kế toán, nó sẽ bị phân loại vào dạng “good-will impairment” (sụt giảm tín nhiệm).6 Các kiểm toán viên có thể yêu cầu công ty báo cáo lỗ vốn. Đáng lo ngại hơn nữa, trong những cơ chế như vậy, các nhà hoạt động bảo vệ quỹ có thể bắt đầu chiến dịch lật đổ ban lãnh đạo và đưa những người điều hành thân thiện với cổ đông hơn lên nắm quyền. Vì vậy, hầu hết giám đốc điều hành đều liên tục gánh trên vai áp lực duy trì giá cổ phiếu cao.

Đến tháng 3 năm 2016, tuần san The Economist có thể kiêu hãnh tuyên bố rằng tư tưởng đề cao giá trị dành cho cổ đông hiện đang là “tư tưởng lớn nhất trong kinh doanh.”7 Có lẽ đúng là vậy, nhưng đó cũng là “sai lầm cốt lõi của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp”, theo ý kiến của hai giáo sư nổi tiếng – Joseph L. Bower và Lynn S.Paine của Trường Kinh doanh Harvard. Họ viết: “Thuyết tối đa hóa giá trị cổ đông đã có nhiều thiếu sót ngay từ nền tảng giả định, gây bối rối như là một vấn đề pháp luật và đang gây thiệt hại trên thực tế.”8

Ngay cả Jack Welch – tấm gương mẫu mực trong việc theo đuổi giá trị cổ đông suốt 25 năm làm CEO của tập đoàn GE, cũng nghiêm khắc phê bình tư tưởng này hơn bất kỳ ai. Ông phát biểu trên Thời báo tài chính năm 2009: “Trên phương diện của chính nó, giá trị cổ đông là ý tưởng ngu ngốc nhất trên thế giới. Đó là kết quả, không phải chiến lược… Chính nhân viên, khách hàng và sản phẩm mới là những người quan trọng nhất lên tiếng ủng hộ bạn. Các nhà quản lý và nhà đầu tư không nên xem việc tăng giá cổ phiếu là mục tiêu cốt lõi của mình… Việc đảm bảo lợi nhuận trước mắt nên gắn bó chặt chẽ với việc gia tăng giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.”9

Một điều khiến những người triển khai Agile lấy làm ngạc nhiên là rất nhiều công ty đại chúng ngày nay vẫn bị ám ảnh bởi việc tăng giá cổ phiếu trong ngắn hạn. Tư tưởng này từ đâu mà ra? Những người đề xướng thường diễn giải nó như một chân lý bất di bất dịch của vũ trụ. Ngạc nhiên thay, tư tưởng này chỉ mới ra đời gần đây.

Giữa thế kỷ 20, sự khôn ngoan thông thường trong việc điều hành một tập đoàn là một cái gì đó gọi là “chủ nghĩa tư bản quản lý”. Đến năm 1932, trong quyển sách kinh điển về quản lý The Modern Corporation and Private Property (Tạm dịch: Tập đoàn hiện đại và tài sản tư nhân), hai tác giả Adolf A. Berle và Gardiner C. Means giải thích tư tưởng “chủ nghĩa tư bản quản lý” nghĩa là các công ty đại chúng nên có những nhà quản lý chuyên nghiệp, phụ trách việc cân bằng yêu cầu của các bên hữu quan khác nhau, bao gồm cả chính sách công.

Cách giải thích này làm phát sinh nhiều vấn đề. Các tổ chức trở nên rất rối. Về mặt lý thuyết, việc đòi hỏi nhà quản lý cân bằng yêu cầu của các bên hữu quan nghe có vẻ hay ho. Nhưng trên thực tế, nó khiến cho thứ tự ưu tiên bị thiếu nhất quán và khó xác định. Đôi khi, ngay cả ban quản lý cũng không hiểu nổi quy trình do mình đặt ra. Họ ra quyết định một cách thất thường. Tình trạng trên chỉ chấm dứt khi các vấn đề, giải pháp và người ra quyết định thay đổi cùng một lúc. Cả nhân viên nội bộ lẫn ngoài hệ thống đều mù mờ về những chuyện đang diễn ra. Một số nhà lý luận gọi đây là “mô hình quản lý thùng rác”.

Cách quản lý doanh nghiệp này không thể ứng phó với tác động của toàn cầu hóa, bãi bỏ quy định và những công nghệ mới đang xuất hiện. Đứng trước kỷ nguyên của sự thay đổi đích thực – tốc độ biến đổi nhanh hơn, mức độ cạnh tranh gay gắt hơn và quyền lực của khách hằng ngày càng mạnh mẽ hơn, việc yêu cầu nhà quản lý cẩn thận xem xét nhu cầu của các bên hữu quan đang ganh đua với nhau là không phù hợp.11

Doanh nghiệp nhất thiết phải đặt ra mục đích rõ ràng hơn. Như đã thảo luận trong những chương trước, một số công ty theo đuổi triết lý của Peter Drucker và chấp nhận rằng khách hàng là đối tượng quan trọng nhất. Họ ý thức rằng để tồn tại trong những thị trường mới nổi, các doanh nghiệp phải cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng, phải sáng tạo và nhanh nhẹn hơn nữa. Lẽ dĩ nhiên, đòi hỏi này thúc đẩy sự ra đời của những phương pháp quản lý như tinh gọn, tư duy thiết kế, chất lượng và cuối cùng là quản lý Agile.

Tuy nhiên, những công ty đại chúng khác lại đi ngược lại và chủ yếu quan tâm đến các cổ đông. Nhà tư tưởng đầu tiên ủng hộ cho họ là nhà kinh tế học Milton Friedman. Trong quyển sáchCapitalism and Freedom (Tạm dịch: Chủ nghĩa tư bản và tự do) xuất bản năm 1962, Friedman – người đã giành giải thưởng Nobel Kinh tế vào năm 1976, đã bác bỏ quan điểm của Peter Drucker, cho rằng mục tiêu chân chính duy nhất của một công ty là tạo ra khách hàng. Thay vào đó, ông tuyên bố rằng “đối với doanh nghiệp, chỉ có duy nhất một trách nhiệm xã hội là sử dụng các nguồn lực của mình và thực hiện những hoạt động nhằm gia tăng lợi nhuận.”12

Ngày 13 tháng 9 năm 1970, Fiedman bắt đầu phổ biến tư tưởng của mình. Ông đăng một bài báo trên Thời báo New York, khiển trách bất kỳ quản lý doanh nghiệp nào không toàn tâm toàn ý vào mục tiêu tạo ra lợi nhuận. Theo quan điểm của ông, những quản lý như vậy “đang dùng tiền của người khác để phục vụ một lợi ích xã hội chung chung.”13

Friedman nhận ra rằng các giám đốc điều hành chưa phản ứng tốt với cuộc cách mạng triệt để đang diễn ra trên thị trường. Bài báo năm 1970 của ông như một lưỡi dao sắc bén phân tích những vấn đề này. Nhà quản lý chỉ nên tập trung vào một việc duy nhất: tạo ra lợi nhuận cho các cổ đông. Mọi thứ khác đều không liên quan. Cổ đông làm chủ công ty. Ban giám đốc làm việc cho họ. Doanh nghiệp là “một cuốn tiểu thuyết hợp pháp.” (xem Bảng 8-1).

Giọng điệu của Friedman trong bài báo rất gay gắt. Bất kỳ quản lý nào theo đuổi mục tiêu khác ngoài việc kiếm tiền cho công ty đều là “con rối vô thức trong tay các lực lượng trí thức đang hủy hoại nền tảng của một xã hội tự do trong nhiều thập kỷ qua.” Họ có lỗi trong việc “phân tích cẩu thả và thiếu sự nghiêm ngặt” Họ đã tự biến mình thành những “quan chức chính phủ không trúng cử” – những người đánh thuế nhân viên, khách hàng và tập đoàn hợp pháp.14

Đối với các giám đốc điều hành đang đấu tranh để tìm cách vượt qua bối cảnh mà thay đổi đang diễn ra nhanh chóng thì đề xuất Friedman đưa ra đem đến sự rõ ràng không thể cưỡng lại: Các nhà quản lý chỉ cần tập trung vào việc kiếm lợi nhuận và phần còn lại tự bản thân doanh nghiệp sẽ lo. Bài báo của Friedman thành công không phải chỉ nhờ những lập luận đầy trí tuệ hấp dẫn – dù bản chất vấn đề không hề hấp dẫn. Chính xác hơn, đó là điều mà các giám đốc điều hành muốn tin tưởng. Họ đang tuyệt vọng trong việc tìm một con đường “ăn nên làm ra”. May mắn thay, bài báo này xuất hiện như của trời cho. Thế là họ không còn phải trăn trở về việc cân bằng giữa nhu cầu của nhân viên, khách hàng, công ty và xã hội. Họ có thể tập trung thu lợi nhuận về cho cổ đông. “Bàn tay vô hình” của Adam Smith sẽ “phù phép” cho mọi thứ khác trở nên hợp lý. (Xem Bảng 8-3).

Năm 1976, hai nhà tư tưởng khác lại xuất hiện. Trong một bài báo kinh doanh được trích dẫn nhiều nhất nhưng ít người đọc nhất mọi thời đại, hai giáo sư tài chính William Meckling và Michael Jensen đã đưa ra một cơ sở kinh tế định lượng để tối đa hóa giá trị cổ đông, kèm theo chính sách đãi ngộ cổ phiếu dành cho những giám đốc điều hành làm theo học thuyết này. Bài báo lý giải cách làm thế nào để liên kết lợi ích cá nhân của họ với lợi ích của công ty và các cổ đông. Chính sách thưởng bằng cổ phiếu sẽ biến ban giám đốc thành chủ sở hữu một phần doanh nghiệp. Do đó, họ sẽ bảo vệ những chủ sở hữu khác – tức các cổ đông, chống lại những quản lý lãng phí tiền bạc vào các chuyến bay, trụ sở mới và công trình kỷ niệm khác để thỏa mãn tính xa hoa. Lúc này, nhà quản lý sẽ hành động với vai trò của người chủ doanh nghiệp. Họ chỉ chú tâm làm “việc đúng đắn” – tạo ra lợi nhuận cho những người cùng hội đồng thuyền và được đãi ngộ xứng đáng khi làm như thế.15

Thông điệp này vô cùng cám dỗ. Nó đặt ra nhiệm vụ cho giới tài chính, cụ thể là những người chủ yếu nhìn nhận doanh nghiệp từ góc nhìn của các con số: doanh thu, chi phí, ngân sách và lợi nhuận… sẽ phải chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị. Lúc này, chỉ có một điều quan trọng duy nhất: Họ có tạo ra lợi nhuận cho các chủ sở hữu công ty hay không? Vì bản thân các giám đốc điều hành hiện cũng là cổ đông nên phương pháp này còn dẫn đến một tác dụng phụ hay ho: Họ cũng giàu lên trong quá trình này.

Vào những năm 1980, Ronald Reagan và Margaret Thatcher đã chính trị hóa tư tưởng này: Việc kinh doanh nên quay lại vấn đề cơ bản. Chính phủ là vấn đề, không phải giải pháp. Mục đích của kinh doanh thuần túy là để kiếm tiền. Những chuyên gia thôn tính công ty như Carl Icahn rất vui lòng thực thi quyết định đó.

Một động lực thúc đẩy quan trọng khác là bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1990 của hai giáo sư tài chính Michael C. Jensen và Kevin J. Murphy. Với tiêu đề “CEO Incentives—It’s Not How Much You Pay, But How” (Tạm dịch: Động lực của CEO – Bạn được trả bao nhiêu không quan trọng. Quan trọng là trả như thế nào), bài viết cho rằng nhiều giám đốc điều hành vẫn được trả lương giống như quan chức nhà nước nên dẫn đến cách làm việc quan liêu. Thay vì vậy, họ nên được trả lương bằng thật nhiều cổ phần để trở thành người cùng hội đồng thuyền với các cổ đông. Jensen và Murphy viết: “Liệu có ai thắc mắc rằng tại sao có quá nhiều CEO làm việc không khác nào quan chức chính phủ, trong khi đáng lẽ họ phải là một doanh nhân nỗ lực hết sức để tối đa hóa lợi ích cho công ty, giúp công ty nâng cao vị thế trên thị trường thế giới?”16

Và thực tế, các CEO đã trở thành những doanh nhân tài ba nhưng thường là vì chính họ chứ không nhất thiết phải vì tổ chức. Bài báo này đã được phố Wall đón nhận nhiệt tình. Cụm từ “tối đa hóa giá trị cổ đông” được sử dụng ở khắp mọi nơi. Chế độ đãi ngộ thay đổi. Việc thưởng cổ phiếu đối với ban lãnh đạo trở thành nguyên tắc bình thường. Giá trị cổ đông trở thành kim chỉ nam của chủ nghĩa tư bản Mỹ.

Dần dần, các chuyên gia thôn tính khôn khéo “ngụy trang” bằng một cách gọi khác hoa mỹ hơn “quỹ phòng hộ của các nhà hoạt động xã hội” như một cách ngụ ý rằng họ đang thực hiện nghĩa vụ công dân cao quý chứ không chỉ chăm chăm làm đầy túi mình. Tuy nhiên, việc thay tên đổi họ không làm thay đổi kế hoạch cuộc chơi.

Với mục đích lập ra để khai thác giá trị một cách bài bản hơn, quỹ phòng hộ của nhà hoạt động xã hội sử dụng cách thu mua cổ phần trong các tập đoàn và tranh thủ từ những cổ đông khác, kể cả quỹ hưu trí của khu vực kinh tế công cũng không được bỏ qua. Họ triển khai các chiến dịch được phối hợp chặt chẽ nhằm gây áp lực cho nhà quản lý phải “rò rỉ lợi ích” và nhúng tay can thiệp vào tài sản của công ty.

Như vậy, thuyết tối đa hóa giá trị cổ đông có thể được tóm tắt như sau:

Các quản lý và toàn bộ nhân viên của một công ty cần tập trung và nỗ lực hết mình để thu được nhiều lợi nhuận nhất có thể nhằm phục vụ cho các cổ đông. Không chỉ tối đa hóa lợi ích cổ đông, trọng tâm hoạt động này cùng với việc tận dụng cổ phiếu để thưởng cho ban điều hành còn tạo ra sự phân bổ tối ưu các nguồn lực xã hội thông qua quy luật “bàn tay vô hình” của Adam Smith. Thước đo về hiệu quả thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp ở bất kỳ thời điểm nào cũng là giá cổ phiếu hiện hành. Đó là cách phản ánh chân thực nhất về giá trị công ty. Vì vậy, giá cổ phiếu hiện hành cung cấp số liệu để ta dựa vào đó đánh giá các hoạt động thường nhật của tổ chức cũng như những giá trị dài hạn cần được thúc đẩy.

Tương tự như hầu hết những ý tưởng tệ hại nhưng được chấp nhận rộng rãi, lý thuyết giá trị cổ đông vẫn có một số sự thật đúng đắn. Thứ nhất, tạo ra giá trị lâu dài cho cổ đông là việc làm tốt. Nếu các công ty phục vụ khách hàng chu đáo, tổ chức nhân viên hiệu quả để họ phát huy tài năng phụng sự khách hàng thì công ty và tập thể cổ đông sẽ phát triển và xã hội trở nên tốt đẹp hơn.

Thứ hai, trọng tâm hướng đến việc tạo ra kết quả là yếu tố quan trọng để bảo vệ các cổ đông trước những nhà quản lý phung phí tiền bạc theo nhiều hình thức khác nhau mà họ vẫn thường gọi là vấn đề trung gian (giữa ông chủ và người đại diện). Bên cạnh đó, việc có một mục tiêu rõ ràng, duy nhất chống lại những quy trình có thể được định lượng dễ dàng sẽ là lợi thế khác biệt của tổ chức khi giải quyết mâu thuẫn về việc sắp xếp ưu tiên “mô hình quản lý thùng rác” – một phương pháp khá phổ biến vào giữa thế kỷ 20 gây ra.

Tuy nhiên, ở đây có một rủi ro. Trong trường hợp mục tiêu duy nhất đó sai lầm thì nó có thể thật sự biến thành thảm họa về tài chính, kinh tế, xã hội và đạo đức.

Vì vậy, dù ý tưởng cho rằng doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào mục tiêu duy nhất là kiếm tiền cho các cổ đông cũng hợp lý một phần nào đó, nhưng việc chỉ chăm chăm phục vụ cổ đông chứa những rủi ro mà các nhà kinh tế học hàng đầu không lường trước được. (Xem Hình 8-4). Trong những thập kỷ kế tiếp, lý thuyết giá trị cổ đông không chỉ thất bại về phương diện mục đích sinh lời hạn hẹp mà còn bắt đầu phá hủy năng lực sản xuất và sự năng động của cả nền kinh tế.

Ngày nay, dấu hiệu sai phạm kinh tế xuất hiện rõ ràng ở khắp mọi nơi. Một công ty dược phẩm lớn liên tục mua lại các công ty khác một cách rất bài bản, hủy bỏ nghiên cứu dược phẩm và tận dụng nguồn lực để “thôn tính” thêm những công ty khác cho đến khi mưu đồ bá chủ đột ngột sụp đổ.17 Một tổ chức tin tức lớn nhắm mắt làm ngơ trước tệ nạn quấy rối tình dục nhằm bảo toàn lợi nhuận ngắn hạn.18 Một nhà sản xuất ô tô toàn cầu sử dụng thiết bị phần mềm cho phép những chiếc xe chạy bằng động cơ diesel của họ vi phạm các quy định môi trường.19 Các công ty bòn rút quỹ hưu trí, thậm chí “lập lờ đánh lận” bằng phô mai, rượu Scotch whiskey và khóa học đánh golf.20

Cách sử dụng những nguồn lực tài chính đang được chuyển hướng rõ rệt từ các khoản đầu tư cần thiết vào đổi mới.21 Một nghiên cứu xuất sắc của các nhà kinh tế học đến từ Trường Kinh doanh Stern và Trường Kinh doanh Harvard với tiêu đề: “Corporate Investment and Stock Market Listing: A Puzzle?” (Tạm dịch: Đầu tư trong doanh nghiệp và danh sách thị trường chứng khoán: Một câu đố?”) so sánh thói quen đầu tư của những công ty đại chúng và công ty tư nhân. Họ phát hiện ra rằng, khi duy trì quy mô và lĩnh vực hoạt động, các doanh nghiệp tư nhân Mỹ đầu tư gần gấp đôi so với con số niêm yết trên thị trường chứng khoán: 7% tổng tài sản so với 4%. Trái với dự đoán của các chuyên gia kinh tế về lý thuyết giá trị cổ đông, việc thưởng cổ phiếu cho giám đốc điều hành khiến họ ít tận tâm với tổ chức hơn. Do đó, kết quả phục hồi kinh tế từ cuộc Đại suy thoái năm 2008 bị hủy hoại và năng lực đổi mới của công ty bị hạn chế.22

Tác động của thuyết giá trị cổ đông đối với lực lượng lao động cũng rất đáng chú ý. Công việc sản xuất đã chuyển sang các nước khác với chi phí nhân công rẻ hơn. Trong quá trình đó, các công ty đại chúng dù đang tự quảng bá mình là người tạo ra công việc thì trên thực tế lại cắt giảm công việc. “Trên thực tế, từ năm 1988 đến 2011, các công ty hơn 5 năm tuổi cắt giảm nhiều công việc hơn so với những gì họ tạo ra trong gần tám năm.”23 (xem Bảng 8-1)

Tư duy tập trung vào giá trị cổ đông thậm chí còn gây hoài nghi về khả năng cạnh tranh của Mỹ trên thị trường quốc tế. Theo một báo cáo toàn diện của trường Kinh doanh Harvard, “bắt đầu từ cuối những năm 1970 và 1980… các công ty ít đầu tư vào những nguồn lực chung như lực lượng lao động lành nghề, mạng lưới nhà cung cấp, giáo dục, cơ sở hạ tầng vật chất và kỹ thuật, trong khi về cơ bản, năng lực cạnh tranh của Mỹ phụ thuộc vào những yếu tố này.”24 Nhìn chung, kết quả là: “Hầu hết công việc mới được tạo ra trong thập kỷ qua là công việc địa phương – chính phủ, chăm sóc sức khỏe, bán lẻ - không phải va chạm với sức ép cạnh tranh quốc tế. Đó là dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp Mỹ đang mất dần khả năng cạnh tranh trên thương trường thế giới. (Xem Chương 10 và Bảng 10-2).

Việc theo đuổi giá trị cổ đông ngắn hạn còn khiến cho các công ty phân bố hầu hết lợi nhuận do người lao động nỗ lực nâng cao năng suất tạo ra cho ban cổ đông, kể cả giám đốc điều hành. Đây là sự thay đổi lớn so với thập kỷ trước, khi nền kinh tế tăng trưởng ổn định trên diện rộng. Vì vậy, vào các thập niên trước năm 1980, đãi ngộ cho người lao động và hiệu quả làm việc phát triển song song với nhau. Từ các thập kỷ sau năm 1980, các cổ đông được hưởng hầu hết lợi nhuận (xem Bảng 8-2).25 Không có bất kỳ lực lượng kinh tế nào trên thị trường chi phối việc tái phân bổ nguồn lực triệt để như vậy. Chính các giám đốc điều hành đã chủ động quyết định phân bổ lại gần như toàn bộ lợi nhuận cho một bộ phận hữu quan – cổ đông, và cũng bao gồm cả họ, bằng cách hy sinh lợi ích của tất cả những người khác. Như Thời báo Tài chính đã chỉ ra, quyết định tập thể này đại diện cho “cuộc xung đột lợi ích áp đảo.”26

Hệ quả tiếp theo của tư tưởng tập trung giá trị cho cổ đông là những chính sách lao động sai lầm. Có khoảng 30 triệu lao động Mỹ bị ràng buộc với các thỏa thuận không cạnh tranh, cấm họ nghỉ việc để chuyển sang làm cho công ty đối thủ hoặc mở doanh nghiệp cạnh tranh. Một điều đáng ngạc nhiên là thỏa thuận này “được áp dụng thường xuyên đối với những lao động hưởng thù lao thấp như nhân viên kho, nhân viên ở tiệm thức ăn nhanh và thậm chí là người trông chó.” Số lượng người ký kết các thỏa thuận như vậy ngày càng tăng lên nhanh chóng.27 Thật khó có thể tìm ra lời biện minh nào cho tình trạng này, ngoại trừ việc các công ty đang bóc lột lợi ích từ người lao động.

Kết quả, người lao động chán nản, mất tinh thần làm việc. Chỉ có 1/5 trong số đó hoàn toàn tập trung vào công việc và thậm chí, số người thật sự yêu thích còn ít hơn.28 Tệ hơn, cứ bảy công nhân thì có một người đang tích cực phá hoại mục tiêu của tổ chức.29 Trong một thị trường mà sự thành công phụ thuộc vào tốc độ đổi mới, một lực lượng lao động thiếu tích cực là điểm yếu đáng quan tâm.

Tư tưởng tập trung vào giá trị cổ đông có tác động đặc biệt rõ ràng đối với lĩnh vực tài chính – lĩnh vực vốn đã phải đối mặt với thách thức tạo ra lợi nhuận trong bối cảnh lãi suất giảm và nền kinh tế tăng trưởng âm. Ban đầu, những phương pháp được áp dụng là bất hợp pháp, thậm chí chúng còn không hướng đến lợi ích tối ưu nhất cho khách hàng hoặc xã hội. Các công ty tài chính tham gia đục khoét giá cả, tìm thêm nhiều cách bất thường để thu các khoản phí ẩn từ khách hàng, đặc biệt là đối với những khách hàng dễ bị tổn thương. Một số bắt đầu thao túng cuộc chơi bằng cách thế chấp chứng khoán của chính mình. Họ đặt ra các hoạt động tương tự như thu phí, ví dụ như giao dịch tốc độ cao, tận dụng vị thế để thu thêm phí chỉ vì tổ chức có vị thế cao trong hệ thống. Một số tham gia những giao dịch độc quyền chứng khoán phái sinh theo luật chơi có tổng bằng không*. Chúng chưa chắc tạo ra lợi ích cho xã hội nhưng lại mang đến rủi ro đáng kể. Quy trình tuyển dụng và chế độ đãi ngộ góp phần khuyến khích những hoạt động này, biến nó trở thành một phần cố hữu trong văn hóa doanh nghiệp phố Wall.30

* Zero-Sum Game (trò chơi có tổng bằng không) là trò chơi mà phần thắng của người này đúng bằng phần thua của người kia. Nói tóm lại tổng số phần có của cả hai người không thay đổi trong suốt quá trình chơi.

Kể từ đây, chỉ cần tiến thêm một bước nhỏ là các doanh nghiệp sa vào vòng lao lý. Nhiều ngân hàng lớn đã nhúng tay vào hàng loạt hoạt động phạm pháp, như cưỡng chế tịch thu nhà cửa, rửa tiền cho bọn buôn ma túy và khủng bố, tiếp tay trốn thuế và lừa gạt khách hàng bằng chứng khoán vô giá trị. Tiền phạt ròng và chi phí pháp lý của các sai phạm này tính từ năm 2008 đã vượt hơn 300 tỷ đô la.31

Hậu quả của tư tưởng tập trung tạo lợi ích cho cổ đông đã bùng nổ. Năm 2015, Citibank và JPMorgan Chase nằm trong số năm ngân hàng thừa nhận phạm trọng tội. Barclays, Ngân hàng Hoàng gia Scotland và UBS cũng thú nhận hành vi phạm tội hình sự trong một vụ lừa đảo tầm cỡ quốc tế, ảnh hưởng đến cách định ra lãi suất trên toàn thế giới. Nhiều ngân hàng bị phạt gần 6 tỷ đô la nhưng không có giám đốc điều hành cấp cao nào phải chịu phạt chứ đừng nói đến bị tống giam. Chỉ có các quan chức cấp dưới bị sa thải. Mặc dù phạm trọng tội nhưng họ vẫn tiếp tục làm ăn như chẳng có chuyện gì xảy ra.32

Năm 2015, JPMorgan Chase lại thừa nhận hành vi sai trái và đồng ý chấp nhận đóng phạt 307 triệu đô. JPMorgan đã tự ý đẩy khách hàng vào các quỹ tương hỗ và quỹ phòng hộ có chi phí cao trong khi vẫn có những quỹ có chi phí thấp hơn, khả thi có sẵn và không tiết lộ điều này cho khách hàng của mình như theo yêu cầu của Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch (SEC). Theo thỏa thuận giải quyết đã ký, thì “xung đột không được tiết lộ xảy ra rất phổ biến.”33

Năm 2016, Wells Fargo thừa nhận đã tạo hàng triệu tài khoản giả để gia tăng doanh số bán hàng. Hành vi phạm pháp này âm thầm diễn ra suốt hơn một thập kỷ, bất chấp nỗ lực phản đối của các quản lý cấp thấp hơn.34

Trước tình hình đó, thật khó để người ta nhớ lại rằng ngân hàng đã từng là nền tảng đạo đức trong nhiều thế kỷ. Ngày nay, những người trong cuộc thẳng thắn nói rằng văn hóa phố Wall chỉ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn của chính nó chứ không mấy để tâm đến ảnh hưởng của hành động đó đối với con người hay xã hội. Các nhà quản lý tài chính không còn đóng vai trò lèo lái hệ thống tài chính.

Ngày nay, truyền thống lâu đời về ngành tài chính – một nghề nghiệp nguyên tắc, khẳng định giá trị cuộc sống và có giá trị đạo đức đã bị mai một. Thay vào đó, người ta nhìn nhận nó như một cuộc chiến vì tiền.

Khi các cổ đông nói về việc “khai phá giá trị” từ các “công ty hoạt động kém hiệu quả”, người nghe rất dễ bị cuốn theo suy nghĩ rằng họ đang phục vụ cho những mục đích xã hội xứng đáng và không nhìn thấy hậu quả thực tế đối với con người và cuộc sống cộng đồng. Chẳng hạn, chúng ta cùng ghé thăm công ty Timken ở Canton, Ohio – nơi sản xuất thép và vòng bi trong gần 100 năm qua. Đây là loại doanh nghiệp chế tạo ra những vật liệu quan trọng. Không giống như những công ty khác trong khu vực, trong nhiều năm qua, Timken không chuyển hoạt động sản xuất sang các quốc gia có nguồn lao động rẻ hơn. Thay vào đó, họ mạnh tay đầu tư vào Canton.

Chẳng hạn, Timken đã “chi 225 triệu đô la để mở rộng nhà máy thép, tạo điều kiện đổi mới, chiếm lĩnh thị trường để tăng lợi nhuận cho các sản phẩm thép được tối ưu hóa, đồng thời vượt mặt những đối thủ đến từ Hàn Quốc, Nhật Bản và Đức… Dù ngành sản xuất thép dường như không đòi hỏi công nghệ cao nhưng việc nghiên cứu và đổi mới vẫn rất quan trọng. Khoảng 1/3 sản phẩm thép mà Timken bán hiện tại mới được phát triển trong vòng năm năm qua.”36 Là một công ty gia đình, Timken dành một phần lợi nhuận đáng kể để đóng góp cho Canton, bằng cách trả lương xứng đáng cho lao động và quyên góp cho các trường học, tổ chức nghệ thuật. Dù bằng bất kỳ biện pháp nào, doanh nghiệp này không chỉ đang thực hiện tốt nghĩa vụ công dân mà còn được quản lý rất hiệu quả và làm ăn phát đạt. Khoảng mười năm trước, tính đến tháng 6 năm 2014, cổ phiếu Timken là một khoản đầu tư khả thi: cao hơn chỉ số S&P 500* – 200% so với 75%.

* S&P 500 (viết đầy đủ trong tiếng Anh là Standard & Poor’s 500 Stock Index - Chỉ số cổ phiếu 500 của Standard & Poor) là một chỉ số cổ phiếu dựa trên cổ phiếu phổ thông của 500 công ty có vốn hóa thị trường lớn nhất niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán New York hoặc Sàn giao dịch chứng khoán Mỹ.

Tuy nhiên, đối với lĩnh vực tài chính, kết quả như vậy vẫn chưa đủ. Câu chuyện tài chính sẽ do hai diễn viên thủ vai. Đầu tiên là Relational Investors, một quỹ phòng hộ ở California tuyên bố sẽ giúp những công ty công khai giao dịch đang hoạt động kém hiệu quả mà họ tin rằng bị đánh giá thấp trên thị trường đạt được sự tăng trưởng dài hạn.37 Trên thực tế, họ hoạt động theo cách thu mua cổ phần từ tổ chức khác, gây áp lực buộc họ phải thay đổi để “giải phóng giá trị”, khăng khăng cho rằng tổ chức đó đang tự tạo ra nợ nần, mua lại cổ phiếu của họ, hoàn trả tài sản cho cổ đông và đẩy giá cổ phiếu lên cao hơn. Sau đó, quỹ phòng hộ bỏ túi lợi nhuận và chuyển sang nạn nhân tiếp theo, không chút bận tâm về tình trạng tài chính mong manh mà nó đã gây ra cho công ty vừa bị tấn công.

Vì đã tiến hành nhuần nhuyễn nhiều lần nên cuộc tấn công của Relational vào Timken là một chiến lược được dàn xếp kín kẽ với sự hỗ trợ của cơ sở hạ tầng và kinh nghiệm truyền thông lão luyện để khẳng định rằng Timken nên tập trung tài nguyên phục vụ lợi ích cho các cổ đông. Ngược lại, ban quản lý nhẹ dạ của công ty lại không có chút kinh nghiệm nào về những việc sắp xảy ra và bị động khi bị các phương tiện truyền thông và pháp lý tấn công.

Cuộc phá hoại đã thành công. Để tăng lợi ích cho cổ đông, Timken được chia thành hai công ty: Timken và TimkenSteel. “Rốt cuộc, Relational mua lại cổ phần của mình với giá 40 đô la/cổ phiếu và bán ra với giá 70 đô la, lời 75% - 188 triệu đô la.”38

Trong quá trình này, Relational không hề tạo ra việc làm, sản phẩm hay bất kỳ dịch vụ cho bất kỳ ai. Nó chỉ bòn rút tài sản do ban quản lý và đội ngũ nhân viên Timken vất vả gầy dựng trong nhiều năm qua. Kẻ thao túng này cũng chẳng phải lo lắng về tương lai của Timken hay tình hình việc làm ở Canton. Trong vòng một năm, Relational đã bán hết cổ phần của mình tại Timken và TimkenSteel.39

Kể từ đó, hai công ty Timken đánh mất vị thế trên thị trường chứng khoán. Triển vọng tăng giá cổ phiếu nhờ vào chiến lược tái cấu trúc mà quỹ Relational thiết kế cho Timken hóa ra chỉ là hão huyền. Tính đến đầu năm 2017, Timken đã mất hơn 1/3 giá trị và TimkenSteel mất hơn 2/3, trong lúc đó chỉ số S&P 500 đang tăng lên.40

Diễn viên thứ hai trong câu chuyện này khiến người ta kinh ngạc hơn là Hệ thống giáo viên hưu trí ở tiểu bang California, gọi tắt là CalSTRS, đại diện cho các giáo viên và gia đình của họ ở bang này với số lượng gần một triệu người. Đây là quỹ hưu trí công khai lớn thứ mười một trên thế giới. “Khi mới bắt đầu cuộc chiến, CalSTRS chỉ sở hữu 16 triệu đô la cổ phiếu ở Timken, so với 250 triệu đô la của Relational, lại còn có hơn một tỷ đô nằm dưới sự quản lý của Relatonal.”41 CalSTRS là cánh tay phải đắc lực đối với nhà thao túng Relational. “Đối với ban điều hành của Relational, Timken là mục tiêu đầy rủi ro: họ có thể bị coi là “kẻ đào mỏ” đang cố gắng vơ vét tiền của bằng cách tấn công một công ty gia đình có uy tín và nổi trội trên thị trường chứng khoán.”42 Tuy nhiên, Relational có thêm quỹ hưu trí CalSTRS đóng vai trò là một đối tác truyền thông mẫn cán giúp nó truyền tải một câu chuyện giả tạo khi tách đôi Timken, rằng nó đang thực hiện một sứ mệnh cộng đồng cao cả: Tạo điều kiện cho các giáo viên ở California lật đổ những kẻ tài phiệt độc đoán ở Canton, Ohio.

Đây là một câu chuyện lằng nhằng. Không ai trong số các diễn viên đó bị quy trách nhiệm cho những chuyện đã xảy ra. Các giáo viên và quỹ hưu trí của họ đã nỗ lực hết mình để đủ sống qua ngày trong môi trường lãi suất thấp; hầu hết bọn họ có lẽ chưa bao giờ biết đến tác động của chiến dịch Relational đối với người dân bang Canton, Ohio. Các nhà quản lý Timken đã cố gắng hết sức để tổ chức của họ không bị bòn rút nhưng một công ty quản lý gia đình sao có thể đấu lại với những kẻ thao túng xảo quyệt như Relational. Và ngay cả Relational cũng không thể bị chỉ trích vì hành động của mình, bởi lẽ chẳng ai trách một con mèo vì nó tấn công con chuột. Bản chất bẩm sinh của quỹ phòng hộ là đeo bám những công ty dễ bị tổn thương với dàn lãnh đạo ngây thơ và “hút máu” của họ: quỹ phòng hộ vốn là như thế. Điều trái đạo đức ở đây chính là hệ thống dắt mũi cả xã hội chạy theo lợi ích vật chất trước mắt mà hy sinh việc đầu tư dài hạn, mang lại sản phẩm và dịch vụ đích thực cho những khách hàng đích thực và thúc đẩy phát triển nền kinh tế.

Timken không phải là ngoại lệ. Đây chỉ là một trong hàng trăm chiến dịch của những nhà thôn tính như vậy. Con số cứ tăng đều đặn từ 200 chiến dịch vào năm 2013, lên khoảng 300 vào năm 2015.23 Ngay cả những công ty lớn nhất cũng không thoát khỏi: một tỷ lệ đáng kể các doanh nghiệp nằm trong danh sách Fortune 100 và Fortune 500 đã lọt vào tầm ngắm trong vài năm qua.44 Tổng số chiến dịch tấn công vẫn rất nhiều vì những chuyên gia thao túng doanh nghiệp cũng đang nhắm đến những “con mồi” cỡ vừa và nhỏ.45

Mục tiêu cốt lõi của tư tưởng giá trị cổ đông là giải quyết vấn đề được giả định của “đại diện”, thứ dẫn đến rủi ro là các nhà lãnh đạo sẽ hành động vì lợi ích cá nhân chứ không phải vì lợi ích của tổ chức mà họ được giao cho quản lý. Trớ trêu thay, tư tưởng giá trị cổ đông đã làm trầm trọng thêm vấn đề về đại diện và biến nó thành vấn đề kinh tế vĩ mô.

Ngay cả khi hiệu quả kinh doanh toàn quốc đang giảm, mức đãi ngộ vẫn tăng lên. Từ năm 1978 đến 2013, chế độ đãi ngộ của CEO tăng thêm 937% - một con số đáng giật mình, trong khi đãi ngộ thông thường của người lao động chỉ nhích lên 10%. Tỷ lệ trả lương cho công nhân bình thường so với 500 giám đốc điều hành có thu nhập cao nhất hiện nay là xấp xỉ 1000:1 hoặc 33 triệu đô với 82% trả bằng cổ phiếu.47

Sự chênh lệch lớn này không chỉ là hệ quả của việc các CEO tự ý hành động mà còn do chủ nghĩa thân hữu* gây ra. Do đó, trong một nghiên cứu đăng trên Tạp chí Kế toán (The Accounting Review), 62% giám đốc tiết lộ rằng họ sẽ cắt giảm ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển để đảm bảo tiền thưởng cho “chiến hữu” CEO của mình.48

* Chủ nghĩa thân hữu là hành vi thiên lệch trong việc giao công việc và các lợi thế khác cho bạn bè hoặc đồng nghiệp đáng tin cậy, đặc biệt là trong chính trị và giữa các chính trị gia và các tổ chức hỗ trợ.

Ban đầu, nguyên nhân cơ bản khiến các nhà tư tưởng hàng đầu ủng hộ lý thuyết tập trung giá trị vào cổ đông là việc thưởng cổ phiếu cho các CEO sẽ thúc đẩy họ hành động như một người chủ công ty thật sự, kiên nhẫn lên kế hoạch và cống hiến vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Tuy nhiên, những nhà kinh tế học không nhận ra rằng, khác với chủ sở hữu thường trực của một công ty tư nhân, khi nhiệm kỳ của một giám đốc điều hành ngày càng rút ngắn thì họ sẽ muốn khai thác triệt để mọi đãi ngộ có thể khi tình hình hoạt động còn đang suôn sẻ. Các nghiên cứu thực tế cho thấy khi những giám đốc điều hành được thưởng bằng cổ phiếu, họ hành động khác hoàn toàn với chủ sở hữu doanh nghiệp: họ trực tiếp trục lợi cho bản thân – điều mà tư tưởng giá trị cổ đông mong muốn ngăn chặn.49

Như Robin Harding đã kết luận trên Thời báo tài chính, “đã đến lúc chúng ta phải ngừng xem việc quản trị doanh nghiệp và trả lương đội ngũ điều hành như một vấn đề công bằng. Thay vào đó, ta nên xem đó là vấn đề kinh tế vĩ mô cần ưu tiên hàng đầu.”50

Suốt nhiều năm, thiệt hại của những hành vi sai trái này gây ra cho nền kinh tế không được làm rõ, bởi các thủ thuật tài chính đã che giấu đi nhiều chi phí. May mắn thay, Trung tâm Deloitte đã tiến hành một nghiên cứu uy tín về tất cả công ty của Mỹ. Kết luận là gì? Từ năm 1965 đến 2015, các công ty đại chúng hoạt động ngày càng kém hiệu quả. Theo tiêu chí đánh giá chính xác nhất về hiệu quả hoạt động doanh nghiệp – tỷ lệ hoàn vốn trên tài sản – các công ty Mỹ hiện chỉ hoạt động 1/4 năng suất không khác gì 50 năm về trước (xem Hình 8-3).51

Tuy nhiên, vấn đề ở đây còn sâu xa hơn nữa. Nhờ sự phát triển của kỹ thuật tài chính, ngành tài chính đã phát triển mạnh mẽ, mở rộng quy mô gấp khoảng ba lần so với vài thập kỷ trước.52 Dù dưới lăng kính của nền kinh tế, sự tăng trưởng này có lợi cho những người đang làm việc ở phố Wall nhưng nó cũng dẫn đến việc phân bổ nguồn lực tài chính và con người sai mục đích.53Đáng lẽ ra, những nguồn lực này có thể được tận dụng cho các hoạt động mang lại lợi ích thật sự cho con người, thay vì đổ vào những hoạt động xã hội không hiệu quả, chẳng có ích lợi gì ngoài chuyện đen đỏ ở Las Vegas.

Tác động tiêu cực của sự tăng trưởng quá đà trong lĩnh vực tài chính lớn đến mức bất ngờ. Một nghiên cứu của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) đã ước tính rằng ngành tài chính phát triển quá mức có thể gây tổn hại trực tiếp 2% GDP hằng năm đối với sự tăng trưởng của nền kinh tế Mỹ.54 (xem Hình 8-4). Nói cách khác, nếu lĩnh vực tài chính có quy mô vừa phải, nền kinh tế Mỹ sẽ phục hồi bình thường với tốc độ 3% – 4%/năm thay vì chỉ trung bình 1% – 2% như những năm gần đây. Đây là một lực cản nghiêm trọng làm mất hơn 300 tỷ đô la trong tăng trưởng kinh tế hằng năm. Trên thực tế, việc tài chính hóa quá mức đã trở thành vấn đề vĩ mô của nền kinh tế Mỹ.

Trở lại với hình ảnh so sánh ở đầu chương, nếu những sai phạm này xảy ra trong Giải bóng bầu dục quốc gia Mỹ (NFL) thì mọi người sẽ nhận ra rằng “trận đấu thật sự” đã hoàn toàn bị biến tướng thành trò đỏ đen và bị thao túng. Người ta sẽ kêu gọi Ủy viên NFL can thiệp để các đội quay lại với tinh thần thể thao thật sự.

Tuy vậy trong kinh doanh, khi “thương trường thực tế” hoàn toàn sa lầy vào nhiều kiểu bài bạc và thao túng khác nhau thì việc kinh doanh vẫn diễn ra bình thường như thể không có chuyện gì xảy ra. Hầu hết cơ quan pháp lý và nhà lập pháp chẳng nhận ra có gì bất ổn.

Tuy nhiên, phải thừa nhận rằng dư luận đang nghe thấy những tiếng còi cảnh báo: Các giáo sư trường kinh doanh, Joseph L. Bower và Lynn S. Paine đã lên án tư tưởng giá trị cổ đông là “sai lầm từ trung tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp.”55 Nhưng theo giới báo chí tài chính, mỗi sự cố vì sai lầm của công ty có xu hướng được tường thuật như một trường hợp ngoại lệ. Tạp chí The Economist thừa nhận: “Những sự việc tồi tệ quả thực đã xảy ra nhưng chúng ta đừng đổ lỗi cho giá trị cổ đông! Thị trường thường bùng nổ mất kiểm soát khi mọi người phá vỡ các quy tắc về giá trị cổ đông chứ không phải vì thực hiện chúng. Điều này đúng với hiện tượng bong bóng internet xảy ra vào năm 1999 – 2000, sự bùng nổ việc mua lại và sáp nhập doanh nghiệp vào tháng 8 năm 2004 và các ngân hàng phá sản. Những thất bại như vậy xảy ra là do sai lầm trong quản trị và bản chất con người chứ không phải do ý tưởng.”56

Thật khó để nhìn nhận khách quan các bằng chứng và gạt bỏ suy nghĩ đổ thừa cho giá trị cổ đông bằng cách chỉ ra “sai lầm trong quản trị và bản chất con người.” Bằng cách thể chế hóa lợi ích tài chính của giám đốc điều hành và hợp pháp hóa những tay săn lùng lợi ích, chính bản chất của tư duy giá trị cổ đông đã thúc đẩy cách quản trị lệch lạc và làm trỗi dậy khiếm khuyết trong bản chất con người.57 (Xem Bảng 8-2, Giá trị cổ đông thật sự là gì?)

Vì những “ngoại lệ” không hề có dấu hiệu kết thúc nên xã hội cần thừa nhận rằng ngoại lệ đã dần trở thành quy tắc và cần phải làm cái gì đó, đặc biệt khi những mô hình hành vi lặp đi lặp lại đang gây ra hậu quả tai hại cho tài chính, xã hội và kinh tế vĩ mô.

Chúng ta sẽ thảo luận về những vấn đề chính sách và thay đổi xã hội bao quát hơn trong Chương 12, nhưng ở chương này, ta sẽ giải quyết các câu hỏi cấp bách hơn đối với những nhà lãnh đạo Agile ở tất cả các cấp độ của tổ chức – tìm cách bảo vệ quản lý Agile khỏi ảnh hưởng độc hại của tư duy giá trị cổ đông.

Một phương án hiển nhiên nhất là gì? Chỉ cần nói không thôi! Một số CEO lên tiếng. Bên cạnh sự phản đối kịch liệt của Jack Welch, cho rằng tư tưởng tập trung vào giá trị cổ đông là “ý tưởng ngu ngốc nhất thế giới” thì:

● Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của tập đoàn Vinci – Xavier Huillard gọi giá trị cổ đông là “ý tưởng hoàn toàn ngu xuẩn”.

● Nhà sáng lập Tập đoàn Alibaba – Jack Ma tuyên bố rằng “khách hàng là số một, nhân viên là số hai và cổ đông là số ba.”59

● Paul Polman, Giám đốc điều hành của Unilever, kịch liệt phản đối tư tưởng tôn sùng giá trị cổ đông.60

● John Mackey, Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành của Whole Foods, lên án những doanh nghiệp “lấy việc tối đa hóa lợi nhuận làm mục đích và xem tất cả thành viên trong hệ thống là phương tiện phục vụ cho mục đích đó.”61

● Marc Benioff, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Salesforce, thẳng thừng tuyên bố rằng lý thuyết kinh doanh vẫn đang phổ biến này là “hoàn toàn sai lầm. Nhiệm vụ của doanh nghiệp không chỉ là tạo ra lợi nhuận cho cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta còn là cải thiện cuộc sống trên thế giới và thúc đẩy giá trị cho các bên hữu quan.”62

Larry Fink, CEO của BlackRock, nhà đầu tư tổ chức lớn nhất thế giới, đã viết thư cho tất cả CEO của 500 công ty có vốn hóa lớn nhất được niêm yết trên sở chứng khoán New York hoặc sàn giao dịch chứng khoán Mỹ, kêu gọi họ trình bày về chiến lược dài hạn. Những công ty này đang “thiếu đầu tư vào đổi mới, lực lượng lao động lành nghề hoặc chi phí tài sản cố định cần thiết.”63

Tuy nhiên, một điều đáng buồn là hầu hết doanh nghiệp đại chúng vẫn không hồi đáp lại lời hiệu triệu này. Một phần vì họ đã bị mê mệt bởi lời dụ dỗ hấp dẫn của cơ chế kinh khủng nhất của kỹ thuật tài chính: mua lại cổ phiếu.64 Chúng ta sẽ bàn về vấn đề này trong Chương 9.

Hình 8-1: Công ty lớn là những kẻ phá hủy thị trường việc làm

Nguồn: J. Wiens and C. Chris Jackson, “The Importance of Young Firms for Eco- nomic Growth” The Kauffman Foundation, ngày 13 tháng 9 năm 2015, http://www.kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship-policy- digest/the-importance-of-young-firms-for-economic growth.

Hình 8-2: Sự mất kết nối giữa năng suất làm việc và chế độ đãi ngộ của người lao động bình thường

Nguồn: “Understanding the historic divergence between productivity and worker’s pay,” Viện chính sách kinh tế, ngày 2 tháng 9 năm 2015, http:// www.epi.org/publication/understanding-the-historic-divergence-between- productivity-and-a-typical-workers-pay-why-it-matters-and-why-its-real/.

Hình 8-3: Tỷ số lợi nhuận trên tài sản của các công ty Mỹ 1965 – 2015 (ROA)

Nguồn: J. Hagel, J.S. Brown, M. Wooll, and A. de Maar, “The paradox of flows: Can hope flow from fear?” Deloitte University Press, ngày 13 tháng 12 năm 2016, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/topics/strategy/shift-index.html.

Hình 8-4: Tác động của sự phát triển tài chính đối với tăng trưởng kinh tế

Nguồn: J. Arcand, E. Berkes, and U. Panizza, “Too Much Finance,” Tài liệu làm việc của IMF WP/12/161, tháng 6, 2012, https://www.imf.org/external/pubs/ft/ wp/2012/wp12161.pdf.

BẢNG 8-1

TÍNH CHƯA RÕ RÀNG TRONG PHÁP LÝ CỦA THUYẾT GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG

Các nhà kinh tế vĩ mô có một ảo tưởng đặc biệt. Họ cho rằng công ty là một thứ hư cấu không hề tồn tại trong thực tế. Quan điểm này dường như xuất phát từ một kết luận mà họ đang cố gắng chứng minh. Không có gì đáng kinh ngạc khi quan điểm này chưa bao giờ được kiểm chứng tại tòa án.

Những người ủng hộ tư tưởng giá trị cổ đông cũng cho rằng tối đa hóa giá trị cổ đông được yêu cầu bởi pháp luật. Tuy nhiên, trong cuốn sách The Shareholder Value Myth^1 (tạm dịch: Huyền thoại về giá trị cổ đông) giáo sư luật học Lynn Stout đã xem xét cẩn thận và thấy rằng, thuyết giá trị cổ đông không những gây phản tác dụng mà xét về mặt pháp lý còn chưa rõ ràng. Các cổ đông không phải chủ sở hữu tập đoàn:

Thật ra, luật pháp cho rằng các cổ đông giống như những người giao dịch, chủ nợ, nhân viên và nhà cung cấp hơn. Các giám đốc không có nghĩa vụ phải đem lại cho các cổ đông bất kỳ hay toàn bộ khoản lợi nhuận nhưng có thể phân bổ tiền theo cách tốt nhất mà họ thấy phù hợp. Họ có thể muốn trả lương nhân viên cao hơn hoặc đầu tư vào nghiên cứu. Tòa án cho phép hội đồng quản trị tự do hành động theo quyết định của mình. Luật chỉ cho phép các cổ đông can thiệp đặc biệt trong quá trình tiếp quản và phá sản công ty. Khi phá sản, cổ đông trở thành “nguyên đơn còn lại”- những người nhận được những gì còn sót lại.2

NGUỒN THAM KHẢO

1. L.A. Stout, The Shareholder Value Myth: How Putting Shareholders First Harms Investors, Corporations, and the Public (San Francisco: Berrett-Kohler, 2012).

2. J. Einhorn, “How Shareholders Are Hurting America,” Pro-Publica, 27 tháng 6, 2012, http://www.propublica.org/thetrade/item/ how-shareholders-are-hurting-america.

BẢNG 8-2

GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐÍCH THỰC LÀ GÌ?

“Thời nay, giá trị cổ đông chi phối công việc kinh doanh”, tạp chí The Economist khẳng định như thế vào năm 2016. Dù vậy, như bài báo thừa nhận, tư duy giá trị cổ đông đã “gây ra cảm giác rằng những nền kinh tế phương Tây không đem lại sự thịnh vượng cho hầu hết mọi người” và bị xem là “dung túng cho các hành vi tiêu cực như bỏ qua việc đầu tư, trả lương quá cao, lợi dụng đòn bẩy vốn, thâu tóm thiếu suy nghĩ, khuất tất trong hạch toán và cơn sốt mua lại cổ phiếu, đang tiêu tốn khoảng 600 tỷ đô la hằng năm ở Mỹ.”1

Tạp chí thừa nhận rằng: “Những chuyện xảy ra này không liên quan mấy đến giá trị cổ đông.” Thuyết giá trị cổ đông đích thực, theo bài báo, là một điều gì đó khác biệt, thuần khiết, cao quý và mang lại lợi ích xã hội. Giá trị cổ đông thật sự hướng đến việc đầu tư vào các hoạt động mà “vốn sử dụng của nó mang lại nguồn lợi nhuận kha khá, được đánh giá bằng dòng tiền của nó cân xứng với lãi suất tối thiểu (lãi suất điều chỉnh rủi ro mà các nhà đầu tư vốn kì vọng).”

Lại nữa sao? Nếu bạn không hiểu được câu định nghĩa cuối cùng thì không phải chỉ riêng bạn đâu. Theo một quyển sách được tạp chí The Economist (Valuation: Measring and Managing the Value of Companies) đánh giá thì hầu hết CEO không đủ chuyên môn về tài chính để thông thạo và thực hiện câu cuối cùng.

Thay vào đó, theo một nghiên cứu gần đây của Credit Suisse, những chuyện xảy ra cho thấy hầu hết quyết định quan trọng chủ yếu dựa vào uy tín của người giám đốc đưa ra đề xuất đầu tư và trực giác của họ về những việc nên làm. Vì ban lãnh đạo sẽ được thưởng hậu hĩnh nếu làm tăng giá cổ phiếu hiện tại nên bạn thử đoán xem, trực giác nói gì với các CEO? Những quyết định dựa vào “giá trị cổ đông” là quyết định giúp đẩy giá cổ phiếu lên cao.2

Do đó, yếu tố kiểm soát việc kinh doanh hiện nay là phiên bản méo mó của lý thuyết giá trị cổ đông – cho rằng mục đích của công ty là tối đa hóa giá trị cổ đông thông qua giá cổ phiếu hiện tại. Ý kiến nói rằng hầu hết doanh nghiệp đang quyết định dựa trên “nguồn vốn làm việc của nó” để tạo ra “lợi nhuận hợp lý, được đánh giá qua dòng tiền tương xứng với lãi suất tối thiểu (lãi suất điều chỉnh rủi ro mà các nhà đầu tư vốn dự kiến)” chỉ là chuyện viển vông.

Chính phiên bản tập trung vào giá cổ phiếu ngắn hạn của thuyết giá trị cổ đông đã được ra rả trong báo cáo tin tức hằng ngày, được chấp nhận là động lực thúc đẩy đối với mọi nhà lãnh đạo của bất kỳ công ty đại chúng lớn nào, được thông qua như phương thức điều hành của các quỹ phòng hộ xã hội, được các nhà quản lý, nhà đầu tư tổ chức, nhà phân tích và chính trị gia chứng thực, và thường được nhắc đến như một chuyện thường tình. Chính phiên bản của thuyết giá trị cổ đông này đã dẫn đến nhiều hậu quả tai hại mà bài báo The Economist đã mô tả.

Khái niệm về giá trị cổ đông, dựa trên tính toán cẩn thận của “giá trị cổ đông dài hạn so với lãi suất tối thiểu (lãi suất điều chỉnh rủi ro mà các nhà đầu tư vốn kì vọng)”, được dạy trong trường kinh doanh và đưa vào những giáo trình kinh tế như Valuation. Tuy nhiên, trên thương trường thực tế, thuyết giá trị cổ đông tập trung vào giá cổ phiếu ngắn hạn đang chiếm ưu thế.

Chúng ta có thể làm khác được không? Sức hấp dẫn mạnh mẽ của lý thuyết cổ đông được Meckling và Jensen đề cập trong bài báo nổi tiếng mang tính chất nền tảng được đăng năm 1976 (“Theory of Firm”). Bài báo cho rằng giá cổ phiếu là một thước đo hiệu suất minh bạch và đơn giản, hỗ trợ việc ra quyết định hằng ngày trong tổ chức. Các nhà quản lý có thể tự hỏi: Hành động này có làm tăng lợi nhuận hằng quý để từ đó nâng giá cổ phiếu hay không? Nếu có, làm đi. Nếu không, đừng làm.” Sự rõ ràng này dẫn đến việc đông đảo mọi người đón nhận lý thuyết giá trị cổ đông.3

Tuy nhiên, đáng buồn là chính sự rõ ràng này lại kéo theo lối tư duy ngắn hạn tràn lan, cắt giảm chi phí, đổi mới què quặt và hàng loạt hậu quả nguy hiểm khác chỉ vì quan tâm đến giá trị cổ đông.

NGUỒN THAM KHẢO

1. “Analyse This: The Enduring Power of the Biggest Idea in Business,” The Economist, 31 tháng 3, 2016, http://www.economist.com/news/ business/21695940-enduring- power-biggest-idea-business-analyse.

2. Credit Suisse, “Capital Allocation—Updated,” 6 tháng 2, 2015, https:// plus.credit- suisse.com/researchplus/ravDocView.

3. M. C. Jensen, and W.H. Meckling, “Theory of the Firm: Manage- rial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure,” Journal of Financial Economics 3, no. 4 (Tháng 10, 1976): 305–360, http://www. sfu.ca/~wainwrig/Econ400/jensen-meckling.pdf.

BẢNG 8-3

ADAM SMITH VÀ NGUỒN GỐC CỦA TƯ TƯỞNG GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG

Mặc dù lý thuyết giá trị cổ đông hiện tại được hình thành vào những năm 1970 nhưng nguồn gốc của nó bắt đầu từ tác phẩm Của cải của các quốc gia (1776), nói về một “bàn tay vô hình” có khả năng kỳ diệu biến sự vị kỷ từ một thói xấu thành đức tính tốt. Một doanh nhân đang có ý định kiếm lợi cho bản thân nhưng khi làm như thế, anh ta được bàn tay vô hình dẫn dắt, tạo ra một kết quả không nằm trong dự định của mình… Bằng cách theo đuổi quyền lợi của bản thân, anh lại thúc đẩy xã hội phát triển hiệu quả hơn so với khi thật sự có ý định đó.

Thật khó tin rằng chính Adam Smith từng tin vào việc theo đuổi lợi ích cá nhân thuần túy trong khi ông đã viết cả một quyển sách để chứng tỏ điều ngược lại: The Theory of Moral Sentimens^1(Tạm dịch: Lý thuyết về cảm nhận đạo đức). Tuy nhiên, nhiều thế hệ các nhà kinh tế đã áp dụng phép ẩn dụ “bàn tay vô hình” và ca tụng lợi ích cá nhân là nền tảng tâm lý của kinh tế học hiện đại. Những mô hình toán học thanh lịch có mối quan hệ mong manh với thực tế được phát triển để chứng minh rằng lợi ích cá nhân trong kinh doanh sẽ dẫn đến kết quả tốt nhất từ trước đến nay trên thế giới.

Vì vậy, Friedman, Meckling và Jensen đã sử dụng phép ẩn dụ có sẵn “bàn tay vô hình” và tạo điều kiện cho doanh nghiệp tự do theo đuổi lợi ích cá nhân trong toàn xã hội. Ai có thể quy trách nhiệm cho họ về việc đã đẩy một phép ẩn dụ kim chỉ nam trong nghề đi đến kết luận hợp lý? Nếu việc quan tâm đến mục đích làm ra lợi nhuận là một đức tính chứ không phải thói xấu, hà cớ gì ta không theo đuổi nó, quyết liệt và nhanh chóng hết sức có thể? Hãy để các doanh nhân toàn tâm toàn ý tôn thờ lợi ích cá nhân cho riêng họ, và mọi người sẽ được sống tốt hơn!

Một điều đáng buồn là các nhà lý thuyết đã bỏ qua khía cạnh quan trọng của thực tế: Nguyên tắc Xiên (Principle of Obliquity).2 Trong những tình huống xã hội phức tạp, cách thực hiện mục tiêu hiệu quả nhất là gián tiếp chứ không phải trực tiếp. Lên kế hoạch trọng tâm không phải là cách tốt nhất để điều khiển một nền kinh tế. Tấn công trực diện hiếm khi là chiến lược quân sự khả thi nhất. Cách tốt nhất để trở thành Thủ tướng hoặc Tổng thống không nhất thiết là phải tuyên bố ý định đó. Trực tiếp theo đuổi hạnh phúc không phải là con đường lý tưởng nhất để đạt được hạnh phúc. Và trong kinh doanh, mục tiêu chạy theo lợi nhuận thuần túy không hẳn là giải pháp hay để tạo ra lợi nhuận.

Trong nhiều thập kỷ gần đây, lịch sử kinh doanh đang cố gắng để vừa phớt lờ sự phức tạp vừa sử dụng tư duy tuyến tính để khám phá những con đường tắt trực tiếp dẫn đến thành công. Friedman, Meckling và Jensen đã nắm bắt tâm lý học phôi thai của nền kinh tế học chính thống mà bỏ qua các đặc điểm khác thường trong tư duy và tình cảm của con người. Họ cho rằng cách tốt nhất để đạt được một mục tiêu phức tạp là trực tiếp thực hiện nó. Không đâu. Những hoàn cảnh phức tạp rất rắc rối và biến đổi khôn lường. Hành động và ý định của người khác, phản ứng của họ đối với hành động và ý định của chúng ta là những yếu tố then chốt mà ta cần cân nhắc khi lên kế hoạch và thực hiện. Việc thể hiện hoặc truyền đạt thẳng thắn một mục tiêu có thể dẫn đến hành vi cản trở việc chinh phục mục tiêu đó.

Nếu việc xác định mục tiêu rõ ràng trong một môi trường phức tạp gây phản tác dụng thì một mục tiêu gián tiếp nhìn chung sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Kiếm tiền là kết quả, không phải mục đích của một doanh nghiệp thành công. Luôn luôn là thế, dù việc chuyển giao quyền lực trên thị trường từ tay người bán sang người mua đã đưa ra sự liên quan mới mẻ với sự thật này.

Đối với một doanh nghiệp, mục đích, đồng thời là cách hiệu quả nhất để kiếm tiền – cách duy nhất thật sự bền vững chính là tạo ra khách hàng. Những con đường tắt “tiền đẻ ra tiền” là ảo tưởng nguy hiểm. Sự thịnh vượng của công ty phải đến từ việc sản xuất hàng hóa và dịch vụ thật sự chất lượng cho con người chứ không phải từ những trò lập lờ đánh lận con đen được dàn xếp nhằm kiếm lời giữa hoàn cảnh biến động.

NGUỒN THAM KHẢO

1. Lý thuyết về cảm nhận đạo đức bắt đầu bằng lời khẳng định sau: “Có một số nguyên tắc hiển nhiên về bản chất của loài người cho thấy họ có thể vị kỷ đến mức nào. Những nguyên tắc này đã thúc đẩy chúng ta quan tâm đến số phận của người khác và cho rằng hạnh phúc của họ cần thiết đối với mình, mặc dù ta chẳng nhận được gì từ hạnh phúc đó, ngoại trừ việc cảm thấy vui khi người khác vui.” Trái lại, các nhà kinh tế đã trích dẫn cụm từ “bàn tay vô hình” torng quyển Của cải của các quốc gia làm bước đầu tiên cho việc nỗ lực tích lũy xây dựng một mô hình chứng minh rằng nền kinh tế cạnh tranh dựa trên lợi ích tự thân sẽ tạo ra chiếc bánh kinh tế lớn nhất có thể.

2. J.Kay, Obliquity: Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly (New York: Penguin, 2011).

BẢNG 8-4

RỦI RO BẤT NGỜ CỦA GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG

Bài báo năm 1976 của hai giáo sư tài chính Meckling và Jensen là một trong những bài được trích dẫn nhiều nhất nhưng ít người đọc nhất từ trước đến nay. Với vô số công thức phức tạp, bài báo thường được sử dụng để cung cấp cơ sở kinh tế định lượng cho việc tối đa hóa giá trị cổ đông và thưởng cổ phiếu cho các giám đốc điều hành ủng hộ lý thuyết này. Tuy nhiên, bài viết không chỉ ra cách giải quyết một số rủi ro bất ngờ do lý thuyết trọng tâm của nó gây ra.

Bài báo của Meckling/Jensen chỉ đơn thuần tập trung vào các quyết định đơn lẻ và tác động ngắn hạn của việc đãi ngộ các giám đốc bằng cổ phiếu. Ảnh hưởng lâu dài của việc theo đuổi giá trị cổ đông thể hiện qua giá cổ phiếu được mô tả là “các vấn đề quan trọng cần phân tích trong tương lai” – một phân tích mà hai tác giả không bao giờ thực hiện được.

Bài báo dự đoán về một rủi ro: một giám đốc điều hành có thể ra “các quyết định có lợi cho anh ta bằng cách hy sinh lợi ích trước mắt của những người nắm giữ trái phiếu và cổ đông.” Hai tác giả cho rằng rủi ro này sẽ không trở thành hiện thực: [Nếu các nhà lãnh đạo] xây dựng uy tín bằng những giao dịch như vậy thì họ nên biết trong tương lai, việc làm đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến các yếu tố giúp anh ta thu hút nguồn vốn bên ngoài. Điều này sẽ gia tăng lợi ích liên quan đến các “tín đồ trung thành, thánh thiện” và giảm bớt chi phí đại diện.

Tuy nhiên, bài báo không lường trước được rủi ro mà những “tín đồ” gây ra liên quan đến sự chăm lo lợi ích cho cổ đông. Các giám đốc điều hành và cổ đông có thể bắt tay chống lại lợi ích của tập đoàn. Ban giám đốc có thể âm mưu với cổ đông và những chuyên gia thôn tính doanh nghiệp nhằm bòn rút giá trị của tổ chức, hy sinh lợi ích của khách hàng, nhân viên và bản thân doanh nghiệp. Bài viết cũng không nhận ra rằng rủi ro này có thể xảy ra trên quy mô khổng lồ.1

Các nhà lý luận không lường trước được nguy cơ: nếu công ty bắt đầu hoạt động dựa trên cơ sở rằng ban lãnh đạo cần phải có động lực mới thay mặt cổ đông để thu lợi nhuận, thì có thể biến thành lời tiên tri ác mộng tự hoàn thành.2 Các giám đốc từ vị trí những tín đồ trung thành, thánh thiện không còn muốn tận tụy vì lợi ích lâu dài của cổ đông, họ biến thành bức tranh biếm họa méo mó về lòng ích kỷ và tham lam, vơ vét đãi ngộ và trợ cấp để làm đầy túi mình.3

Các nhà lý luận không hề bận tâm đến rủi ro đối với bản thân tổ chức vì trong mắt họ, đó đơn thuần là một khái niệm “pháp lý trừu tượng” (xem Bảng 8 -1). Trong thế giới lý thuyết của các nhà kinh tế học sách vở, nếu một tổ chức bị phá sản thì sẽ được thay thế bằng một tổ chức khác. Họ không nhận ra rằng nền kinh tế có nguy cơ bị tổn hại rất nặng nề và chi phí xã hội dùng để tháo dỡ các tập đoàn hay thậm chí toàn bộ lĩnh vực, chưa kể nguồn vốn chôn theo doanh nghiệp đó là rất lớn. Họ cũng không ý thức rằng việc chuyển hoạt động sản xuất ra nước ngoài nhằm tìm kiếm nguồn lao động rẻ hơn để tăng lợi nhuận cho cổ đông có nguy cơ gây ra thiệt hại vĩnh viễn hoặc rất khó phục hồi cho năng lực sản xuất quốc gia.4

Thậm chí, những nhà lý luận sống trong tháp ngà này còn ít quan tâm hơn đến rủi ro xảy ra đối với người lao động – đối tượng bị xem là tài sản có thể thay thế hoặc tệ hơn là chỉ sử dụng một lần, nhằm phục vụ mục đích gia tăng nguồn vốn: Nếu người lao động mất việc, họ luôn có thể tìm việc ở nơi khác. “Người lao động không chịu sự ràng buộc của người sử dụng lao động vì họ có thể nghỉ để làm cho người khác.”5 Milton Friedman thỏa sức tưởng tượng về điều này. Những nhà tư tưởng chưa bao giờ hình dung rằng sẽ có lúc hàng chục triệu người lao động Mỹ, kể cả người lao động cấp thấp, sẽ bị trói chân vào thỏa thuận không cạnh tranh, cấm họ nghỉ việc để làm cho đối thủ cạnh tranh của công ty cũ hoặc ra làm ăn riêng.6

Chưa hết, họ cũng không lường trước được rủi ro của việc khai thác giá trị từ các tập đoàn tốt đến mức chỉ có vài “người sử dụng lao động khác” tạo ra việc làm chất lượng. Họ cũng không dự tính nếu hầu hết doanh nghiệp thuộc sở hữu đại chúng kéo dài quy trình này qua nhiều thập kỷ, thì tác động sẽ lan ra tầm kinh tế vĩ mô, cuối cùng dẫn đến việc những hàng hóa và dịch vụ tốt thiếu hụt người mua và cơ hội đầu tư bị hạn chế. Theo cách nói của các nhà kinh tế học vĩ mô thì sẽ xảy ra hiện tượng “thừa cung thiếu cầu”. Vì vậy, nền kinh tế có thể phải đối mặt với sự đình trệ.7

Những nhà lý luận này cũng không băn khoăn về khả năng sẽ có một liên minh không lành mạnh giữa học thuyết giá trị cổ đông, phong cách kiểm soát từ trên xuống dưới và quản lý kiểm soát. Khi một công ty chấp nhận lấy việc tối đa hóa giá trị cổ đông và giá cổ phiếu hiện tại làm mục tiêu, đồng thời đãi ngộ hậu hĩnh cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao thì ban giám đốc điều hành không còn lựa chọn nào khác ngoài cách chỉ huy và ra lệnh, bởi lẽ việc kiếm tiền cho ban cổ đông và lãnh đạo vốn không gây hứng thú cho nhân viên. Đội ngũ quản lý sẽ phải buộc nhân viên nghe lời dù việc này khiến họ mất tinh thần. Các tác giả không trăn trở rằng những nhân viên thất vọng nản chí có thể trở thành vấn đề nghiêm trọng trong một nền kinh tế phụ thuộc vào năng lực đổi mới của người lao động trí thức. Phương pháp quản trị doanh nghiệp không phải là vấn đề được nhiều nhà kinh tế học để tâm.

Một rủi ro khác bị bỏ qua là: Nếu các công ty không đầu tư vào đào tạo và đào tạo lại nhân viên, mà chỉ đơn thuần chuyển hoạt động đến bất kỳ nơi nào có chi phí nhân công thấp để tăng lợi nhuận tức thì cho cổ đông, đến một lúc nào đó, ta sẽ thiếu đội ngũ lao động lành nghề để xây dựng những doanh nghiệp tương lai.8

Khách hàng càng không phải mối bận tâm đáng kể của những nhà lý luận ngồi trong tháp ngà. Như Milton Friedman đã viết: “Nếu người tiêu dùng không thích sản phẩm do công ty cung cấp, họ có thể đi nơi khác mua. Khách hàng không phải là người mua ràng buộc vì họ có thể mua ở chỗ khác.”9

Một nguy cơ nữa mà những nhà kinh tế học cũng bỏ qua: Nếu đa số tập đoàn của một quốc gia tập trung nguồn lực phục vụ các cổ đông thay vì đầu tư đổi mới sản phẩm cho khách hàng, khách hàng có thể khó chịu và đổi sang sử dụng sản phẩm của công ty khác. Rốt cuộc động lực của tất cả các ngành nghề hay thậm chí toàn bộ nền kinh tế có thể bị tổn hại.10

Họ không nhìn ra thiệt hại đối cộng đồng khi các xí nghiệp bị đóng cửa, công ty tìm nguồn lao động rẻ hơn ở nơi khác trên thế giới nhằm gia tăng lợi nhuận cho các cổ đông. Các nhà kinh tế học tin rằng “ma thuật của thị trường” và quá trình “phá hủy sáng tạo” sẽ chữa lành mọi tổn hại mà việc khai thác giá trị trong thời gian ngắn gây ra. Chưa kể việc vắt kiệt lợi ích có thể lên đến mức toàn bộ nền kinh tế không còn đủ nguồn lực để hồi phục thiệt hại.11

Một rủi ro khác không được phát hiện ra là: Những nguồn lực dành để đầu tư cho tương lai đổ sang ban cổ đông và đội ngũ điều hành nhiều đến mức có thể phương hại đến khả năng phát triển của nền kinh tế, năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế hoặc tạo ra cuộc sống chất lượng cho mọi công dân.12 Những nhà tư tưởng không dự trù được viễn cảnh nền kinh tế bị rơi vào tình trạng phải dựa vào nguồn tiền vay lãi suất thấp khổng lồ từ ngân hàng trung ương để duy trì vỏ bọc thịnh vượng.

Việc dùng các yếu tố tài chính mạnh nhằm thúc đẩy tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đơn giản, có giá trị thấp trong thực tiễn nền kinh tế (chẳng hạn: tăng giá cổ phiếu) trong khi lại không khuyến khích vượt qua thử thách để tạo ra sản phẩm có giá trị cao cho tổ chức và nền kinh tế (ví dụ, phát triển doanh nghiệp bằng cách đầu tư vào cơ hội kiến tạo thị trường), có thể khiến các nhà điều hành chỉ chăm chăm vào những hoạt động trục lợi cho bản thân mà không mang lại nhiều giá trị.

Đây là những rủi ro đáng kể sẽ xảy ra trong bốn thập kỷ tới.

Friedman nổi tiếng vì đã vạch trần những lời ngụy biện núp bóng thiện chí. Trong quyển Capitalism and Freedom (tạm dịch: Chủ nghĩa tư bản và Tự do), ông viết: “Quyền lực tập trung sẽ không trở nên vô hại nhờ thiện chí của những người sinh ra nó.” Tất nhiên, Friedman đang nói đến chính quyền nhưng lời khẳng định đó cũng trở thành lời phê bình mang tính dự báo về di sản mà ông để lại trong khu vực kinh tế tư nhân.

Trong sự nghiệp lừng lẫy của mình, Friedman có ảnh hưởng lớn đến chính sách kinh tế và thực tiễn quản lý. Nhưng thuyền to thì sóng lớn. Học thuyết của Friedman để lại hậu quả trái ngược với những gì ông dự tính. Friedman là một nhà tư tưởng đáng kính phục. Ông có thiện chí nhưng không vì vậy mà tác động tiêu cực do các tác phẩm của ông viết được thay đổi. Những người ngưỡng mộ Friedman khẳng định rằng ông đã “giải cứu cả nền kinh tế Mỹ” và đưa ra phương thuốc “chữa trị cho chủ nghĩa tư bản.” Thật không may, chúng ta có thể sáng suốt nhìn ra rằng phương thuốc đó hóa ra còn tồi tệ hơn cả căn bệnh ban đầu.

NGUỒN THAM KHẢO

1. S. Denning, “How CEOs Became Takers, Not Makers,” Forbes.com, 18 tháng 8 năm 2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/18/hbr-how-ceos- became-takers-not-makers/; S. Denning, “From CEO Takers to CEO Makers: The Great Transformation,” Forbes.com, 20 tháng 8, 2014, http://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/08/20/from-ceo-takers-to-ceo-makers-the-great-transformation/.

2. M. C. Jensen, and W. H. Meckling, “Theory of the Firm: Manage-rial Behavior, Agency Costs, and Ownership Structure,” Journal of tHe trAP of sHAreHoLder VALue191 Financial Economics 3, no. 4 (tháng 9 năm 1976): 305–360. Họ đưa ra quan điểm ngớ ngẩn rằng động lực điều hành chỉ vì tiền. Trong chiều hướng này thì giả định đã trở thành một nỗi kinh hoàng và tự hoàn thành lời tiên tri.

3. S. Denning đã viết nhiều về chủ đề này xem: “Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’ Nest Eggs,” Forbes.com, 19 tháng 9 năm 2011, http://www.forbes.com/ sites/stevedenning/2011/10/19/retirement-heist-how-firms-plunder-workers-nest- eggs/; “GE Discusses Retirement Heist,” Forbes.com, 21 tháng 9 năm 2011, http:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/21/ge-discusses retirement-heist/ Heist Part 3, Forbes.com, 22 tháng 9 năm 2011, http://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2011/10/22/retirement-heist-part-3-ellen-schultz-replies-to-ge/; and “How Your Pension Got Turned into Scotch or Cheese,” Forbes.com, 22 tháng 4 năm2013, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/04/22/sorry-about-your- pension-scotch-cheese-or-golf/.

4. Xem tranh luận tại Chương 7 and in S. Denning, “The Surprising Reasons Why America Lost Its Ability to Compete,” Forbes.com, 10 tháng 3 năm 2013, http:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/03/10/the-surprising-reasons-why- america-lost-its-ability-to-compete/.

5. M. Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1962), 14.

6. O. Lobel, “Companies Compete but Won’t Let Their Workers Do the Same,” New York Times, 4 tháng 5 năm 2017, https://www.nytimes.com/2017/05/04/opinion/ noncompete-agreements-workers.html.

7. L. Summers, “U.S. Economic Prospects: Secular Stagnation, Hysteresis, and the Zero Lower Bound,” Business Economics 49, no.2 (2014), http://larrysummers. com/wp-content/uploads/2014/06/NABE-speech-Lawrence-H.-Summers1.pdf. Đầu tiên, Summers tranh cãi rằng vấn đề này là một phần của nhu cầu. Trong một bài viết sau đó, ông ấy cho rằng độ trễ của bên cung cấp cũng là một phần của vấn đề. Xem Tomas Hirst, “Summ Larry Summers thừa nhận ông ta có thể đã sai về đình trệ thế tục,” Business Insider, 9 tháng 10 năm 2014, http://www. businessinsider.com.au/larry-summers-admits-he-may-have-been-wrong-on- secular-stagnation-2014-9.

8. Denning, “The Surprising Reasons Why America Lost Its Ability to Compete.” Các mô hình dựa trên bàn tay vô hình của thị trường và “cuộc cạnh tranh hoàn hảo” biến thành những câu thần chú lỗi thời thay vì hướng dẫn hữu ích để hành động. Hiện tại có 4 triệu công việc không có người làm ở Mỹ.

9. Friedman, Capitalism and Freedom, 14.

10. Xem chương 7 and Denning, “The Surprising Reasons.”

11. Ibid.

12. Ibid.

13. S. Denning, “Milton Friedman and the Fallacy of Good Intentions,” Forbes.com, 1 tháng 8 năm 2013, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/08/01/milton-friedman-and-the-fallacy-of-good-intentions/.

Chương 9

Bẫy mua lại cổ phần

Mua lại cổ phần đã trở thành liều thuốc phiện đối với doanh nghiệp, mang lại cảm giác “chiến thắng đê mê” nhất thời, nhưng ẩn đằng sau là tình trạng yếu đuối và trống rỗng.

- THE ECONOMIST^1-

Năm 1787, Catherine Đại đế của Nga thực hiện chuyến công du kéo dài sáu tháng chưa từng có trong lịch sử đến bán đảo Crimea – “nước Nga mới” cùng với các quần thần và một số sứ giả ngoại quốc. Khu vực này đã bị chiến tranh tàn phá. Đứng trước mối quan ngại sẽ nảy sinh những lực lượng thù địch mới, mục đích của chuyến đi là gây ấn tượng với các đồng minh của Nga về việc khu vực này đang thay da đổi thịt sau khi được xây dựng lại và sáp nhập vào Nga.

Trong chuyến đi, Đại đế được một viên quan chịu trách nhiệm phục hồi vùng đất mới tháp tùng. Vị quan này rất vui vẻ móc nối vai trò chính thức đó với một vai trò không chính thức khác – làm nhân tình cho vị Nữ hoàng đắm đuối chuyện ái ân.

Rắc rối của Potemkin trong chuyến công du này chính là việc phục hồi bán đảo Crimea không tốt như mong đợi. Không muốn làm phật ý người tình Nữ hoàng của mình, chưa kể Potemkin còn là một cộng sự nhiệt tình nên ông đã nảy ra một âm mưu tài tình. Tại sao phải bận tâm đến việc tạo nên cuộc sống sung túc đích thực trong khi có thể làm giả được?

Potemkin lệnh cho một đội nhân công xây dựng một số ngôi làng dã chiến. Trước khi tàu của Nữ hoàng cập bến, người hầu của ông sẽ mặc trang phục nông dân, xuất hiện tại đó và tập hợp thành ngôi làng. Ban đêm, giữa vùng đất cằn cỗi, những khu làng an cư giả mạo đốt lửa tưng bừng sẽ làm hài lòng Nữ hoàng và đoàn tùy tùng ngoại quốc của bà. Khi thuyền Catherine rời đi, ngôi làng sẽ bị dỡ bỏ và dựng lại ở khu vực hạ lưu để đón các thành viên hoàng gia hạ cố vào tối hôm sau.

Chiến thuật này là thành công xuất sắc đối với riêng Potemkin. Nữ hoàng đủ đẹp lòng trước những phương pháp khác nhau mà ông thực hiện để củng cố quyền lực của mình. Tuy nhiên, đối với nước Nga, kết quả lại không khả quan như vậy. Những sứ giả trong chuyến công cán đó phát hiện ra ngôi làng thật và giả khác nhau một trời một vực. Âm mưu lừa dối của Potemkin bị lộ tẩy. Các đối thủ chính trị của ông công kích gay gắt. Ngay sau chuyến công du, khu vực này đã chìm vào biển lửa của cuộc chiến Nga và Đế quốc Ottman.

Vài trăm năm sau, ta lại chứng kiến mưu kế của Potemkin được biến tấu cho phù hợp với thế giới tài chính doanh nghiệp hiện đại bằng cách sử dụng chiến lược mua lại cổ phần.

Người công khai thất bại của chiến lược mua lại cổ phần là Bill Lazonick – một giáo sư kinh tế có đầu óc nhạy bén với thâm niên vài chục năm đảm nhận vai trò sáng tạo phương pháp tăng năng suất cho doanh nghiệp. Công việc của ông tập trung vào vấn đề gia tăng tài chính hóa của nền kinh tế Mỹ, xem xét những khía cạnh lịch sử và toàn cầu bao quát hơn như cuộc Cách mạng Công nghiệp Anh, Nhật Bản và Trung Quốc. Ông bắt tay xây dựng một lý thuyết nghiêm ngặt về sự phát triển kinh tế, dựa trên nền tảng kinh tế vi mô của doanh nghiệp đổi mới. Lazonick thách thức niềm tin của những nhà kinh tế học chính thống về sức mạnh kỳ diệu của thị trường. Dần dần, ông trở thành nhà phê bình hàng đầu về tư duy kinh tế chủ đạo và thực tiễn kinh doanh hiện tại.

Năm 1993, ba năm sau khi xuất bản ba quyển sách, Lazonick đã có một hành động khác thường khi rời bỏ vị trí được bổ nhiệm tại một trường đại học tư thục danh giá để chuyển sang công tác cho một trường đại học công lập trong vùng – Đại học Massachusetts Lowell để được tự do theo đuổi tư duy sáng tạo hơn.

Trong nhiều thập kỷ, các tác phẩm của Lazonick chủ yếu chỉ được các nhà kinh tế học biết đến. Nhưng một bước đột phá đã xảy ra vào năm 2014. Tác phẩm của ông được giới thiệu trong bài báo trên tạp chí Harvard Business Review, đưa ra một tin tức khiến cả giới kinh doanh sửng sốt: Nhiều tập đoàn đại chúng lớn đang tự mua lại cổ phiếu của mình nhiều đến mức gây ra tình trạng thao túng giá ở tầm vĩ mô.

Thật khó để bác bỏ kết luận của Lazonick vì nó căn cứ trên nguồn dữ liệu chi tiết được thu thập qua vài chục năm và các phân tích kinh tế. Những tạp chí chính thống khác đều chọn đăng tải chủ đề này. Tuần san The Economist gọi việc mua lại cổ phần là “cơn nghiện thuốc phiện của các tập đoàn.” Hiện tượng “tự ăn thịt mình” là cách gọi của tờ Reuters và “cuộc xung đột lợi ích áp đảo” là cách gọi mà thời báo Tài chính (Financial Times) sử dụng. Tháng 3 năm 2015, bài báo của Lazonick đã giành giải thưởng HBR McKinsey cho hạng mục bài viết Harvard Business Review hay nhất năm.3

Tại sao nhiều công ty lớn và danh giá nhất thế giới vẫn tham gia vào việc thao túng giá cổ phiếu ở quy mô lớn như vậy? Tại sao các nhà hành pháp vẫn nhắm mắt ngó lơ?

Rất đơn giản, Lazonick lý giải. Vào những năm 1980, các công ty bắt đầu chú trọng vào việc tối đa hóa giá trị cổ đông thể hiện qua giá cổ phiếu hiện hành. Chi phí bị cắt giảm, nhân viên mất tinh thần, khả năng đổi mới hạn chế khiến tổ chức dần trượt dốc. Năng lực tạo ra giá trị đích thực cho doanh nghiệp và các cổ đông do đó cũng giảm theo. Ban giám đốc đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan. Trong khi họ hứa hẹn sẽ gia tăng giá trị cổ đông thì hành động của họ lại đang hủy hoại năng lực tạo ra giá trị đó một cách rất bài bản. Vậy họ phải làm sao đây?

Ban giám đốc bất ngờ khám phá ra một con đường tắt tuyệt vời: Tại sao phải nhọc công tạo ra giá trị mới cho cổ đông? Sao không bòn rút từ giá trị mà tổ chức tích lũy được và trực tiếp chuyển cho người cần hưởng (bao gồm cả họ) bằng cách tự mua lại cổ phiếu? Thông qua một số phép toán đơn giản, các công ty có thể tăng tiền lời trên mỗi cổ phiếu bằng cách giảm số lượng cổ phiếu. Việc này thường đẩy giá cổ phiếu và giá trị cổ đông ngắn hạn tăng lên.

Tất nhiên, chiến thuật chuyển hướng sử dụng những nguồn lực quan trọng với mục đích tăng giá cổ phiếu có nguy cơ gây cản trở nhiều hơn đến khả năng phát triển và tạo ra giá trị mới cho khách hàng trong tương lai. Nhưng việc gì phải lo lắng đến điều đó? Ơn trời, cho đến khi người ta nhận ra năng lực mang lại giá trị đích thực, lâu dài cho khách hàng của công ty đã bị ngấm ngầm hủy hoại thì những người “đầu tàu” chịu trách nhiệm cho các quyết định đó đã về hưu, an ổn với mớ tiền thưởng rủng rỉnh. Vấn đề trên sẽ là nhiệm vụ dành cho người khác.

Đây chỉ mới là một hậu quả. Việc tăng giá cổ phiếu bằng cách mua lại với số lượng lớn sẽ cấu thành hành vi thao túng giá cổ phiếu bất hợp pháp. Nhưng chẳng hề gì! Năm 1982, chính quyền Reagan vui mừng xóa bỏ chướng ngại này và Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ (SEC) đã ban hành luật 10b-18 – Đạo luật Giao dịch chứng khoán.

Dĩ nhiên, SEC không công khai hợp pháp hóa việc thao túng giá cổ phiếu đang được dùng vì như thế sẽ dấy lên làn sóng phản đối kịch liệt. Thay vào đó, họ thông qua một đạo luật cực kỳ phức tạp để “tung hỏa mù” rằng chuyện thao túng này vẫn phạm pháp nhưng lại đưa ra quy định bảo hộ cho các công ty. Do đó, hành vi này rất khó bị phát hiện và gần như bất khả xâm phạm dù có hàng rào pháp lý.

Đạo luật phức tạp do SEC đưa ra như sau. Mong bạn đọc thông cảm bỏ qua nếu thấy nó quá khó hiểu, bởi mục đích cuối cùng của ngôn ngữ chính là vậy: khiến cho người đọc khó lòng tiếp thu được.

Theo quy định, hội đồng quản trị của một công ty có thể ủy quyền cho các giám đốc điều hành mua lại một số cổ phiếu nhất định. Sau đó, ban giám đốc có thể mua thêm cổ phiếu, miễn là không vượt quá mức an toàn của 25% khối lượng giao dịch trung bình hằng ngày trong bốn tuần trước đó. Vì các công ty không bị bắt buộc phải báo cáo số liệu mua lại mỗi ngày nên SEC không có cách nào xác định được liệu họ có vi phạm hạn mức 25% hay không nếu không tiến hành điều tra đặc biệt. Đạo luật này khiến mọi người tiếp tục tưởng lầm rằng hành vi thao túng giá cổ phiếu vẫn là bất hợp pháp. Nhưng trên thực tế, doanh nghiệp có thể mua lại cổ phần của họ trên thị trường mà gần như không bị quy định nào giới hạn. Thậm chí còn thoải mái hơn: Vì những giao dịch này diễn ra trong nội bộ nên công chúng không thể biết được chuyện gì đang diễn ra.

Thế là hàng rào được dỡ bỏ. Số lượng cổ phiếu được mua lại tăng vọt đến mức không thể tưởng được. Trong những năm từ 2006 – 2015, nghiên cứu của Lazonick cho thấy: 459 công ty trong danh sách S&P 500 niêm yết cổ phiếu công khai đã chi 3,9 nghìn tỷ đô để mua lại cổ phần trong vòng 10 năm, tức 54% thu nhập ròng, chưa tính 37% thu nhập ròng trên cổ tức khác. Gần 10% còn lại được đưa ra nước ngoài để tránh bị đánh thuế ở Mỹ. Tổng số tiền mua lại cổ phần của tất cả doanh nghiệp Mỹ, Canada, châu Âu trong thập kỷ 2004 – 2013 là 6,9 nghìn tỷ đô la. Còn nếu tính riêng các công ty đại chúng ở Mỹ là 5 nghìn tỷ đô la.4

Về mặt lý thuyết, SEC có thể tiến hành các cuộc điều tra và can thiệp nhằm ngăn chặn những hành vi thao túng giá cổ phiếu hiển nhiên. Tuy nhiên, Ủy ban Giao dịch và Chứng khoán Mỹ đã không có bất kỳ động thái nào. Theo Lazonick: “SEC hiếm khi khởi tố một doanh nghiệp nào vì lợi dụng đạo luật nhằm thao túng giá cổ phiếu.”

Thật vậy, mới đây SEC đã thừa nhận bất lực trong việc can thiệp vào vấn đề này. Vì vậy, vào tháng 7 năm 2015, khi Tammy Baldwin – Thượng nghị sĩ đảng Dân chủ ở tiểu bang Wisconsin, yêu cầu chủ tịch SEC – Mary Jo White do chính quyền Obama bổ nhiệm, xem xét vấn đề thao túng giá cổ phiếu do hành vi mua lại gây ra, White trả lời rằng SEC không có quyền can thiệp vì hành vi đó đã được đạo luật 10b – 18 bảo hộ. Triển vọng thay đổi quyết định này trong chính quyền thân thiện với nhà đầu tư hiện tại dường như còn xa vời hơn.

Dĩ nhiên, không phải lúc nào việc mua lại cổ phiếu cũng xấu. Nó hợp lý “khi giá cổ phiếu thật sự thấp hơn giá trị thực của năng lực sản xuất của công ty, và công ty có đủ lợi nhuận để thu mua mà không ảnh hưởng đến kế hoạch đầu tư chính yếu của họ.”6

Tuy nhiên, những “trường hợp này chỉ chiếm một phần nhỏ trong các giao dịch mua lại thời nay. Việc can thiệp từ bên ngoài bằng đấu thầu tư nhân là ngoại lệ.” Hầu hết hàng nghìn tỷ đô la mua lại cổ phiếu được thực hiện trên thị trường mở, thường là khi cổ phiếu được giá cao. Nhìn chung, để mua lại cổ phiếu, doanh nghiệp phải “hy sinh chi phí đầu tư cho sản xuất.”7

Việc mua lại cổ phiếu không chỉ diễn ra trên quy mô lớn mà số lượng ngày càng tăng lên. Theo một báo cáo vào năm 2015 của thời báo Financial Times, các công ty Mỹ đã tung ra một “cơ hội béo bở… Hiện tại, thị trường đang chứng kiến một kỷ lục – hơn nghìn tỷ đô la được trả lại cho cổ đông dưới dạng cổ tức và cổ phiếu được mua lại trong năm nay.” Sự kiện này xảy ra vào thời điểm giá cổ phiếu đạt mức kỷ lục.8 (Xem Hình 9-1).

Tình hình mua lại cổ phần càng được thúc đẩy nhờ hành động của ngân hàng trung ương kể từ năm 2008. Hệ thống ngân hàng cho các tập đoàn vay tiền gần như không giới hạn với lãi suất thấp. Vì vậy, các tổ chức không cần mất phí và sử dụng khoản vay để mua lại cổ phiếu nhằm phục vụ lợi ích cho cổ đông và ban giám đốc điều hành.

Nhìn bề ngoài, mục tiêu của ngân hàng trung ương có vẻ là thúc đẩy nền kinh tế vượt qua cơn Đại khủng hoảng. Nhưng cho đến nay, tức chín năm sau đó, chính sách vay lãi suất thấp vẫn được duy trì và nền kinh tế vẫn mắc kẹt trong tình trạng trì trệ.

Mặc dù trong một khoảnh khắc ngẫu hứng, nhà thơ Wallace Stevens đã ví von tiền bạc với thơ ca, nhưng tiền thường giống với thông tin hơn. Khi người ta có thể vay rất nhiều tiền với lãi suất bằng 0 trong một thời gian dài thì dễ sinh ra ảo tưởng rằng tiền là vô hạn, khiến cho cả chính phủ lẫn doanh nghiệp đều bị lầm đường lạc lối. Những đối tượng hưởng lợi chính từ hành động của ngân hàng trung ương là chủ sở hữu cổ phiếu chứ không phải tất cả mọi người. Thị trường chứng khoán leo dốc, các thương nhân và chủ sở hữu tài sản hả hê. Tuy nhiên, kết quả này cũng giống như cuộc sống sung túc mà Potemkin cố tình tạo ra, vốn không phải là thực chất.

Trên nguyên tắc, người hưởng lợi từ việc mua lại cổ phần bao gồm các cổ đông. Chẳng hạn, trong mấy năm gần đây, quỹ phòng hộ của cổ đông– những người không đóng vai trò gì đối với thành công của tổ chức suốt nhiều thập kỷ, đã mua lại một lượng lớn cổ phiếu, sau đó gây áp lực buộc công ty triển khai nhiều chương trình mua lại quy mô lớn. Những giao dịch này đã chuyển rất nhiều tài nguyên cho các nhà hoạt động mà không đem lại lợi ích thực cho nền kinh tế .

Thay vì đầu tư nhằm tạo ra giá trị mới cho khách hàng bằng nhiều đổi mới kiến tạo thị trường, việc mua lại cổ phần đang rút cạn nguồn lực vào tay các cổ đông. Ý kiến cho rằng, những nguồn tài nguyên bị khai thác đang được phân bổ vào những nơi khác trong nền kinh tế nhằm tạo ra việc làm, càng khiến người ta tin cậy quyết định này hơn. Tuy nhiên, nó phớt lờ thực tế rằng các tài nguyên chủ yếu được tận dụng để phục vụ cho những kế hoạch khai thác giá trị khác.

Lazonick chỉ ra: “Việc mua lại cổ phiếu phớt lờ những yêu cầu chính đáng của các đối tượng khác trong nền kinh tế. Họ phải chịu rủi ro khi đầu tư mà không được đảm bảo lợi nhuận… Là người chịu rủi ro, người nộp thuế, những người dùng tiền của mình để hỗ trợ doanh nghiệp và người lao động, nỗ lực để cải thiện năng suất, họ có quyền đòi hỏi lợi nhuận chí ít phải bằng với các cổ đông.”9

Trên thực tế, nhiều công ty đại chúng đã trở thành “mô hình Ponzi đảo ngược khổng lồ”*. Mô hình Ponzi* thu hút mọi người đầu tư vào một công ty bằng cách khiến họ lầm tưởng đó là một tổ chức giàu có. Trái lại, mô hình Ponzi đảo ngược tấn công một doanh nghiệp giàu có và bòn rút giá trị của nó một cách bài bản. Công ty có vẻ vẫn kiếm được lợi nhuận ngay cả khi nó đang phá hủy có hệ thống khả năng kiếm tiền của chính mình bằng việc bàn giao các nguồn lực vào tay cổ đông.

* Mô hình Ponzi là hình thức vay tiền của người này để trả nợ người khác. Kẻ đi vay đưa ra cam kết trả lợi tức cao cho người cho vay và quảng cáo với họ về những tấm gương đã từng nhận được lợi tức cao trước đây để hấp dẫn người cho vay.

THỬ THÁCH DÀNH CHO CÁC NHÀ HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH CÔNG

Việc những tập đoàn lớn khai thác giá trị một cách có hệ thống ở quy mô kinh tế vĩ mô không phải là sai lầm của vài cá nhân CEO hay thỉnh thoảng mới xảy ra. Về cơ bản, đây là một trong những thất bại mang tính hệ thống. Các CEO bòn rút lợi nhuận của công ty mình và “tiếp tay” cho những CEO khác làm điều tương tự. Hội đồng quản trị tạo động cơ khích lệ ban quản lý đi vào “vết xe đổ” đó. Các trường kinh doanh dạy họ cách thực hiện. Cổ đông đồng lõa với CEO. Những quy định chăm chăm vạch ra sai lầm của cá nhân, thường là ở cấp dưới trong khi vẫn không nhận ra lỗi hệ thống. Ngân hàng trung ương gián tiếp hỗ trợ phương thức hoạt động này và nhắm mắt làm ngơ trước hậu quả kinh tế. Các bạn hãy xem Hình 9-2 để hiểu rõ hơn.

Đã đến lúc các nhà lãnh đạo xã hội phải khắc phục hệ thống đầy lỗ hổng này. Chúng ta cần một giải pháp thống nhất, tiến bộ hơn hẳn luật 10b – 18, Luật Giao dịch chứng khoán về việc bãi bỏ “bến cảng an toàn*”. Đạo luật này cho phép các tập đoàn lớn tự do thao túng giá cổ phiếu trên quy mô lớn. Để giải quyết vấn đề cần có sự phối hợp của nhiều thành phần: tập đoàn, hội đồng quản trị, các nhà đầu tư, đặc biệt là nhà đầu tư tổ chức, nhà lập pháp, các trường kinh doanh và ngân hàng trung ương. Tất cả đều phải thay đổi từ suy nghĩ đến hành động.

* Một bến cảng an toàn là một quy định của một đạo luật hoặc một quy định quy định rằng một số hành vi nhất định sẽ được coi là không vi phạm một quy tắc nhất định.

Thay đổi này phải bắt đầu từ chính phố Wall. Giữa năm 2017, một số dấu hiệu cho thấy tình hình đã có chuyển biến. Các nhà đầu tư tiến hành trừng phạt những công ty tập trung mua lại cổ phần. “Cơn sốt mua lại cổ phiếu đã nguội với doanh nghiệp lẫn nhà đầu tư” – David Kostin, trưởng bộ phận hoạch định chiến lược của ngân hàng đầu tư đa quốc gia Goldman, Mỹ, viết trong một bức thư ngắn gửi đến khách hàng. “Kinh nghiệm cho thấy những doanh nghiệp mua lại cổ phiếu với giá rất cao đã hối hận vì cổ phiếu không thể tránh khỏi bị rớt giá.”10 (Chúng ta sẽ quay lại vấn đề này trong Chương 12 và Bảng 12-2.)

THỬ THÁCH ĐỐI VỚI CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO AGILE TRONG VIỆC ỨNG PHÓ VỚI THỊ TRƯỜNG CHỨNG KHOÁN

Thử thách cấp bách hơn đối với các nhà lãnh đạo Agile, là làm sao để ứng phó trước áp lực phải liên tục chuyển những nguồn lực từ hoạt động đầu tư sang mua lại cổ phần. Câu trả lời nằm ở chỗ mọi người phải ý thức rằng áp lực đó chỉ là một sự lựa chọn, không phải bắt buộc. Do đó, ngay từ đầu, nhiều doanh nghiệp đã khẳng định họ không bước vào cuộc chơi khai thác giá trị. Amazon là một ví dụ điển hình. Tập đoàn này chưa bao giờ chú trọng vào giá trị cổ đông ngắn hạn. Ở Amazon, giá trị cổ đông là kết quả chứ không phải mục tiêu hoạt động. Mục tiêu của công ty bán lẻ trực tuyến toàn cầu này là vươn lên dẫn đầu thị trường. Mặc dù lợi nhuận ngắn hạn có nhiều biến động nhưng thị trường chứng khoán đã hào phóng trao cho Amazon kế hoạch hoạt động dài hạn.

Jeff Bezos – CEO của Amazon chia sẻ: “Trước tiên, chúng tôi tự đánh giá mình dựa trên những con số thể hiện rõ ràng nhất khả năng dẫn đầu thị trường: mức tăng trưởng doanh thu và khách hàng, mức độ người mua quay lại mua sản phẩm và sức mạnh thương hiệu. Chúng tôi đã và sẽ tiếp tục đầu tư mạnh mẽ nhằm mở rộng và củng cố cơ sở dữ liệu khách hàng, thương hiệu và cơ sở hạ tầng khi công ty chuyển sang thiết lập cơ chế nhượng quyền thương mại lâu dài.”11

Nỗi “ám ảnh” của Amazon là khách hàng, không phải cổ đông. “Ngay từ đầu, trọng tâm hoạt động của chúng tôi là đem đến cho khách hàng những giá trị hấp dẫn.” Theo Bezos: “Giá trị cổ đông dài hạn sẽ là kết quả trực tiếp thể hiện khả năng mở rộng quy mô và củng cố vị thế dẫn đầu thị trường của tập đoàn. Năng lực dẫn đầu thị trường càng mạnh mẽ bao nhiêu, mô hình kinh doanh của Amazon càng có sức mạnh bấy nhiêu. Năng lực này có thể trực tiếp gia tăng doanh thu, lợi nhuận, tốc độ thu hồi vốn và lợi nhuận tương ứng trên vốn đầu tư.”12

Việc cam kết tập trung tạo ra giá trị cho khách hàng không phải là không thể thực hiện ngay trong quá trình hoạt động của công ty. Chẳng hạn, ngay ngày đầu tiên nhậm chức Giám đốc điều hành của Unilever, Paul Polman đã báo trước rằng ông sẽ không ưu tiên tối đa hóa giá trị cổ đông bằng giá cổ phiếu. Andy Boynton – cộng tác viên của tạp chí Forbes viết: “Vị CEO người Hà Lan ngay lập tức cảnh báo các cổ đông không nên trông chờ nhận được báo cáo thường niên của công ty và hướng dẫn thu nhập cho thị trường chứng khoán. Polman giải thích: Unilever đang hướng đến một tầm nhìn xa hơn. Vị CEO này tiến một bước dài hơn, thúc đẩy cổ đông đầu tư vào nơi khác nếu họ không tin tưởng mô hình sáng tạo giá trị lâu dài, công bằng, phóng khoáng và bền vững này. “Tôi nghĩ rằng mình không thể bị sa thải ngay ngày đầu tiên đâu.” Polman nói thêm. Ban đầu, giá cổ phiếu của Unilever giảm xuống nhưng tám năm sau, Polman vẫn ngồi vững trên ghế giám đốc điều hành. Giá cổ phiếu tăng mạnh và tập đoàn này đang làm ăn phát đạt bằng cách tạo ra giá trị đích thực cho khách hàng bằng phương pháp bền vững.13

Một bước quan trọng là dạy cho các nhà đầu tư hiểu rằng việc tập trung tạo ra lợi nhuận trước mắt và sử dụng chiến thuật mua lại cổ phiếu thật sự đang hủy hoại giá trị dành cho cổ đông. Amazon, Unilever và Berkshire Hathaway đã khẳng định rõ với nhà đầu tư rằng họ không tham gia vào trò chơi thao túng giá trị. Thay vì bị trả giá vì không quan tâm đến lợi ích ngắn hạn, những doanh nghiệp này lại nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của nhà đầu tư.14 Xem Hình 9-3.

Vì vậy, phần lớn áp lực chạy theo lợi ích ngắn hạn là do ban giám đốc tự mình chuốc lấy. Xét trên phạm vi rộng, những nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ thu hút các nhà đầu tư phù hợp với hành vi mà họ thể hiện. Bước đầu tiên để “cai nghiện” cho các cổ đông khỏi thuốc phiện mua lại cổ phần là họ phải tự cai nghiện cho chính mình.15

THỬ THÁCH DÀNH CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO AGILE TRONG DOANH NGHIỆP

Áp lực trong những doanh nghiệp đại chúng về việc dành nguồn lực để mua lại cổ phần có thể trở thành gánh nặng đè lên vai lãnh đạo Agile. Trong khi một bộ phận tập đoàn đang nỗ lực để tăng thêm giá trị cho khách hàng thông qua quản lý Agile – thì một bộ phận khác, ban quản lý cấp cao có thể đang ngấm ngầm dùng tài nguyên để mua lại cổ phiếu nhằm đối phó với áp lực từ thị trường chứng khoán.

Khi ban lãnh đạo chịu khuất phục trước áp lực nặng nề này, tổ chức sẽ rơi vào một vòng luẩn quẩn. Nguồn lực đổ vào việc mua lại càng nhiều thì nguồn lực hỗ trợ đầu tư vào đổi mới càng ít. Vì thiếu đổi mới nên càng phải mua thêm cổ phần. Trong một thế giới xem việc thúc đẩy giá cổ phiếu hiện hành là mối quan tâm hàng đầu thì khoản đầu tư vào các đổi mới kiến tạo thị trường cho khách hàng thường bị cắt giảm.

Đối với các lãnh đạo Agile trong một tập đoàn đại chúng, thử thách của họ là tìm ra những việc có thể làm để cách ly hành trình vững chắc của Agile từ những áp lực trên. Đầu tiên, họ phải tự tìm hiểu về mức độ và bản chất của vấn đề. Nhiều nhà quản lý Agile không hề nắm được tình hình nội bộ nếu nó nằm ngoài phạm vi ảnh hưởng trực tiếp đến họ, và sau đó họ ngạc nhiên khi nhận được chỉ thị từ ban giám đốc về việc chuyển nguồn lực từ chỗ đầu tư cần thiết sang gia tăng giá cổ phiếu hiện hành.

Một vấn đề thực tế mà các nhà lãnh đạo Agile phải đối mặt là: Trừ khi họ có thể cai nghiện cho ban quản lý khỏi “thuốc phiện” mua lại cổ phần và thức tỉnh họ khỏi ám ảnh về giá trị cổ đông, nếu không, doanh nghiệp sẽ không thể thay đổi bền vững và hạnh phúc. Được ăn cả, ngã về không: hoặc quản lý Agile sẽ điều hành toàn bộ tổ chức hoặc tư duy giá trị cổ đông sẽ đè bẹp quản lý Agile.

Các nhà lãnh đạo Agile cần biết trước tình huống nếu công ty quan tâm đến khách hàng thì ban cổ đông cũng sẽ hoạt động hiệu quả hơn. Nhưng điều ngược lại thì không đúng: nếu một công ty chú trọng vào giá trị cổ đông trước mắt thì khách hàng không được hưởng lợi và trớ trêu thay, lợi nhuận cho cổ đông cũng nhanh chóng sụt giảm. Chỉ có thị trường đích thực, cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng đích thực mới tạo ra tương lai bền vững – điều mà phương pháp khai thác cơ hội tài chính ngắn hạn không bao giờ đạt được. Do đó, nhà lãnh đạo Agile đem đến ý nghĩa, động lực và tương lai vững chắc cho tổ chức. Họ phải giúp các quản lý hiểu rằng “thuốc phiện mua lại cổ phần” có thể mang lại cảm giác thỏa mãn tức thời nhưng để lại ”di chứng” khủng khiếp về lâu về dài đối với sự thịnh vượng của công ty.

Nếu các nhà lãnh đạo Agile giành phần thắng trong cuộc chiến nội bộ này, họ cũng phải hiểu rõ và đối phó với nền kinh tế định hướng chi phí mà thông qua đó, tư duy tập trung vào giá trị cổ đông đã ăn sâu vào quá trình ra quyết định hằng ngày. Chúng ta sẽ chuyển sang vấn đề đó trong Chương 10.

Hình 9-1: Số lượng cổ phần được mua lại ngày càng tăng lên

Hình 9-2: Vòng xoay khai thác giá trị

Hình 9-3: Vòng tròn của việc tạo ra giá trị lâu dài

BẢNG 9-1

ĐỀ PHÒNG VIỆC MUA LẠI CỔ PHẦN

Các giám đốc điều hành thường đưa ra năm lý lẽ biện minh chủ yếu cho hành động mua lại cổ phần trên thị trường mở: “Chúng tôi đang giúp đỡ các cổ đông – người sở hữu công ty.” Hay, “chúng tôi đang ngăn chặn tình trạng pha loãng cổ phần.” Hay, “chúng ta mua khi giá thấp để củng cố công ty, “chúng ta đã hết cơ hội đầu tư hiệu quả”, hoặc “các cổ đông sẽ sử dụng tiền để tạo ra việc làm mới.” Chẳng có lý do nào trên đây hợp lý.

• “Tạo ra giá trị cho cổ đông?” Sai bét! Hầu hết việc mua lại cổ phần trên thị trường mở mang lại kết quả tạm thời nhưng hủy hoại các lợi ích lâu dài của cổ đông một cách có hệ thống. Nó bòn rút chứ không tạo ra giá trị.

• Thể hiện sự tự tin về tương lai của doanh nghiệp? Làm sao có thể như thế khi Lazonick đã chỉ ra rằng “trong hai thập kỷ qua, những công ty lớn của Mỹ thường mua lại khi trong thị trường giá lên và bán ra khi trong thị trường giá xuống thảm hại? Đây là kiểu cuộc chơi gì khi các giám đốc mua với giá cắt cổ và bán đổ bán tháo với giá rẻ bèo?” Câu trả lời rõ như ban ngày: thao túng giá cổ phiếu.

• “Bù đắp cho thu nhập bị pha loãng bằng cách tăng thêm lựa chọn cổ phiếu cho nhân viên?” Tào lao! Nó thủ tiêu mục đích của việc sử dụng phương án thưởng cổ phiếu ban đầu – cụ thể là khuyến khích phát triển hiệu quả lâu dài.

• “Không còn chỗ nào để đầu tư?” Ngụy biện! Cái cớ này ngầm ám chỉ rằng ban giám đốc không hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của họ - tìm tòi và khai thác những cơ hội đầu tư mới. Hậu quả, họ ngang nhiên xếp sang một bên trách nhiệm làm việc chăm chỉ để tạo ra đổi mới bền vững mà chăm chăm trục lợi cho bản thân cũng như cộng sự của họ chỉ với một nét bút ký. Như vậy, ban lãnh đạo đang không hoàn thành trách nhiệm của mình.

• “Cổ đông sẽ sử dụng số tiền đó để tạo ra việc làm ở nơi khác cho nền kinh tế?” Xảo biện! Trong nền kinh tế được lèo lái bằng động cơ tiền bạc đuổi theo tiền bạc, đơn giản là không đủ các tập đoàn đại chúng tạo việc làm thông qua đầu tư vào đổi mới để hấp thụ hàng nghìn tỷ đô la này. Đối với hầu hết các công ty, tiền vốn tiếp tục xoay vòng để tạo ra tiền, từ đó mở đường để đẩy đến cuộc sụp đổ tài chính kế tiếp.

Thực tế mua lại cổ phần nhen nhóm mầm mống không trung thực trong ban điều hành, khuyến khích họ phớt lờ những phán xét đạo đức. Họ được thúc đẩy để thao túng hệ thống. Vì đã tốn phần lớn thời gian cho việc đổi chác thay vì xây dựng giá trị, họ không còn nhìn ra cách dùng công việc của mình để đóng góp cho xã hội. Khách hàng biến thành mục tiêu khai thác và nhân viên trở thành nguồn tài nguyên dùng một lần.

Việc hiểu rõ về lợi ích cá nhân kêu gọi các công ty thoát khỏi vòng khai thác giá trị luẩn quẩn (Hình 9-2) và đón nhận vòng tròn sáng tạo giá trị đạo đức (Hình 9-3).

Chương 10

Bẫy kinh tế định hướng chi phí

Tiết kiệm chi phí có thể là lợi ích của việc đổi mới và đầu tư công nghệ nhưng mục tiêu thật sự chính là tạo ra giá trị.

- JOHN MCMANUS^1 -

"Những con số không cho phép chúng ta chọn lựa” – một Giám đốc tài chính (CFO) tuyên bố. “Rõ ràng, nếu chi phí lao động ở nước ngoài thấp hơn nhiều thì thuê nhân công ở đó sẽ ít tốn kém hơn, cho dù tay nghề của họ có dở hơn một chút.” Những quản lý Agile trong doanh nghiệp đại chúng thường phải đối mặt với kiểu lý lẽ hùng hồn như thế. Thậm chí, cuộc tranh luận trong lĩnh vực phát triển phần mềm còn gay cấn hơn trong sản xuất vì ở thế giới ảo, vị trí địa lý chẳng phải thành vấn đề: Phần mềm có thể chuyển từ chỗ sản xuất đến nơi cần đến ngay lập tức. “Những con số đã lên tiếng rất rõ ràng, chúng ta nên thuê lao động sản xuất ở nước ngoài.”

Nhưng những con số của các Giám đốc tài chính đến từ đâu? Giả định nền tảng của họ là gì? Nếu nhà quản lý Agile bước vào tranh luận chỉ với tiền đề hiển nhiên là Tuyên ngôn Agile thì không khác nào tay không đánh giặc. Để thắng thế trong những trường hợp như vậy, họ cần có sự hiểu biết nhất định về kế toán tài chính và các công cụ của nó, giả định cơ bản của các con số và mối quan hệ giữa chúng với cách quản trị Agile.

Nhà quản trị Agile cần hiểu được mối bận tâm của nền kinh tế học truyền thống trong việc cắt giảm chi phí. Năm 1937, Ronald Coase giành giải thưởng Nobel Kinh tế với bài báo giải thích rằng các công ty tồn tại vì họ muốn giảm bớt chi phí giao dịch.2 Lý thuyết này hợp lý nếu về cơ bản, sản phẩm là hàng hóa. Tuy nhiên, khi nền kinh tế chuyển dần từ hàng hóa sang các sản phẩm và dịch vụ khác biệt hoặc được cá nhân hóa, khi quyền lực trên thị trường chuyển từ tay người bán sang người mua thì việc tăng thêm giá trị cho khách hàng với chi phí thấp hơn ngày càng trở nên quan trọng hơn so với hiệu quả nội bộ.

Hiện tượng này đặc biệt thu hút sự chú ý trong lĩnh vực phần mềm. Vài thập kỷ trước, khi doanh nghiệp đang xoay xở với hệ thống cồng kềnh, chậm chạp thì tập trung vào hiệu quả là việc làm hợp lý. Ngày nay, khi chi phí đơn vị* bằng 0, không gian lưu trữ gần như vô hạn, các hệ thống hoạt động và tương tác hầu như tức thời thì hầu hết lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các giá trị có thể tăng thêm.3

* Chi phí đơn vị là chi phí phát sinh của một công ty để sản xuất, lưu trữ và bán một đơn vị sản phẩm cụ thể. Chi phí đơn vị bao gồm tất cả các chi phí cố định và tất cả các chi phí biến đổi liên quan đến sản xuất.

Tuy nhiên, các CFO tiếp tục nhấn mạnh việc cắt giảm chi phí vì nó có thể cải thiện lợi nhuận ngắn hạn, từ đó tăng giá cổ phiếu hiện tại. Họ thường thảo luận về đề xuất tăng lợi ích trước mắt thay vì lợi ích lâu dài cho công ty hoặc cổ đông của công ty. Chúng ta hãy cùng xem xét câu chuyện đáng tiếc của Dell.

CÂU CHUYỆN CỦA DELL

Dell là công ty công nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Round Rock, Texas, chuyên phát triển và bán máy vi tính. Một phần quan trọng trong câu chuyện này đã được kể trong quyển sáchThách thức sáng tạo của tác giả Clayton Christensen và các cộng sự phát hành.4 Vài thập kỷ trước, Dell nhận ra rằng họ có thể giảm bớt chi phí sản xuất bằng cách thuê một nhà sản xuất linh kiện điện tử Đài Loan, ASUSTek, chế tạo bo mạch in đơn giản bên trong máy tính. Là một doanh nghiệp đại chúng, Dell có thể đến phố Wall và giải thích việc thuê lao động nước ngoài giúp giảm chi phí vận hành và loại bỏ một số chi phí sản xuất khỏi bảng cân đối kế toán. Hai bên công ty đều hài lòng với thỏa thuận này. Đây là việc có lợi cho cả đôi bên.

Một ngày nọ, ASUSTek đưa ra một đề xuất thú vị với Dell. Họ nói đầy sức thuyết phục: “Chúng tôi đã chế tạo rất tốt các bo mạch nhỏ. Tại sao các bạn không để chúng tôi làm luôn bo mạch chủ? Dù gì thì sản xuất bo mạch không phải là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Dell và chúng tôi có thể sản xuất với chi phí mềm hơn đáng kể.”5

Dell chấp nhận đề xuất này vì đứng từ góc độ tạo ra lợi nhuận ngắn hạn cho cổ đông thì nó hợp lý đấy chứ: Doanh thu chẳng những không bị ảnh hưởng mà lợi nhuận còn tăng lên đáng kể vì công ty có thể tiết kiệm chi phí trả lương cho các nhân viên trước nay vẫn thực hiện nhiệm vụ này. Sau đó, ASUSTek liên tục quay lại, đảm nhận chế tạo bo mạch chủ, lắp ráp máy tính, quản lý chuỗi cung ứng và thiết kế sản phẩm. Mỗi lần như vậy, Dell đều gật đầu trước lời đề nghị vì doanh thu của họ không suy suyển gì và lợi nhuận tăng lên thấy rõ vì có thể cắt giảm chi phí lao động nội bộ. Tuy nhiên, khi ASUSTek trở lại lần cuối cùng, họ không thương lượng với Dell nữa mà trực tiếp bàn bạc với các nhà bán lẻ, tự tin nói rằng họ có thể tạo ra thương hiệu riêng hay bất kỳ thương hiệu máy tính nào với giá thấp hơn 20%. Quyển sách Thách thức sáng tạo kết luận như sau:

Bùm. Một công ty ra đi, một công ty khác liền thế chỗ. Mọi chuyện đã xảy ra thế nào? Trong câu chuyện này chẳng có ai ngốc cả. Ban lãnh đạo của cả hai công ty đều làm đúng theo những gì được học từ các giáo sư trường kinh doanh và các chuyên gia tư vấn quản lý giỏi nhất – nâng cao khả năng thu lợi nhuận bằng cách tập trung vào những hoạt động sinh lợi và giảm bớt những hoạt động ít sinh lời.6

Theo các tác giả, nếu đứng trên lập trường của Dell xem xét thì chuỗi quyết định này hoàn toàn hợp lý vì sau mỗi quyết định thuê ngoài, lợi nhuận thu về đều rất dồi dào. Như trên đã nói, ở mỗi bước, doanh thu của Dell không những không bị ảnh hưởng mà lợi nhuận còn tăng lên đáng kể. Vậy kết quả cuối cùng thì sao? ASUSTek trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Dell, trong khi Dell gần như mất hẳn vị thế thương hiệu, mất đi chuyên môn kỹ thuật cần thiết trong việc đổi mới và phát triển doanh nghiệp.

Tin vui trong câu chuyện này nằm ở phần sau: Cuối cùng, Dell đã không chết. Nhưng nó phải tự vệ và cải cách tổ chức gần như hoàn toàn nhằm quay lại cung cấp sản phẩm chất lượng cao để làm hài lòng khách hàng. Bước chuyển mình này đạt được một số thành công. Thậm chí, tôi có thể khẳng định rằng khi buộc phải thay máy tính mới gần đây, tôi đã khảo sát thị trường và nhận thấy sản phẩm đáp ứng tốt nhất những yêu cầu cụ thể của tôi là do Dell sản xuất. Dell đã thoát chết trong gang tấc, nhưng trải nghiệm thoát chết trong gang tấc do quyết định thuê sản xuất bên ngoài là một bài học đắt giá.

Ý nghĩa được nhiều người chấp nhận qua câu chuyện này là: Những kết quả tính toán đã thúc đẩy Dell quyết định giao hoạt động sản xuất cho đối tác bên ngoài thực hiện. Tuy nhiên, khi phân tích cẩn thận hơn, ta sẽ thấy các con số không chỉ có vậy. Nếu ban giám đốc của Dell xem xét kỹ hơn những yếu tố đảm bảo cho tương lai của doanh nghiệp – không ngừng nỗ lực làm vui lòng khách hàng, họ sẽ nhận ra rằng việc thuê ngoài không chỉ khiến Dell dần mất đi năng lực phát triển mà thật sự đang ngầm giết chết công ty. Trái với những gì Christensen và các cộng sự đã nói, đây là một quyết định dại dột trong câu chuyện này. Dell đã không thực sự “quản lý tốt”.

Khi nhìn nhận lại, ta có thể thấy rằng đáng lẽ Dell nên tính đến cả chi phí và rủi ro khi vận hành chuỗi cung ứng xa xôi ở nước ngoài, thù lao chênh lệch giữa các quốc gia, tỷ lệ lao động trong tổng chi phí sản xuất bị giảm xuống do tự động hóa tăng lên; chi phí tri thức và chuyên môn bị mất đi và nguy cơ tạo thêm đối thủ cạnh tranh (ASUSTek) khi họ có thể sản xuất sản phẩm tốt hơn với chi phí thấp hơn, do đó lợi nhuận của Dell trong tương lai có thể bị giảm xuống. Chi phí tổn hại đến hoạt động kinh doanh sau này của công ty rất lớn nhưng đã bị bỏ qua khi tính toán.

Việc tính toán chi phí, rủi ro và lợi ích dựa trên góc nhìn hạn hẹp về chi phí, đặc biệt là chi phí lao động, giả định rằng công ty sẽ liên tục làm ăn phát đạt và mọi chi phí khác đều không đáng kể. Nếu Dell đánh giá chính xác tất cả chi phí cơ hội và rủi ro từ những hành động của mình thì sẽ nhận thấy thảm họa đang chực chờ trước mắt.7 Dù thỉnh thoảng, các nhà phân tích vẫn đổ lỗi cho công cụ tính toán nhưng đúng ra, họ nên xem lại tư duy áp dụng những công cụ này khiến họ rơi vào cái bẫy của nền kinh tế định hướng chi phí.

Đối với các nhà lãnh đạo Agile, việc nắm vững những nghiệp vụ tính toán tỷ lệ hoàn vốn rắc rối có vẻ nhàm chán so với cảm giác phấn khởi khi phát triển các sản phẩm tuyệt vời, mới mẻ để đem lại niềm vui cho khách hàng. Tuy nhiên, chính những chi tiết nhỏ nhặt đó sẽ quyết định thành bại của cuộc đấu tranh vì tương lai của tư duy quản trị Agile. Nếu người quản lý Agile không cố gắng hiểu được những con số chặt chẽ, khô khan và các phân tích tài chính, họ sẽ dễ dàng bị áp đảo trước khẳng định chắc nịch của phe tài chính: “Số liệu buộc chúng ta làm như vậy” hay “Những con số không biết nói dối!”

Chúng ta nên nhớ rằng vấn đề của các con số và người tính toán chúng không nằm ở con số. Phương pháp quản lý truyền thống có thể sai lầm về nhiều điều nhưng luôn đúng về một điều: tầm quan trọng của việc đo lường. Peter Drucker đã nhắc đi nhắc lại rằng: Bạn rất khó cải thiện một việc nào đó nếu không thể đo lường nó, đồng thời lưu ý rằng một số lĩnh vực đang thiếu những thước đo đáng tin cậy.8 Vấn đề chủ yếu của việc đo lường là các quản lý đánh giá những thứ không cần thiết. Vấn đề của việc đếm hạt đậu không phải ở hành động đếm mà là sai lầm khi đếm đậu. Người lãnh đạo cần cân nhắc những yếu tố góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần đưa ra kết quả, đồng thời xem xét chỗ nào đang thiếu những thước đo hiệu quả.

Tương tự như các lĩnh vực khác, điểm mấu chốt chính là tư duy quản lý. Đứng trước các con số, những người có tư duy chú trọng việc khai thác giá trị của công ty để phục vụ cho cổ đông sẽ đưa ra kết luận khác với người tư duy tập trung vào việc tạo ra những giá trị cho khách hàng và có thể sinh lợi cho doanh nghiệp.

THUÊ LAO ĐỘNG SẢN XUẤT Ở NƯỚC NGOÀI

Chúng ta sẽ phân tích quyết định của những công ty đại chúng Mỹ về vấn đề thuê lao động sản xuất ở nước ngoài đã nổi lên trong nhiều thập kỷ qua. Để tiết kiệm chi phí ngắn hạn, tất cả các ngành công nghiệp đã được chuyển sang nước ngoài. Trải qua vài chục năm, hành động này trở thành một hành vi mù quáng.

Giám đốc điều hành của một doanh nghiệp nằm trong danh sách Fortune 500 nói với tôi:

Quyết định chuyển hoạt động sản xuất sang Trung Quốc hầu như chỉ do các nhà phân tích tài chính đưa ra. Họ nói với ban lãnh đạo: Họ không thể ủng hộ đề xuất “mua” nếu công ty không lên kế hoạch hoạt động tại Trung Quốc. Vì những giám đốc điều hành chịu trách nhiệm ra quyết định được đãi ngộ bằng số lượng cổ phiếu khổng lồ nên chẳng bao lâu sau, công ty bắt đầu dạy tiếng Quan Thoại. Họ hiểu dụng ý lâu dài của các quyết định này là tốt và vô cùng đồng cảm với thế hệ kế nhiệm của mình - dĩ nhiên là những người phải dọn dẹp bãi chiến trường sau khi họ thử nghiệm các phương án. Chế độ đãi ngộ bằng cổ phiếu đã thúc đẩy liên minh không lành mạnh của nhà phân tích và giám đốc điều hành thông đồng với nhau. Tất cả, được che đậy bởi lời xin lỗi qua loa của những kế toán chăm chăm vào mục tiêu tiết kiệm chi phí khi thuê lao động ở Trung Quốc, mà quên đi chi phí đi lại cao tới 6 con số. Những việc làm này - lý giải vì sao công ty phải chuyển hoạt động sản xuất ra nước ngoài.

Việc hợp nhất toàn bộ chi phí ở nước ngoài vẫn là vấn đề phổ biến trong giới kinh doanh ngày nay. Khi phân tích đề xuất, doanh nghiệp cần đi xa hơn những tính toán sơ bộ ban đầu chỉ tập trung vào chi phí nhân công. Thay vào đó, hãy cân nhắc tổng chi phí và rủi ro của hoạt động cung ứng quốc tế dần mở rộng. Reshoring Initiative là một ứng dụng giúp bạn làm việc này. Đây là trang web cung cấp công cụ phân tích mang tên Total Cost of Ownership Estimator (Tạm dịch: Ước lượng tổng chi phí), hỗ trợ công ty tính toán toàn bộ rủi ro và chi phí của việc thuê lao động ở nước ngoài.9 Thật vui vì công cụ đó miễn phí.

Công cụ Ước lượng đặt ra hàng loạt câu hỏi. Giá cả của từng bộ phận ở mỗi địa điểm như thế nào? Chỗ đó cách đây bao xa? Bạn sẽ đến gặp nhà cung cấp bao lâu một lần? Những rủi ro về quyền sở hữu trí tuệ là gì? Bạn sẽ thuê lao động nước ngoài trong bao lâu? Công cụ sẽ sử dụng các câu trả lời để tính ra 25 chi phí khác nhau và cộng thành Tổng chi phí.

“Nhiều doanh nghiệp đưa sản xuất ra nước ngoài mà không hề tính toán gì” – Harry Moser – kỹ sư của Viện Công nghệ Massachusetts đồng thời là người sáng lập của Reshoring Initiative chia sẻ với tôi. “Một nghiên cứu của công ty tư vấn Archstone cho thấy, 60% quyết định thuê lao động ngoài chỉ tính toán những thứ cơ bản, như giá cả hoặc chi phí nhân công, thay vì tính toán tổng thể như tổng chi phí. Hầu hết rủi ro và chi phí thật sự đều bị ẩn đi.”10

Theo Moser: “Thường thì những điều công ty nhận thấy là mặc dù giá thuê lao động ở nước ngoài có lẽ thấp hơn 30% so với ở Mỹ nhưng khi cộng tất cả chi phí lại vượt quá 30%. Nếu doanh nghiệp sáng suốt thấy được tất cả chi phí này, có lẽ họ sẽ nhận ra rằng đưa công việc quay lại trong nước sẽ sinh lợi nhiều hơn.”11

Tại sao nhiều nhà quản lý thông minh lại mắc phải sai lầm tương tự này? Không phải vì họ tính toán dở mà vì nóng lòng tạo ra lợi nhuận tức thì, hay chí ít là có vẻ đang tạo ra lợi nhuận nhằm tăng giá cổ phiếu.

Một yếu tố khác là niềm tin cho rằng việc chuyển hoạt động sản xuất sang các thị trường mới nổi sẽ loại bỏ các vấn đề lao động do bộ máy quan liêu trong những doanh nghiệp Mỹ gây ra. Bằng việc thuê lao động ở nước ngoài, doanh nghiệp không chỉ tìm cách giảm bớt chi phí sản xuất mà còn khiến các công đoàn đau đầu vì số lượng việc làm trong nước bị giảm đi. Các lý do trên khiến nhiều nhà quản lý bỏ qua những chướng ngại và họ thúc đẩy công ty của mình vượt qua.

NGUY CƠ ĐÁNH MẤT CHUYÊN MÔN VĨNH VIỄN

Đáng buồn thay, cái giá phải trả của việc chuyển hoạt động sản xuất ra nước ngoài không chỉ dừng lại ở hậu quả đối với riêng công ty. Theo Gary Pisano và Willy Shih viết trong bài báo kinh điển của mình – “Restoring American Competiveness” (Tạm dịch: Phục hồi lợi thế cạnh tranh của Mỹ): Trải qua vài chục năm, những quyết định như vậy đã dẫn đến tình trạng thuê lao động ở nước ngoài hàng loạt và để lại một nền công nghiệp không còn khả năng phát minh hay tạo ra thế hệ sản phẩm công nghệ cao kế tục – chìa khóa để phát triển nền kinh tế.12 Các tác giả cho thấy Mỹ đã đánh mất khả năng phát triển và sản xuất hàng loạt sản phẩm công nghệ cao, trong đó có nhiều trường hợp sử dụng công nghệ đã được phát minh ở ngay tại Mỹ. Chẳng hạn, hiện nay Amazon không thể tự sản xuất một chiếc Kindle ngay trong nước dù rất muốn làm như vậy. Chuyên môn đó không còn tồn tại ở Mỹ.

Pisano và Shin tiếp tục:

Việc suy giảm năng lực sản xuất ở một khu vực tạo ra phản ứng dây chuyền. Khi hoạt động này được đưa ra nước ngoài, chuyên môn của quá trình đó không thể được duy trì vì nó phụ thuộc vào những tương tác sản xuất hằng ngày. Không có kỹ sư quy trình, các công ty ngày càng khó tiến hành nghiên cứu cải tiến về công nghệ xử lý thế hệ tiếp theo. Thiếu đi khả năng phát triển các quy trình mới như vậy, họ không còn phát triển được sản phẩm mới. Về lâu dài, một nền kinh tế thiếu cơ sở hạ tầng dành cho quy trình sản xuất và kỹ thuật tiên tiến sẽ mất đi khả năng đổi mới.

Pisano và Shih đã đưa ra một danh sách dài lê thê gồm các công nghệ “đã mất đi” – một số trong đó được phát minh ở Mỹ kèm theo danh sách những ngành đang “gặp rủi ro” thậm chí còn dài hơn và đáng lo ngại hơn.14

Tuy nhiên, một số công ty đang đưa hoạt động sản xuất trở lại Mỹ. Chẳng hạn, Charles Fishman tường thuật trên tạp chí The Atlantic rằng tập đoàn GE đã chi 800 triệu đô la để tái hoạt động sản xuất trong cơ sở khổng lồ gần như không còn tồn tại ở công viên Appliance tại Louisville, Kentucky.15 Năm 2012, GE mở một dây chuyền lắp ráp hoàn toàn mới để sản xuất máy nước nóng tiên tiến, tiêu tốn ít năng lượng và tủ lạnh công nghệ cao của Pháp.16

Một điều hài hước xảy ra là khi GE quyết định đưa việc sản xuất máy nước nóng tiên tiến từ Trung Quốc với nguồn lao động giá rẻ trở lại tiểu bang Kentucky với chi phí nhân công đắt hơn thì: “Chi phí nguyên vật liệu giảm xuống. Chi phí thuê lao động cũng giảm. Chất lượng lại tăng lên. Ngay cả hiệu quả năng lượng cũng cải thiện. GE không những duy trì được thương hiệu bán lẻ với mức giá tương đương khi sản xuất ở Trung Quốc mà còn rẻ hơn gần 20%.”17

Theo Fishman, “thời gian sản phẩm ra đến thị trường cũng rút ngắn hơn rất nhiều. Trước đây phải mất năm tuần để đưa máy nước nóng GeoSpring từ nhà máy đến các đơn vị bán lẻ Mỹ, trong đó bốn tuần đi thuyền từ Trung Quốc và một tuần cập bến làm thủ tục hải quan. Hiện nay, máy nước nóng, máy rửa bát và tủ lạnh trực tiếp đi từ nơi sản xuất đến nhà kho Appliance Park. Từ đây, sản phẩm chuyển đến Lowe và Home Depot. Tổng thời gian chuyển từ xí nghiệp đến nhà kho là 30 phút.”18

Đưa hoạt động sản xuất về trong nước cũng dẫn đến nhiều khám phá quan trọng. Máy nước nóng GE được thiết kế ở Louisville nhưng sản xuất tại Trung Quốc. Khi GE tiếp quản nhiệm vụ này, họ mới phát hiện ra trong các thiết kế có rất nhiều ống đồng khó hàn lại với nhau. “Xét về phương diện khả năng lắp ráp thì thật tệ.”

Vì vậy, các nhà thiết kế GE, đã kết hợp với các thợ hàn thiết kế lại máy sưởi để lắp ráp dễ dàng hơn và rẻ hơn. Bằng cách có những công nhân ngồi trực tiếp cùng bàn việc với các nhà thiết kế mà giờ làm việc cần thiết để lắp ráp máy nước nóng đã từ mười giờ ở Trung Quốc xuống còn hai giờ ở Louisville.

Fishman thuật lại lời của một quản lý trong tập đoàn.

“Suốt nhiều năm, các công ty Mỹ đã xem việc sản xuất sản phẩm thực tế là hoạt động thứ yếu – một việc chung chung, có thể thay thế và đem lại giá trị tương đối thấp trong hoạt động kinh doanh của họ. Nếu bạn có bản hướng dẫn kỹ thuật cho một sản phẩm đủ chi tiết – thiết kế tốt, bản vẽ chính xác; nếu bạn thuê một nhà máy sản xuất giá rẻ và kiểm tra kỹ chất lượng, vậy thì ai sẽ quan tâm đến việc truyền đạt cho các công nhân? Việc này cũng giống như viết một cuốn sách nấu ăn mà không bao giờ vào bếp… Khi bạn chuyển hoạt động sản xuất ra nước ngoài, luôn sẽ có một phần tri thức bị mất đi. Và bạn không bao giờ lấy lại được nó.”19

Theo lời Lou Lenzi – trưởng phòng thiết kế các thiết bị của GE, nói với Fishman: “Một tình trạng đang bắt đầu xảy ra với các công ty Mỹ là khi bạn quốc tế hóa hoạt động sản xuất thì toàn bộ việc kinh doanh của bạn cũng sẽ dần chuyển ra nước ngoài.”20

GIẢI THÍCH VỀ QUẢN LÝ AGILE VỚI GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

Mặc dù các Giám đốc tài chính có một số nhược điểm nhất định nhưng sự thiếu tự tin vào nền kinh tế định hướng chi phí thường không nằm trong số điểm yếu này. Để cuộc thảo luận với các CFO và nhân viên của họ diễn ra suôn sẻ, những nhà quản lý Agile thận trọng nên tìm hiểu trước về tư duy của một giám đốc tài chính, đồng thời thận trọng trong việc trực tiếp phản bác những giả định nền tảng.

Vì vậy, trước hết nhà lãnh đạo Agile cần hiểu biết tường tận về trách nhiệm của một Giám đốc tài chính và những giới hạn pháp lý của họ. Theo luật, các CFO phải kê khai tài chính theo bộ nguyên tắc kế toán được chấp nhận rộng rãi (GAAP) do Hội đồng Kế toán Tài chính ban hành. Bộ nguyên tắc này được Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Mỹ (SEC), các cơ quan quản lý quốc tế và địa phương cùng nhiều tổ chức khác thực thi. Các Giám đốc tài chính không còn lựa chọn nào khác ngoài việc chấp hành. Tuy nhiên, luật pháp cũng có giới hạn: ví dụ, không có yêu cầu pháp lý áp dụng cho những nguyên tắc kế toán chi phí.

Trong khuôn khổ kế toán tài chính chung, các CFO có một số phạm vi lựa chọn hệ thống kế toán cần thiết làm cơ sở cho những báo cáo tài chính định kỳ bắt buộc. Do đó, hệ thống kế toán trong các công ty sẽ khác nhau, và đôi khi có thể thay đổi phần nào đó theo từng bộ phận trong cùng một doanh nghiệp hay tổ chức.

Nhiều công ty áp dụng phương pháp kế toán chi phí và quan tâm đến việc xác định, giảm bớt các chi phí, đặc biệt là chi phí lao động. Mỗi giám đốc điều hành và nhà quản lý có thể nỗ lực hết sức để hỗ trợ quản lý Agile, khuyến khích đổi mới và đáp ứng trên cả kỳ vọng của khách hàng, nhưng sức mạnh của khuôn khổ kế toán chi phí có thể liên tục chi phối, khiến các CFO hiểu nhầm trọng tâm của quản lý Agile – mục tiêu chủ yếu ở đây là gia tăng giá trị với chi phí thấp hơn chứ không phải chỉ cắt giảm chi phí.

KẾ TOÁN THÔNG LƯỢNG*

* Throughput accounting: Kế toán thông lượng là một phương pháp kế toán quản trị đơn giản và dựa trên nguyên tắc, cung cấp cho các nhà quản lý thông tin hỗ trợ quyết định để cải thiện lợi nhuận doanh nghiệp.

Thử thách ở đây là tác động sao cho một kế toán viên suy nghĩ theo cách truyền thống, bắt đầu tư duy vượt khỏi vấn đề chi phí và tập trung vào mục đích thật sự của công ty – tạo ra giá trị cho khách hàng và người dùng cuối với chi phí thấp hơn. Trong nhiều trường hợp, quản lý Agile đem lại nhiều giá trị hơn từ số lượng công việc ít hơn, do đó chi phí được giảm xuống. Tuy nhiên, nếu Giám đốc tài chính của công ty không quan tâm đến giá trị thì họ sẽ không nhìn thấy phần chi phí tiết kiệm được.

Nhiều kế toán viên đồng ý rằng bản thân phương pháp kế toán chi phí rất khó hiểu. Tuy nhiên, đối với một nghề có tốc độ thay đổi chậm như kế toán, việc đạt được sự đồng thuận thay thế một hệ thống kế toán mới có vẻ không hề dễ dàng.

Eliyahu Goldratt đã phát triển một bước tiến trong việc xây dựng hệ thống kế toán nhằm quản lý các nhà máy được gọi là kế toán thông lượng.21 Đây là cách giúp tổ chức theo dõi tốc độ của sản phẩm và dịch vụ đi qua các quy trình trong một tổ chức.

Kế toán thông lượng không phải là hệ thống hoàn hảo đối với tư tưởng quản lý Agile nhưng là bước tiến mới so với hệ thống kế toán chi phí. Nó có thể được sử dụng trong công tác kế toán nội bộ của công ty nhằm kết hợp phát triển giá trị khách hàng, mặc dù khi báo cáo ra bên ngoài, một doanh nghiệp đại chúng vẫn phải tuân theo những nguyên tắc kế toán được chấp nhận rộng rãi.

Nếu vị Giám đốc tài chính hiểu rõ kế toán thông lượng thì nhà lãnh đạo Agile sắp sửa có một cuộc thảo luận sáng suốt về giá trị của phương pháp quản lý tinh gọn và quản lý Agile. Người CFO sẽ hiểu được tầm quan trọng của việc suy nghĩ về những yếu tố gia tăng giá trị cho khách hàng chứ không chỉ chăm chăm vào vấn đề: “Làm sao để giảm bớt chi phí?”

Cuộc thảo luận sau đó có thể là về chi phí trong quá trình hoạt động, rủi ro chậm trễ, tầm quan trọng của việc xây dựng một trình tự làm việc ổn định và các nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng. Bạn có thể vẽ biểu đồ so sánh những chu trình công việc lặp đi lặp lại với những công việc được thực hiện theo mô hình “thác nước” truyền thống (xem Hình 10-1).

Quản lý Agile cung cấp giá trị cho khách hàng sau mỗi chu kỳ ngắn. Trái lại, phương pháp thác nước tiến hành theo một kế hoạch phức tạp duy nhất, bao gồm tất cả các thông số kỹ thuật. Khi chi phí phát sinh ngày một tăng lên, công ty hy vọng rằng sau khi sản phẩm hoàn tất, công sức đầu tư sẽ được đền đáp.

Từ Hình 10-1, ngay cả một kế toán viên truyền thống cũng có thể nhận ra rủi ro của việc bỏ ra chi phí ngày càng nhiều mà không tạo ra lợi nhuận tạm thời. Trừ khi môi trường hoàn toàn ổn định và công việc nằm hết trong lòng bàn tay, bằng không nguy cơ trễ tiến độ hoặc xảy ra trục trặc kỹ thuật là rất cao. Khi đầu tư mạnh tay nhưng chưa sinh ra lợi nhuận, bất kỳ sự chậm trễ nào cũng có thể biến thành thảm họa. Như chúng ta đã thấy ở câu chuyện của công ty Ericsson đã thảo luận trong Chương 1, giải pháp chuyển giao giá trị sớm sẽ cải thiện doanh thu và giảm bớt rủi ro.

Bên cạnh đó, quản lý Agile tập trung phát triển những tính năng, sản phẩm và dịch vụ được khách hàng và người dùng cuối thật sự sử dụng và thấy có ích, khác với các tính năng “giả định” trong bản hướng dẫn kỹ thuật mà có thể họ chẳng bao giờ đụng đến trong thực tế. Bằng cách này, phương pháp Agile dần giảm bớt chi phí một cách có hệ thống bằng việc loại bỏ những công việc có giá trị thấp.

Hình 10-1: So sánh mô hình chi phí/lợi nhuận trong tư duy quản lý Agile và trong mô hình Thác nước

Do đó, ngay cả khi chúng ta chấp nhận quan điểm của nguyên lý kinh tế định hướng chi phí thì quản lý Agile vẫn có thể hoạt động hiệu quả hơn mô hình Thác nước truyền thống. Tuy nhiên, những chiến thắng như vậy vẫn còn ít ỏi và mang tính chiến thuật, cho đến khi có một sự hiểu biết sâu sắc hơn về việc thay đổi từ góc nhìn tập trung vào chi phí sang góc nhìn định hướng theo giá trị.

BẢNG 10-1

NỢ KỸ THUẬT, VI PHẠM QUY ĐỊNH VÀ TỔN HẠI THƯƠNG HIỆU

Vào tháng 9 năm 2015, Volkswagen đang trên đà soán ngôi vô địch của Toyota trên thị trường sản xuất ô tô để trở thành thương hiệu lớn và thành công nhất trên thế giới. Sau đó xảy ra vụ bê bối Volkswagen bị xử phạt vì sử dụng một thiết bị điều chỉnh nồng độ khí thải trên khoảng 11 triệu chiếc xe hơi nhằm qua mắt cuộc kiểm duyệt của giới chức môi trường. Ban đầu, công ty phải nộp phạt 7,3 tỷ đô la doanh thu nhằm trang trải chi phí sửa chữa xe. Tuy nhiên, khi hãng xe Đức này biến thành mục tiêu của những cuộc điều tra việc chấp hành quy định môi trường tại nhiều quốc gia thì con số đó đã bị nâng lên thành 18,32 tỷ đô la. Những khoản thiệt hại bất thường tiềm ẩn nào sẽ không lộ diện trên tất cả các bảng cân đối kế toán?

Nợ kỹ thuật. Nhiều nhà quản lý giỏi khác hoàn toàn không biết gì về ý nghĩa quan trọng của “món nợ kỹ thuật”. Đây là một loại vấn đề tiềm ẩn thuộc về chất lượng, rất khó nhận ra nhưng cuối cùng vẫn phải được giải quyết. Nó có thể bị tích tụ khi sản phẩm do các nhóm tạo ra nhằm đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn chưa đạt chất lượng cao.

Nợ kỹ thuật cũng có thể phát sinh khi các nhà quản lý khăng khăng đòi những “cải tiến vụn vặt” trong hệ thống phần mềm phụ thuộc lẫn nhau và đang cần “hoàn thành gấp rút” mà không cho đội ngũ phát triển có thời gian điều chỉnh các thay đổi sao cho hài hòa với kết cấu hệ thống. Ban lãnh đạo thường chỉ nhận ra vấn đề khi hệ thống dừng hoạt động đột ngột. Sự cố này xảy ra khi một bộ phận trong hệ thống bị hỏng và có thể ảnh hưởng đến những hệ thống phụ khác vì chúng liên hệ chặt chẽ với nhau. Rốt cuộc, hậu quả có thể là toàn bộ hệ thống “đình công” và cả doanh nghiệp “trở tay không kịp”.

Thảm họa này có thể trở thành cơ hội thích hợp để dạy cho đội ngũ quản lý một bài học về hậu quả của việc thay đổi một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau mà không thật sự quan tâm đến nó. Đốt cháy giai đoạn để đạt được mục tiêu hiệu suất thường là một ván bài dại dột. Công ty có thể sẽ trả giá ngay lúc đó hay thậm chí nhiều hơn về lâu về dài.

Sự cố tồi tệ phát sinh có thể là cơ hội thiết thực để ban lãnh đạo xem xét lại tầm nhìn ngắn hạn và hiểu được tổn thất lâu dài của việc không làm đúng ngay từ đầu. Nhà quản lý sẽ học được bài học rằng những món nợ kỹ thuật tồn đọng có thể làm tăng chi phí hỗ trợ, gây khó khăn trong việc bổ sung tính năng mới, tạo sự phức tạp ngoài ý muốn và cuối cùng là dẫn đến sự cố hệ thống.

Vi phạm quy định. Việc sử dụng phần mềm để “lách luật” cũng có thể dính líu đến những vi phạm quy định nghiêm trọng. Ở một số quốc gia, lỗi hệ thống có thể liên quan tới hình phạt, thậm chí phải chịu trách nhiệm hình sự và người chịu trách nhiệm phải ngồi tù. Trong trường hợp của Volkswagen, theo luật, hình phạt cho việc cố tình phớt lờ những quy định về môi trường lên đến hàng tỷ đô la. Nhưng đó chưa phải là tất cả.

Tổn hại thương hiệu. Chi phí sửa chữa hệ thống và bất kỳ khoản tiền phạt nào cũng chỉ là một phần rất nhỏ trong tổng thiệt hại mà Volkswagen phải gánh chịu. Một nghiên cứu của các giáo sư Jonathan Karpoff, D.Scott Lee và Gerald S.Martin trên Tạp chí Phân tích tài chính và Định lượng (Journal of Fianancial and Quantitative Analysis) cho thấy thiệt hại về phương diện đánh mất niềm tin của khách hàng có thể cao hơn gấp nhiều lần.2 Nghiên cứu này tiến hành trên tổng số 585 công ty cho biết: Số tiền lỗ dự kiến theo giá trị hiện tại của dòng tiền trong tương lai do doanh thu thấp hơn, chi phí hợp đồng và phí tổn tài chính cao hơn 7,5 lần số tiền phạt mà hệ thống pháp lý và quy định đưa ra.

Giải thích trường hợp của Volkswagen, họ thừa nhận rằng đã sử dụng một công tắc để kiểm soát lượng khí thải, sao cho phù hợp với những tiêu chuẩn môi trường mỗi khi công tắc phát hiện ra chiếc xe đang bị kiểm tra phát thải. Tuy nhiên, lúc vận hành bình thường, thiết bị này sẽ kích hoạt những tiêu chuẩn động cơ khác và thải ra lượng khí gấp 10 – 40 lần so với quy định cho phép của luật pháp Mỹ.

Volkswagen gian lận không phải vì căm ghét môi trường. Việc hiệu chuẩn động cơ trong điều kiện lái xe bình thường sẽ tăng hiệu suất hoạt động và hiệu quả sử dụng nhiên liệu lên đáng kể. Trên thực tế, những quảng cáo phô trương về sự kết hợp giữa động cơ mạnh mẽ và đặc điểm thân thiện với môi trường của Volkswagen đều là giả dối. Một động cơ chỉ có thể đáp ứng một trong hai tiêu chí đó chứ không thể đồng thời làm được cả hai. Nếu ô tô được chế tạo để hoạt động trong điều kiện bình thường và hiệu chuẩn mức độ thân thiện với môi trường thì sẽ chạy yếu hơn và vận hành tốn kém nhiên liệu hơn đáng kể.

Do đó, các công ty và nhà đầu tư cần chú ý rằng những nợ kỹ thuật tiềm ẩn, vi phạm quy định và tổn hại thương hiệu có thể còn đáng quan tâm hơn các món nợ tài chính hiện diện trên bảng cân đối kế toán.

Nguồn tham khảo

1. S. Denning, “Volkswagen and Its Hidden Debts, Forbes.com, 24 tháng 9, 2015, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/ 09/24/volkswagen-and-its-hidden-debts/.

2. “Can Volkswagen Pass Its Emission Test?,” MarketWatch, 22 tháng 9, 2015, http:// www.marketwatch.com/story/can-volkswagen-pass- its-emissions-test-2015-09-22; J. M. Karpoff, D. S. Lee, and G. S. Martin, “The Cost to Firms of Cooking the Books,” Journal of Finan- cial and Quantitative Analysis 43 (tháng 9, 2008): 581–612, http:// papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=652121.

BẢNG 10-2

HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI MỸ VÀ ĐỨC

Mặc dù tình trạng mất đi việc làm trong nước do các công ty chuyển hoạt động sản xuất ra nước ngoài thường được lý giải như một hậu quả tất yếu của những thay đổi toàn cầu đối với chi phí lao động tương đối, nhưng các nghiên cứu cho thấy các quốc gia khác nhau bị ảnh hưởng theo nhiều mức độ khác nhau. Theo đó, từ năm 2000 đến 2009, nước Mỹ đã mất 33% công việc sản xuất trong khi Đức chỉ mất 11%.1 Tại sao lại như thế?

Tương tự Mỹ, nhìn chung, Đức tuân theo các quy tắc của hệ thống thương mại toàn cầu. Tuy nhiên, khác với Mỹ, nhiều công ty Đức thuộc sở hữu tư nhân. Họ hiếm khi bắt chước doanh nghiệp Mỹ theo đuổi mục đích tối đa hóa giá trị cổ đông thông qua giá cổ phiếu hiện hành. Chủ sở hữu tư nhân của các công ty Đức nhìn ra rằng nếu quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn sẽ cản trở việc tạo ra giá trị thịnh vượng bền vững đích thực. Họ không hứng thú với những kỹ thuật thao túng tài chính như mua lại cổ phần, “phù phép” cho cổ phiếu của công ty có vẻ đáng giá hơn so với thực tế.

Đức đặt ra việc ban hành một loạt các cải cách kinh tế toàn diện để tăng khả năng cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia trong suốt những năm 2000, như làm cho mã số thuế cạnh tranh hơn, tăng đầu tư vào các chương trình học nghề, vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) áp dụng công nghệ và thực hiện chế độ làm việc ngắn hạn trong cuộc Đại khủng hoảng thay vì sa thải công nhân hoàn toàn như tình trạng thường thấy ở Mỹ… Và không phải chỉ một mình Đức. Nhiều đối thủ cạnh tranh khác của siêu cường Mỹ - gồm Nhật Bản, Hàn Quốc, Hà Lan, Đài Loan và thậm chí Trung Quốc đã lao động cật lực suốt những năm đầu thế kỷ 21 để xây dựng hệ thống khoa học, công nghệ và hệ sinh thái đổi mới, làm nền tảng phát triển năng lực cạnh tranh và sáng sủa cho những doanh nghiệp tư nhân.”2

Bức tranh tại Mỹ lại rất khác. Với trọng tâm nổi bật là tối đa hóa giá trị cổ đông, các doanh nghiệp ít đầu tư vào những nguồn lực chung như lực lượng lao động lành nghề, mạng lưới nhà cung cấp, giáo dục phổ cập, cơ sở hạ tầng vật chất và kỹ thuật. Năng lực cạnh tranh của Mỹ phụ thuộc vào những yếu tố này.

Thực tế, khi những đối thủ - Đức và các nước châu Á đang tăng cường năng lực cạnh tranh thì các doanh nghiệp Mỹ lại làm điều trái ngược, giao trách nhiệm vực dậy những ngành đang suy thoái cho môi trường chính sách.

NGUỒN THAM KHẢO

1. A. Nager, “America’s Job Loss Outpaces Other Leading Industrialized Countries,” Innovation Files, Ngày 19 tháng 8, 2014, http://wwwinnovationfiles.org/how- americasmanufacturing-job-loss- outpaces-other-leading-industrialized-countries/.

2. Ibid.

3. P. Porter, J. Rivkin, and R. M. Kanter, “Competitiveness at the Crossroads: Findings of Harvard Business School’s 2012 Survey on U.S. Competitiveness,” Tháng hai, 2013, www.hbs.edu/ competitiveness/pdf/competitiveness-at-a-crossroads.pdf

Chương 11

Bẫy chiến lược dùng quá khứ suy đoán tương lai

Chúng ta không thể dựa vào quá khứ để suy đoán tương lai.

--JOHN DEWEY^1 -

Xây dựng chiến lược đã trở thành hoạt động kinh doanh quan trọng trong nhiều thập kỷ qua. Vậy tại sao chiến lược không hé lộ cho chúng ta biết thảm họa đang rình rập đằng sau việc tối đa hóa giá trị cổ đông, hay đằng sau việc viện đến “thuốc phiện” mua lại cổ phần hoặc chuyển hàng loạt hoạt động sản xuất ra nước ngoài? Có phải vì chiến lược không thể giúp ích được gì? Hay vì thực tế chiến lược kinh doanh vốn đã thiếu sót? Để trả lời những câu hỏi này, chúng ta hãy cùng phân tích câu chuyện đáng tiếc của Monitor Group.

Monitor Group là công ty tư vấn chiến lược được đồng sáng lập vào năm 1983 bởi nhà tư tưởng kinh doanh huyền thoại Michael Porter. Đến tháng 11 năm 2012, tổ chức không đủ khả năng trang trải chi phí và nộp đơn xin bảo hộ phá sản*. Tại sao những chuyên gia tư vấn danh giá của công ty lại không vận dụng tài phân tích chiến lược để tự cứu lấy mình?

* Bảo hộ phá sản (tiếng Anh: Bankruptcy Protection) là một khái niệm được quy định tại Chương 11 Luật phá sản Hoa Kỳ, cho phép một doanh nghiệp mất khả năng thanh toán và đang đứng trước nguy cơ phá sản tiến hành các thủ tục pháp lý để xin Tòa án “bảo hộ phá sản”.

Rốt cuộc, sự sụp đổ của Monitor đã không xảy ra đột ngột mà dần suy mòn suốt một thời gian dài. Năm 2008, sau đợt khủng hoảng tài chính, công tác tư vấn của doanh nghiệp bị chậm lại đáng kể. Năm 2009, các đối tác của họ phải ứng trước 4,5 triệu đô la và giữ lại hơn 20 triệu đô la tiền thưởng. Sau đó, Monitor vay thêm 51 triệu đô la từ công ty cổ phần tư nhân Caltius Capital Management.

Bắt đầu từ tháng 9 năm 2012, Monitor Group không còn khả năng trả tiền thuê hằng tháng cho các trụ sở chính ở Cambridge, Massachusetts. Đến tháng 11 năm 2012, công ty trễ hạn thanh toán lãi suất cho Caltius, thông báo vỡ nợ và đẩy doanh nghiệp xuống vực phá sản.2

Có phải đây là sai lầm tương tự như việc bác sĩ không thể tự chữa bệnh cho chính mình? Do Monitor đã nỗ lực tự triển khai khung chiến lược nhưng không hiệu quả? Hay vì họ đã triển khai tốt nhưng chiến lược không phát huy tác dụng?3

Câu chuyện của Monitor là một giai thoại lạ lùng. Nó bắt đầu từ năm 1969, khi Michael Porter tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard và vượt sông Charles để lấy bằng tiến sĩ tại Khoa Kinh tế Harvard. Tại đây, ông học được rằng nhờ rào cản cơ cấu cạnh tranh nên một số công ty và ngành nghề thật sự đạt được siêu lợi nhuận và duy trì nó. Đối với những nhà kinh tế có tư duy đại chúng của Khoa Kinh tế, siêu lợi nhuận trong các tình huống ít cạnh tranh là một vấn đề quan trọng cần giải quyết.

Từ góc độ kinh doanh, Porter nhận thấy rằng vấn đề của các nhà kinh tế là giải pháp họ đang theo đuổi. Thậm chí, đó là lời giải cho mọi vấn đề. Một kho tàng lợi nhuận vượt mức luôn luôn dồi dào? Vĩnh viễn được bảo vệ trong vòng tay của những rào cản cơ cấu? Đó chính xác là thứ mà những nhà điều hành doanh nghiệp đang tìm kiếm – một lối đi tắt đến thành công!

Tại sao phải dấn thân vào thách thức cam go để sáng tạo sản phẩm và dịch vụ mới trong khi công ty có thể chỉ cần xác lập một vị trí để các rào cản cơ cấu giúp họ bảo hộ mức lợi nhuận trên mức trung bình vĩnh viễn?

Tại sao chúng ta không gọi bí quyết này là “kỷ luật của chiến lược”? Tại sao không khẳng định rằng nếu doanh nghiệp chiếm được một vị trí trong lĩnh vực được rào cản cơ cấu bảo vệ chặt chẽ thì sẽ sở hữu “lợi thế cạnh tranh bền vững”?

Tại sao họ không thuê các nhà phân tích chiến lược với mức thù lao hậu hĩnh để thu thập khối lượng dữ liệu lớn và xử lý triệt để, nhằm tìm ra các mỏ vàng lợi nhuận vô tận? Có CEO nào lạikhông muốn biết giải pháp tạo ra nguồn lợi nhuận vĩnh viễn đáng tin cậy? Và tại sao việc không thành lập doanh nghiệp tư vấn lại đáp ứng mong muốn này?

Do đó, vào tháng 3 năm 1979, Michael Porter công bố những phát hiện của mình trong một bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review có tựa đề: “Các lực lượng cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào.” Vào năm tiếp theo, ông tiếp tục phát triển đề tài đó trong quyển sách Chiến lược cạnh tranh.4 Những bài viết này đã khởi xướng cuộc cách mạng trong chiến lược kinh doanh. Tư tưởng của Michael Porter trở thành một môn học mới về chiến lược – tương tự như “siêu hình học của Aristotle.”5

Chưa dừng lại ở đó, môn xây dựng chiến lược kinh doanh vừa ra đời đã chứng tỏ bản thân là một môn học bậc thầy – tổng hợp tất cả phân ngành quản lý chức năng khác thành một khối thống nhất có ý nghĩa. Thậm chí, nó còn được giới thiệu là đang định nghĩa cho “mục đích của việc quản trị và dạy quản trị.”6

Năm 1983, Porter đồng sáng lập công ty tư vấn Monitor Group. Những thập kỷ kế tiếp, doanh nghiệp thu được hàng trăm tỷ đô từ khách hàng và đưa ra những giải pháp sống còn đa dạng cho các doanh nghiệp tư vấn khác như McKinsey, Bain và BCG.

Trong cuốn sách Understanding Michael Porter (Tạm dịch: Hiểu về Michael Porter ) của tác giả Joan Magretta, xuất bản năm 2012, viết: Porter đã trở thành ‘một tên tuổi lớn trong lĩnh vực cạnh tranh và chiến lược’. Trong số các học giả, ông là người có tác phẩm về kinh tế và kinh doanh được trích dẫn nhiều nhất. Đồng thời, ý tưởng của ông được các lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ trên khắp thế giới áp dụng rộng rãi hơn ai hết. Những mô hình của ông trở thành nền tảng của lĩnh vực chiến lược.”7

Chỉ có một cú huých. Nền tảng cơ bản cho việc định vị “lợi thế cạnh tranh bền vững” của doanh nghiệp đồ sộ này hiện tại là gì? Có thể Porter đã đưa ra nhiều cách để sáng tạo những ngành kinh doanh mới mẻ, thú vị và khó cạnh tranh. Hoặc có thể ông đã đề ra một số hoạt động quản lý hỗ trợ tăng thêm lợi nhuận từ những việc kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên, chúng ta có thể tạo ra siêu lợi nhuận lâu dài từ cơ cấu ngành hiện có hay không? Lúc này, ta đang lạc vào vương quốc cổ xưa và mộng mơ. Éo le thay, giống như hành trình tìm kiếm Chén Thánh, thực tế là mục tiêu càng bí ẩn, càng khó nắm bắt thì càng thúc đẩy các nhà điều hành tiếp tục dấn thân.

Để hoạch định chiến lược, ta phải thu thập và phân tích một lượng dữ liệu khổng lồ, vì mọi khía cạnh có thể thấy được của bối cảnh cạnh tranh đều cần được khám phá. Tuy nhiên, vì chúng ta không có dữ liệu về tương lai nên chắc chắn phải thu thập từ quá khứ và suy ra tương lai. Chính vì chỉ có thông tin về những điều đã biết mà thiếu thông tin về những thứ chưa biết nên dữ liệu cũng bị sai lệch. Điều này có nghĩa là phân tích không cho chúng ta thấy những khả năng vượt ngoài cái ta đã biết về ngành nghề.

Do đó, kết quả an toàn thu được từ bản phân tích chi tiết vốn đã lạc hậu. Bề ngoài có vẻ đáng tin cậy với các dữ liệu toàn diện và những phân tích đã được lắp ráp có thể che khuất tầm nhìn về tương lai rất khác với quá khứ. Những đối thủ cạnh tranh nhỏ bé và phát triển nhanh chóng thường không được xem là rủi ro đáng đề phòng ngay cả khi họ bắt đầu xâm nhập thị trường. Động thái bất ngờ của họ thường vắng bóng trong các phân tích. Sự thay đổi về công nghệ, thái độ và lối sống của khách hàng cũng bị bỏ qua. Tuổi thọ của các công ty hiện tại thường được ước tính quá cao so với thực tế. Nhìn chung, sự đảm bảo cho một tương lai vững vàng, ổn định dựa trên những phân tích tỉ mỉ từ dữ liệu của quá khứ chỉ là ảo tưởng.

Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược tương lai từ dữ liệu quá khứ vẫn cứ tiếp tục. Những “phân tích khắt khe”, “quyết định khó khăn” và “lựa chọn chắc chắn” hiệp lực với nhau để che giấu sự thật rằng chẳng có bằng chứng nào cho thấy các nghiên cứu về cấu trúc của ngành trong quá khứ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó không đụng chạm đến ngành tư vấn chiến lược, không thẳng thắn cho thấy rằng cách tiếp cận chiến lược đã, và vẫn được dạy như một môn học bắt buộc trong trường kinh doanh, tạo ra thế hệ giám đốc điều hành đã thấm nhuần lối tư duy này.

Mặc dù khi phân tích kinh nghiệm quá khứ, đôi lúc khung khái niệm có thể lý giải về nguồn gốc lợi nhuận vượt mức nhưng nhìn chung, nó không có tác dụng trong việc dự đoán lợi nhuận tương lai. Chiến lược dựa vào quá khứ dĩ nhiên hoàn toàn chính xác đối với những việc đã xảy ra nhưng về lâu về dài, nó sẽ bỏ qua những điều bất ngờ và không thể dự đoán trước. “Vấn đề không phải là các chiến lược gia thiếu tầm nhìn xa trông rộng mà vì lý thuyết của họ không thật sự là lý thuyết. Đó chỉ là những câu chuyện của những người thật sự có công đóng góp trong quá khứ nhưng không dự đoán được tương lai.”8

Tại sao chiến lược lại bị lạc lối? Tại sao doanh nghiệp lại biến chiến lược thành một công cụ vô dụng trong việc ứng phó với tương lai? Có phải Porter đã hiểu sai về quan niệm cốt lõi của chiến lược? Nhà lãnh đạo Agile có cần chiến lược nào không? Để giải đáp các câu hỏi này, chúng ta cần cái nhìn bao quát hơn về lịch sử của chiến lược.

Thật ra, chiến lược là một khái niệm rất cổ xưa. Nó ra đời vào đầu thế kỷ thứ sáu trước Công nguyên trong cuốn Binh pháp Tôn Tử do Tôn Tử - vị đại tướng và chiến lược gia lừng danh của Trung Hoa thời bấy giờ thực hiện. Một số tư tưởng và châm ngôn trong quyển binh pháp vẫn là kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo quân sự ngày nay:

● Chiến tranh là một tội ác cần thiết nhưng phải tránh để xảy ra bằng mọi giá.

● Chiến tranh nên được kết thúc nhanh chóng để tránh thiệt hại kinh tế.

● Tránh thảm sát và hành động bạo tàn vì có thể dẫn đến phản kháng.

Tuy nhiên, việc xem xét chiến lược quân sự một cách có hệ thống chỉ mới bắt đầu vào cuối thế kỷ 18 như một phần kết quả của Thời kỳ Khai sáng – thời kỳ đưa lý trí vào tất cả khía cạnh hoạt động của con người. Chiến lược được xem là việc xây dựng một kế hoạch tác chiến toàn diện, bao quát trên bản đồ nhằm bố trí và triển khai lực lượng vũ trang. Việc tiến hành hoạt động quân sự thực tế là vấn đề chiến thuật dành cho cấp dưới mà về mặt lý thuyết, chí ít người đó phải tuân theo kế hoạch đã định ban đầu.

Tuy nhiên trên thực tế, khoảng cách giữa chiến lược và việc triển khai đã làm nảy sinh rủi ro sai lệch thông tin và thiếu cam kết tiến hành đúng như kế hoạch ban đầu. Hơn nữa, những người hoạch định chiến lược cấp cao rất có thể đề ra kế hoạch mà không tham khảo kiến thức từ những người hiểu biết chuyên sâu và cập nhật hơn về tình hình đang diễn ra trên thực địa.

Qua thời gian, nỗi thất vọng về chiến lược ngày càng tích tụ, dẫn đến sự xuất hiện của lý thuyết gia người Đức – Carl von Clausewitz trong thế kỷ 19. Trong cuốn sách Bàn về chiến tranh nổi tiếng (nhưng còn dang dở), ông lập luận rằng chiến lược được hình thành nhờ “bộ ba thế lực đáng chú ý – bản chất bạo lực, lòng căm thù và tình trạng thù địch.”9 Những hành động của con người thực hiện giữa “sương mù chiến tranh” và bị tác động bởi sự “va chạm” do sự tương tác bất ngờ với nhiều yếu tố khác nhau, trong đó việc lập kế hoạch hợp lý chỉ đóng một vai trò hạn chế.

Helmuth von Moltke – người được bổ nhiệm làm Tổng tham mưu trưởng quân đội Phổ (sau này có cả Đức) vào năm 1857, đã phát triển khái niệm và triển khai chiến lược sâu sắc hơn, từ đó đưa ra khái niệm “sương mù chiến tranh” và “va chạm”. Ông nổi tiếng với câu nói: “Không có kế hoạch tác chiến nào chắc chắn hơn cuộc chạm trán đầu tiên với lực lượng chủ lực của kẻ thù.”10

Ở mức độ nào đó, von Moltke có thể được xem như cha đỡ đầu của quản lý Agile. Nhằm ứng phó với hoàn cảnh bấp bênh, ông đã xây dựng và ứng dụng khái nhiệm Auftrastaktik (nghĩa là “chiến thuật dạng nhiệm vụ”), phương pháp chiến lược nhấn mạnh vào kết quả của một nhiệm vụ trong thiết kế chiến lược tổng thể. Von Moltke không có thời gian lên kế hoạch toàn diện hoàn hảo. Ông tin rằng ngoài việc tính toán để huy động và tập trung lực lượng trong giai đoạn ban đầu, các nhà lãnh đạo ở mọi cấp cần ra quyết định dựa trên đánh giá về tình huống linh động và không ngừng thay đổi trong phạm vi chiến lược chung.

Trong thế kỷ 20, tư tưởng của Moltke ngày càng có sức ảnh hưởng lớn hơn trong quân đội và do đó đã trở thành học thuyết chính thức của quân đội Mỹ, ít nhất là trên chiến trường. Lý thuyết này tập trung vào hành động – “chỉ thị mục tiêu”, khác với lý thuyết truyền thống – “giả định chỉ thị chi tiết”.11

Chỉ thị chi tiết giả định rằng thế giới là bất biến, có thể dự đoán được, có trật tự và chắc chắn, trong khi chỉ thị mục tiêu chấp nhận rằng thế giới đầy rủi ro, khó lường, mất trật tự và bất ổn.

Phong cách chỉ thị chi tiết dẫn đến sự tập trung quyền lực, miễn cưỡng, hình thức, kiểm soát khắt khe, áp đặt kỷ luật, vâng lệnh trước, quyết định tối ưu sau và tập trung khai thác năng lực của ban chỉ huy trong bộ máy tôn ti. Ngược lại, cách chỉ thị mục tiêu có đặc điểm phân cấp, tự động, gần gũi, tự chủ, kỷ luật, sáng tạo, hợp tác, những quyết định hợp lý được đưa ra nhanh hơn và tập trung phát huy năng lực của mọi cấp bậc – về bản chất, đây là quản lý Agile.

Chiến lược lãnh đạo dựa trên chỉ thị mục tiêu đưa đến phương pháp hoạt động mềm dẻo hơn, giúp mọi người trong cả tổ chức hiểu biết tường tận về tình hình làm việc và nhìn chung, trở thành một tổ chức nhanh nhẹn và hiệu quả hơn.12 Trong thế kỷ 20, quân đội Mỹ chuyển dần từ chiến lược dựa trên thông tin sang chiến lược chỉ thị mục tiêu, đặc biệt khi cuộc chiến trở nên không cân sức.

Tuy nhiên, ngay lúc lĩnh vực quân sự bắt đầu từ bỏ chiến lược hoạt động dựa vào thông tin và trên nói dưới nghe thì các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh lại bắt đầu tiếp thu nó. Do đó, vào những năm 1980, các chiến lược kinh doanh đã xuất hiện trong khuôn khổ khái niệm về chiến lược dựa vào thông tin và cấp trên ra lệnh cho cấp dưới với những nhiệm vụ khó khăn chủ yếu cho ban lãnh đạo thực hiện và chỉ đơn phương truyền đạt xuống dưới.

Phương pháp này có thể thích hợp với một thị trường độc quyền, ổn định và có thể dự đoán được nhưng khó tồn tại trong kinh doanh, chính xác là trong bối cảnh trái ngược đang diễn ra. Toàn cầu hóa, việc bãi bỏ quy định và công nghệ mới đã thổi bay hầu hết những rào cản từng tạo ra “siêu lợi nhuận vượt trội lâu dài”, từng khiến cho Khoa Kinh tế trường Harvard phải lo lắng và chàng sinh viên trẻ Michael Porter vui mừng khôn xiết vào những năm 1970.

Nếu xem xét bao quát cả lịch sử phát triển chiến lược, phương pháp này là một sai lầm. Việc áp dụng rộng rãi chiến lược dựa trên thông tin vào kinh doanh, xây dựng kế hoạch trên dữ liệu quá khứ, giúp giải thích vì sao việc hoạch định chiến lược thường dẫn đến kết quả “làm nhiều tương tự”cái cũ (xem Bảng 11-1) và tại sao các công ty liên tục bỏ qua cơ hội sáng tạo đột phá.13 Thật khó lòng thay đổi khi doanh nghiệp vẫn theo đuổi chiến lược dựa vào dữ liệu của những việc đã xảy ra.

Tuy nhiên, giải pháp tiếp cận chiến lược dựa trên thông tin không phải là vấn đề duy nhất tồn đọng trong việc tiếp cận chiến lược kinh doanh. Một vấn đề khác nữa chính là quan niệm về chiến lược.

Harvard bắt đầu sự nghiệp xuất bản của mình với bài viết đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979, với nhan đề: “How Competitive Forces Shape Strategy.” (Tạm dịch: Các lực lượng cạnh tranh tác động hình thành chiến lược như thế nào). Sau đó, bài báo được tạp chí đăng lại vào năm 2008 với niềm kiêu hãnh và khoe khoang rằng nó có vai trò “định hình một thế hệ nghiên cứu học thuật và thực hành kinh doanh.”14

Bài viết năm 1979 bắt đầu bằng một câu rất lạ: “Cốt lõi của chiến lược là đối phó với sự cạnh tranh.”15 Như vậy, trọng tâm trong khái niệm chiến lược của Porter là quan điểm chiến lược ra đời nhằm để bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược, kinh doanh và việc dạy về kinh doanh là tìm nơi trú ẩn an toàn cho doanh nghiệp trước sự tấn công của các “thế lực thù địch.”

Theo lập luận của Porter, để làm được điều này, một chiến lược gia cần cân nhắc năm áp lực cạnh tranh sau: (1) quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, (2) quyền lực thương lượng của khách hàng, (3) mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại, (4) mối đe dọa của những đối thủ mới gia nhập và (5) mối đe dọa đến từ các sản phẩm thay thế (xem Hình 11-1). Bất kỳ hoặc tất cả tác động này càng mạnh thì sức cạnh tranh trong ngành đó càng cao, do đó, triển vọng để đạt được siêu lợi nhuận càng thấp. Mục tiêu của chiến lược là định vị doanh nghiệp vào một vị trí mà năm lực lượng trên yếu nhất. Đó là chìa khóa để có “lợi thế cạnh tranh bền vững.”

Hình 11-1: Mô hình năm yếu tố áp lực cạnh tranh của Porter

Như vậy, bài báo của Porter đã bỏ qua tư tưởng sâu sắc của Peter Drucker năm 1954, cho rằng định nghĩa duy nhất hợp lý về mục đích kinh doanh là tạo ra khách hàng. Trong mô hình áp lực cạnh tranh của Porter, khách hàng chỉ liên quan đến chiến lược khi họ có sức mạnh thương lượng. Tư tưởng nền tảng của khái niệm chiến lược kinh doanh ở đây phản ánh lý thuyết quản trị thời kỳ tiền Copernic đã được thảo luận trong Chương 3, trong đó, doanh nghiệp là trung tâm của vũ trụ thương mại và khách hàng là yếu tố ngoại vi không mấy quan trọng (xem Hình 3-2).

Việc xác định bản chất chiến lược là phương án ứng phó với sự cạnh tranh còn đưa đến quan niệm sai lầm cho rằng kinh doanh là một trò chơi có tổng bằng không. Như Porter đã viết trong bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1979: “Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm áp lực cơ bản… Sức mạnh tổng thể của những áp lực này quyết định tiềm năng lợi nhuận sau cùng của ngành.”16 Trên cơ sở đó, tiềm năng sinh lợi sau cùng của một ngành là một khoản cố định hữu hạn: Câu hỏi duy nhất đặt ra là công ty nào sẽ nhận được phần nào.

Tuy nhiên, việc kinh doanh “khác với một trận chiến hoặc trận đấu thể thao. Ở đây, để một công ty thành công không bắt buộc mọi đối thủ khác đều phải thất bại. Mỗi doanh nghiệp đều có thể lựa chọn phát triển sân chơi của riêng mình.” – Joan Magretta nói. “Một phép so sánh chính xác hơn trận chiến hay trận đấu là màn biểu diễn nghệ thuật. Trong tiết mục đó, có thể có nhiều ca sĩ hoặc diễn viên xuất sắc – mỗi người đều nổi bật và thành công theo một cách riêng. Mỗi người đều tìm thấy và thu hút một khán giả. Càng có nhiều nghệ sĩ tài hoa thì càng lôi cuốn nhiều khán giả và nghệ thuật ngày càng phát triển.”17

Điểm sai lầm ở đây là quan niệm về “bản chất của chiến lược.” Bản chất của chiến lược không phải là ứng phó với sự cạnh tranh, không phải là một cuộc thi để chọn ra người thắng cuộc giữa nhiều đối thủ. Bản chất của chiến lược là gia tăng giá trị cho khách hàng. Mô hình năm yếu tố của Porter bỏ qua một điểm mấu chốt là cuối cùng, khách hàng mới là nhân tố quyết định thành công của doanh nghiệp.

Dĩ nhiên, sai lầm trong tư tưởng cho rằng mục đích của chiến lược là đánh bại đối thủ trên thương trường thay vì tập trung gia tăng giá trị cho khách hàng tất nhiên càng tồi tệ hơn, vì cuộc “đảo chính” mang tính lịch sử - sức mạnh trên thị trường chuyển từ tay người bán sang người mua. Giờ đây, khách hàng có nhiều lựa chọn và thông tin đáng tin cậy về các lựa chọn đó, đồng thời có thể chia sẻ với nhiều khách hàng khác.

Theo các nghiên cứu của nhóm công ty độc quyền vào những năm 1950 mà dựa theo đó, Porter đã xây dựng lý thuyết của mình, các rào cản cơ cấu ngành ngăn sự cạnh tranh dường như rất phổ biến, bất khả xâm phạm và cơ bản là tồn tại vĩnh viễn. Nửa thế kỷ sau đó, cơn gió toàn cầu hóa và Internet đã thổi bay hầu hết các rào cản này, để cho khách hàng chịu trách nhiệm điều khiển thị trường. Trừ một số ít lĩnh vực như y tế và quốc phòng được bảo hộ theo một số quy định của Chính phủ, ngoài ra không còn bất kỳ thiên đường an toàn nào cho doanh nghiệp. Hàng rào quốc gia sụp đổ. Tri thức trở thành hàng hóa. Công nghệ thúc đẩy sự đổi mới ngoạn mục và thay đổi nhanh chóng. Giờ đây, việc gia nhập vào các thị trường hiện có rất dễ dàng. Các sản phẩm mới và đối thủ vừa vào ngành bất ngờ định hình lại cả ngành công nghiệp, tiêu diệt các ngành cũ và sáng tạo ngành mới.

“Tiềm năng lợi nhuận của một ngành” hóa ra không còn là một con số cố định với vấn đề duy nhất là ai nhận phần nào. Thay vào đó, nó là một khái niệm có tính đàn hồi cao, mở rộng đáng kể tại một khoảnh khắc hoặc sụp đổ đột ngột ở một thời điểm khác. Sản phẩm mới và đối thủ cạnh tranh dường như có thể từ trên trời rơi xuống. Những đổi mới mang tính đột phá phá hủy hết công ty này đến công ty khác mà trước đó tin rằng mình có “lợi thế cạnh tranh bền vững.” Chỉ cần nhìn vào những doanh nghiệp “một thời vang bóng” như Nokia, Sony, Research in Motion, Motorola, HP, Borders, Circuit City, Sears và JCPenney.

Hoặc ta có thể nhìn vào những thành tựu lớn do Amazon, Apple, Facebook, Google hoặc Netflix tạo ra khi họ cung cấp giá trị mới cho khách hàng. Các doanh nghiệp này không chỉ chăm chăm khai thác nhiều “tiềm năng sinh lời của ngành hơn” hoặc “tận dụng các rào cản cơ cấu trong ngành.” Họ đang tạo ra những thị trường mới màu mỡ.

Do đó, quan điểm sai lầm ngay từ đầu trong tác phẩm của Porter đã trực tiếp dẫn đến sự phá sản của công ty Monitor. Monitor không chết dưới tay bất kỳ áp lực cạnh tranh nào. Rốt cuộc, tổ chức này trên thực tế phá sản là vì khách hàng của họ không còn muốn mua sản phẩm do họ cung cấp. Monitor không tạo ra thêm giá trị cho khách hàng. Dần dần, họ nhận ra điều đó và ngưng sử dụng dịch vụ của Monitor. Bởi thế, doanh nghiệp phá sản. Công ty thất bại dưới tay một áp lực duy nhất thống trị thị trường ngày nay – chính là áp lực bị bỏ qua trong năm yếu tố trên: khách hàng.

Vì vậy, thật sự chúng ta không lấy gì làm kinh ngạc khi Monitor bị phá sản. Vấn đề thú vị hơn là: Làm sao công ty này có thể kiếm được nhiều tiền từ một sản phẩm hão huyền như thế suốt một thời gian dài? Một phần là vì tuyên bố định vị lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty có sức lôi cuốn mạnh mẽ về mặt chính trị, xã hội và tài chính đối với ban lãnh đạo.

Gắn liền với cách tiếp cận chiến lược của Porter là một số giả định nhất định. Thứ nhất, chiến lược tập trung vào việc lựa chọn thị trường và sản phẩm. Thứ hai, các quyết định này chịu trách nhiệm cho giá trị mà công ty tạo ra. Thứ ba, CEO là người ra quyết định. “Thay mặt cho tất cả chiến lược gia, Porter cho rằng chiến lược chính là ‘hành động lựa chọn sau cùng.’ Người chủ chốt hoạch định chiến lược phải là lãnh đạo – giám đốc điều hành.”18

Việc xây dựng chiến lược “chia thế giới quản lý thành hai phe: ‘lãnh đạo’ và ‘phần còn lại.’ Vì thế, chiến lược xác định nhiệm vụ của lãnh đạo và phân biệt họ với những cấp thấp hơn.”19 Quản trị chiến lược là trách nhiệm của cấp quản lý cao nhất trong cơ cấu tổ chức. Các cấp còn lại lo những nhiệm vụ triển khai hoạt động lặt vặt.

Các chuyên gia tư vấn chiến lược “chú trọng vào sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và quản lý hoạt động theo trật tự thấp hơn. Quản trị chiến lược là hoạt động phức tạp, sâu sắc và đòi hỏi lý trí liên quan đến việc lý giải các ma trận đa chiều. Ngược lại, quản lý hoạt động chỉ yêu cầu lặp lại những quy định thị trường để tương thích với lợi nhuận thị trường. Đây là một dạng hành động phù hợp với khả năng nhưng đòi hỏi ít thông minh hơn.”20

Do đó, việc hoạch định chiến lược dựa theo tư vấn đã ủng hộ giai thoại cho rằng CEO là người “chuyên ra quyết định” và gia tăng đãi ngộ cho ban quản lý cấp cao. Cách hoạch định chiến lược này hấp dẫn chính xác là vì nó đã nâng cao vị thế chính trị, xã hội và tài chính của ban lãnh đạo.

Những chuyên gia tư vấn chiến lược thường không có kinh nghiệm hoặc hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng. Họ hiếm khi là bậc thầy về chế tạo ô tô hoặc phát triển phần mềm hoàn hảo. Họ thường là những học giả bán thời gian hoặc con người của số liệu – đưa ra giải pháp tài chính cho các vấn đề đòi hỏi câu trả lời thực tế. Chuyện đó không thành vấn đề vì vai trò quan trọng nhất của họ là cận thần thực hiện nghi thức tỏ lòng tôn kính với chiến thần trong ban lãnh đạo.

Việc luôn nhấn mạnh rằng chỉ có ban lãnh đạo mới có quyền lựa chọn chiến lược phù hợp cho tương lai có tác dụng áp đặt cấp dưới tuân theo hướng đi mà cấp trên đã đề ra. Quả thực, những kế hoạch được xây dựng cục bộ không thể phù hợp với thị trường thực tế vốn ít được xem trọng hơn người đang ra quyết định, ngay cả trong giai đoạn hình thành. Việc này cũng chẳng thành vấn đề bởi trong một thế giới VUCA ngày càng nhiều biến động, ngay cả kế hoạch tốt nhất do ban lãnh đạo lựa chọn cũng nhanh chóng lạc hậu so với sự thay đổi của hoàn cảnh. Những người đầu tàu sẽ chịu trách nhiệm khắc phục các vấn đề như vậy và tất nhiên, với sự giúp đỡ của chuyên gia tư vấn mới.

Do đó, cách xây dựng chiến lược từ cấp trên đưa xuống cấp dưới chỉ là một nghi thức trong doanh nghiệp. Trong cuốn The Management Myth (tạm dịch: Huyền thoại quản lý), cựu cố vấn chiến lược Matthew Stewart đã viết: “chiến lược đối với các CEO cũng giống như một tôn giáo cổ xưa đối với các thủ lĩnh bộ lạc. Nhiệm vụ thực hiện nghi lễ là đặc quyền thiêng liêng của những người cai trị - một dạng thức ngầm của lý thuyết chính trị.” Chiến lược giống như “điệu nhảy cầu mưa, tuy chẳng có tác động gì đến thời tiết sau đó nhưng người tham gia đinh ninh là có.”21

Cuối cùng, điệu nhảy cầu mưa cũng bị lộ tẩy bản chất thật. Việc tìm kiếm “lợi thế cạnh tranh bền vững” qua việc nghiên cứu cấu trúc hiện tại của ngành ngày càng trở nên khó tin. Cuối cùng, chính Monitor cũng từ bỏ nỗ lực bán mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter dù nó vẫn tiếp tục được dạy trong những trường kinh doanh hàng đầu.22

Trái lại, theo quản lý Agile, quan niệm cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể được định vị đã nhường chỗ cho ý thức rằng lợi thế đó cần được tạo ra liên tục. Chiến lược không phải là một điểm đến, đó là một hoạt động. Trong quản trị Agile, người hoạch định chiến lược biết rằng không thể khám phá tương lai chỉ bằng cách nghiên cứu hàng núi dữ liệu quá khứ, hoặc bằng cách thăm dò các hoạt động của đối thủ. Thực ra, người ta nhận thức rằng trong một thế giới mà công nghệ biến đổi chóng mặt, cơ cấu ngành trong tương lai chắc chắn sẽ khác với hiện tại.

Do đó, chiến lược dựa trên nền tảng thông tin thất bại không có nghĩa là các tổ chức Agile không cần phải chú ý đến chiến lược. Quản lý Agile cần chủ động suy tính đến các cơ hội và mối đe dọa lâu dài. Như đã trình bày trong chương 6, nhiệm vụ trọng tâm của quản trị Agile là trả lời những câu hỏi sau: Trong tương lai, khách hàng sẽ đáp ứng nhu cầu của họ ra sao? Giữa nhu cầu của khách hàng thực tế và khách hàng tiềm năng thì như cầu nào lớn hơn khi chỉ một phần trong số đó được giải quyết bằng các sản phẩm và dịch vụ hiện tại? Tổ chức của chúng ta có thể thực hiện giải pháp nào để đáp ứng các nhu cầu đó và sinh lời cho công ty? Những lợi ích đạt được so với chi phí như thế nào? Chúng ta có thể làm việc này tốt hơn tất cả đối thủ cạnh tranh không? Làm sao để quản lý rủi ro?

Theo quản lý Agile, cách tiếp cận chiến lược đúng đắn là giải phóng chiến lược khỏi bàn tay độc quyền của ban quản lý cấp cao và triển khai một quá trình thực sự xây dựng theo Quy luật Kết nối. Ý tưởng có thể nảy sinh từ bất kỳ đâu và những hiểu biết trong và ngoài tổ chức được huy động nhằm hình dung và tác động đến tương lai.

Quản lý Agile dẹp đi huyền thoại cho rằng ban lãnh đạo cấp cao là những người thông tuệ, hiểu rõ về tương lai, đồng thời ý thức rằng chiến lược là đổi mới và đổi mới là nhiệm vụ của tất cả mọi người.23 Nó cũng thừa nhận một tổ chức nên hoạt động như một mạng lưới với thứ bậc về thẩm quyền, chứ không phải là một hệ thống phân cấp thẩm quyền. Cần có tư duy đa ngành để chuyển các thay đổi tiềm năng thành cơ hội có liên quan nhằm cung cấp giá trị mới cho khách hàng, sau đó triển khai những sáng kiến đem lại hiệu quả.

Việc đưa cả tổ chức vào hoạt động xây dựng chiến lược giúp loại bỏ rào cản giữa khâu phát triển và triển khai – nguyên nhân chủ yếu khiến chiến lược thất bại. Các thiết bị như hackathons và bootcams cũng có thể hỗ trợ bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công ty không ngừng đổi mới và khai thác ý tưởng mới từ khắp mọi nơi.

Cảm hứng cho những thay đổi này không phải là mới. Nó bắt nguồn từ Helmuth von Moltke trong thế kỷ 19 và chỉ huy nhiệm vụ quân sự trong thế kỷ 20. Các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải học hỏi các bài học chiến lược dựa trên thông tin được thực hiện trong giới kinh doanh cuối thế kỷ 20.

Chiến lược liên quan đến các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp đưa ra quyết định dựa trên đánh giá về một tình huống lỏng lẻo, liên tục phát triển trong một thiết kế chiến lược tổng thể. Nó chấp nhận rằng thế giới là xác suất, không thể đoán trước, mất trật tự và không chắc chắn, và đòi hỏi phải phân quyền, tự phát, không chính thức, kiềm chế lỏng lẻo, tự kỷ luật, chủ động và hợp tác. Các quyết định có thể chấp nhận được thực hiện nhanh hơn tập trung vào khả năng khai thác ở tất cả các cấp.

Thực hiện chiến lược theo cách có tổ chức sẽ không thể thực hiện được trong một bộ máy quan liêu từ trên xuống, với tất cả sự cứng nhắc, các tầng và truyền thông một chiều. Do đó, xem xét lại chiến lược kinh doanh trong thế kỷ 21 có nghĩa là làm lại khái niệm quản lý.

BẢNG 11-1

CHIẾN LƯỢC “LÀM NHIỀU ĐIỀU TƯƠNG TỰ”

Vào năm 2010, nhà tư vấn chiến lược Cesare Mainardi và Art Kleiner đã cho chúng ta một mô tả tuyệt vời về một cuộc tập trận chiến lược quy mô lớn bởi ban lãnh đạo cao nhất của một công ty toàn cầu. Kết quả? Sau khi xem xét một loạt các lựa chọn chiến lược, ban lãnh đạo cấp cao quyết định, một lần nữa, sẽ thực hiện nhiều điều tương tự.

8 giờ sáng trong phòng hội nghị điều hành của một nhà sản xuất thực phẩm đóng gói toàn cầu lớn... Trong hai tháng qua, một nhóm gồm 15 thành viên cao cấp đã tìm hiểu các lựa chọn để phát triển, đưa ra ba chiến lược cơ bản. Mỗi chiến lược được thuyết trình tóm tắt trong 20 phút. Phương án đầu tiên tập trung vào sự đổi mới... Theo phương án thứ hai, công ty sẽ tiếp cận gần hơn với khách hàng... Lựa chọn thứ ba sẽ liên quan đến việc trở thành một nhà lãnh đạo thể loại... cạnh tranh quyết liệt hơn bằng cách thúc đẩy giảm chi phí và mua lại.

Sau khi tắt màn hình, CEO bước lên phía trước và hỏi một câu hỏi đơn giản: Chiến lược nào sẽ cho chúng ta quyền chiến thắng lớn nhất? Giọng điệu của anh ấy, bình tĩnh và trực tiếp, khiến mọi người ngồi thẳng dậy.

Câu hỏi của vị CEO nảy ra nhiều vấn đề tranh luận. Sau vài ngày, vài tuần, nhóm điều hành nói chuyện về ba chiến lược được đề xuất một cách chi tiết.

Các giám đốc điều hành của công ty cuối cùng giải quyết về chiến lược lãnh đạo. Nó phù hợp nhất với khả năng mà họ đã có. Nói cách khác, công ty đã thực hiện một đánh giá chiến lược dài về các lựa chọn của mình với chi phí lớn và cuối cùng quyết định tiếp tục làm những gì nó đã luôn làm, chỉ với những sửa đổi nhỏ. Cuộc tập trận về cơ bản chỉ mang tính hình thức với nội dung hạn chế.

NGUỒN THAM KHẢO

C. Mainardi with A. Kleiner, “The Right to Win,” chiến lược + kinh doanh, tháng 11, 2010, http://www.strategy-business.com/article/10407.

BẢNG 11-2

LỰA CHỌN LÝ DO VÀ TIẾP CẬN DANH MỤC ĐẦU TƯ

Một nỗ lực hoạch định chiến lược nghiêm túc sẽ tạo ra một số lựa chọn khả thi cho tương lai. Làm thế nào để quản lý những phương án đó? Một vấn đề thường gặp trong quản lý truyền thống là một công ty gặp quá nhiều khó khăn khi quyết định theo đuổi phương án nào và bỏ qua những cái còn lại (Xem Bảng 11-1).

Lựa chọn lý do và quản lý danh mục đầu tư đại diện cho một cách đầu tư trong tương lai mà không phải lùi lại quá sớm và có nguy cơ thua lỗ lớn nếu nó trở thành sai. Như giáo sư trường kinh doanh Columbia Rita Gunther McGrath viết trong cuốn sách The End of Competitive Advantages của cô ấy:

Các tổ chức được thành lập có xu hướng đặt quá nhiều tiền phía sau những ý tưởng mới, đối xử với chúng như thể họ biết chính xác điều gì sẽ xảy ra, mặc dù chúng rất không chắc chắn. Một trong những hậu quả đáng tiếc là khi mọi thứ không diễn ra như kế hoạch, có một xu hướng áp đảo là tiếp tục thực hiện, bởi vì chi phí “bị chìm” trông đáng sợ để viết ra. Điều này dẫn đến những thất bại đau đớn và tốn kém, từ những thất bại lớn của sản phẩm như dự án Iridium cho đến những vụ mua bán thảm khốc, như AOL về cơ bản là lãng phí 850 triệu đô la khi mua trang mạng xã hội Bebo. Một cách tiếp cận hiệu quả hơn trong môi trường không chắc chắn là chỉ cho phép các nguồn lực được đầu tư khi mức độ không chắc chắn giảm, một nguyên tắc cốt lõi của lý do lựa chọn.

Các công ty sẽ cần phải quản lý nhiều đổi mới tiềm năng thông qua cách tiếp cận danh mục đầu tư. Bởi vì xác suất thành công của bất kỳ đổi mới tạo thị trường đặc biệt nào ban đầu cũng là thấp, nên họ sẽ cần phải thực hiện một số đổi mới cho mỗi lần đổi mới dẫn đến thành công cuối cùng. Cần phải cẩn thận rằng danh mục đầu tư bao gồm những đổi mới trong nhiều thời gian, với những đổi mới tạo ra thị trường thực sự cũng như hiệu quả hoặc đổi mới nâng cao hiệu suất. (Trong thế giới thực, khi đưa ra quyết định về đổi mới thị trường và đổi mới hiệu suất, các nhà lãnh đạo rõ ràng cần phải đánh đổi.)

Các công ty cũng cần tránh rủi ro rằng danh mục đầu tư trở thành sự đổi mới quan liêu, với ưu tiên cho các cơ hội rủi ro thấp, lợi nhuận thấp và cơ hội gia tăng. Quản lý phải đảm bảo hợp tác xuyên biên giới để theo đuổi các cơ hội tạo thị trường dài hạn, táo bạo. Một cách công bằng, phải chú ý đến việc thích nghi hoặc loại bỏ các doanh nghiệp hoặc chương trình không giữ được giá trị của nó. Ở đây có thể cần sự tham gia của ban quản lý để đảm bảo rằng các đơn vị không tiếp tục đổ tài nguyên quá mức vào các chương trình dần kiệt quệ trong một nỗ lực giữ cho chúng hoạt động.

Nguồn tham khảo

1. R. G. McGrath, The End of Competitive Advantage (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 90.

PHẦN KẾT

Chương 12

Mùa đông tàn úa và thời kỳ hoàng kim

Nếu bạn thực sự muốn, chẳng có gì là mơ.

- Theodore Herzl -

Cho đến nay, cuốn sách đã đi đến chương cuối cùng và chúng ta đang trên một hành trình đi qua hai thế giới khác nhau.

Thế giới thứ nhất được mô tả thông qua bảy chương đầu tiên, chúng ta đã thấy rất nhiều các khoản đầu tư lành mạnh, lực lượng lao động tràn đầy năng lượng, đổi mới liên tục và lợi nhuận cao đến từ mọi cá nhân và tổ chức. Họ thoải mái trong một thế giới VUCA nhiều biến động, bất ổn, phức tạp và không rõ ràng mà con người đều có thể kết nối với mọi thứ, ở mọi nơi, vào bất cứ thời điểm nào. Với lối tư duy đúng đắn và thông qua việc tuân thủ đầy đủ ba luật sau: Luật của Nhóm nhỏ, Luật của Khách hàng và Luật Kết nối; các tổ chức này đang hướng đến giá trị tức thời, thân mật, không trở ngại cho hầu hết mọi khách hàng và không thể bỏ qua giá trị cho bản thân họ cũng như cho cả xã hội.

Chẳng khó để có thể nhận ra các nguyên tắc họ đang áp dụng để thành công trong cách vận hành này. Mọi người làm tốt nhất trong việc phục vụ làm hài lòng người khác. Khi các thành viên cùng hợp tác làm việc hướng đến mục tiêu chung tạo ra giá trị tốt nhất phục vụ cho khách hàng, đội nhóm đó ắt hẳn sẽ gắn kết tốt hơn. Khi làm việc trong các nhóm nhỏ như vậy, mọi người có thể nhìn rõ kết quả những gì mình thực hiện. Khi giao tiếp tương tác giữa mọi người đều cởi mở về những gì đang xảy ra thì vấn đề sẽ được giải quyết. Đổi mới xảy ra. Khách hàng sẽ thấy bất ngờ khi được đáp ứng cả những mong muốn dù chưa hề được nói ra. Công việc trở nên thú vị biết bao. Tuy nhiên không phải tổ chức, doanh nghiệp nào chúng ta biết đến cũng thực hiện xuất sắc những nguyên tắc này, song họ đều đang trên hành trình chinh phục nó.

Một thế giới khác mà Chương 8 đến 11 có đề cập, chúng tôi nhận thấy các cá nhân và tổ chức đang thực hiện những nguyên tắc rất khác nhau. Họ không hề thoải mái trong một thế giới nhiều biến động, bất ổn, phức tạp và không rõ ràng (VUCA) mà con người đều có thể kết nối với mọi thứ, ở mọi nơi, vào bất cứ thời điểm nào. Họ cảm thấy phải gồng mình chạy nhanh hơn và nhanh hơn nữa chỉ để không bị lạc hậu hay tụt lùi. Với đội ngũ làm việc khá nhàn nhã chỉ thực thi theo mệnh lệnh, họ không hề có khả năng đáp ứng yêu cầu của thị trường ngày nay, đó là phải: cung cấp giá trị tức thời, thân mật, không trở ngại một cách quy củ. Họ chủ yếu tập trung giữ nguyên hiện trạng và cố thủ những gì doanh nghiệp hiện có. Họ đang ngăn cản sự phát triển của chính mình hướng tới tương lai, họ bị rơi vào cái bẫy của các giá trị cổ đông ngắn hạn, mua lại cổ phần, nền kinh tế định giá theo chi phí và chiến lược lạc hậu. Để che giấu những thiếu hụt trong hiệu quả thực tiễn, các tổ chức phải sử dụng kỹ xảo tài chính để tạo ra thành công ảo.

Trong các đội nhóm tổ chức như vậy, công việc như một áp lực. Mọi người đến công ty làm việc không hề vui vẻ, tích cực. Dành phần lớn thời gian của mình để kiếm tiền cho ông chủ không làm cho họ cảm thấy hạnh phúc. Trong cách vận hành này, một số cá nhân và tổ chức được coi như rất thành công, nhưng chung quy họ lại thất bại trong việc đóng góp thúc đẩy xã hội.

Xét tương quan giữa hai thế giới này, ta thấy một bức tranh khá thất vọng. Ngày nay, có nhiều công ty đại chúng hoạt động thể thức thứ hai, một cách quan liêu truyền thống, thực thi mệnh lệnh từ trên xuống dưới khác hẳn so với chế độ thứ nhất có cách thức mới mẻ của các tổ chức điều hành. Và còn rất nhiều người thuộc mọi cấp độ trong xã hội vẫn tin dùng, ủng hộ và khuyến khích cách làm việc theo cách truyền thống hơn là những thứ mới mẻ. Các giả định trong cách làm việc này cùng các hành vi liên quan được củng cố do có sự tin dùng rộng rãi như trên và thị trường chứng khoán tăng vọt, đang tiếp tục leo thang hơn bao giờ hết.

Tuy nhiên, điều quan trọng là hai cách làm việc kể trên nằm ở hai quỹ đạo khác nhau. Cách vận hành mới nổi đang trở nên thịnh vượng, phát triển và phát triển mạnh hơn nữa trong thực tế, đồng thời nó truyền cảm hứng và tiếp thêm năng lượng cho những doanh nghiệp tin tưởng sử dụng, nó cũng sẽ tiếp tục tự phát triển và tái tạo lại chính mình.

Ngược lại, trên thực tế, cách vận hành truyền thống đang suy yếu và nhiều doanh nghiệp không còn tin dùng nữa, ngay cả những người đang có được lợi nhuận cao nhưng chóng tàn từ việc áp dụng cách vận hành này. Các giải pháp thực sự hữu ích mà nó đưa ra không phải là thị trường chứng khoán đang bùng nổ hay lợi ích ngắn hạn các cổ đông được thụ hưởng mà hơn hết là nền kinh tế sản xuất lan rộng, các phân khúc thị trường đông dân số không còn nhìn thấy một tương lai được cải tiến, kết cấu xã hội đang được sáng tỏ, và bế tắc chính trị khi đối mặt với các vấn đề nghiêm trọng.

Một điều thú vị hơn nữa là trong hầu hết các công ty đại chúng lớn, hiện nay họ tạo điều kiện cho nhân viên có thể thực hành cách làm việc mới mẻ vì họ cũng hướng đến những sự thay đổi tích cực. Một số công ty thậm chí còn cho áp dụng đổi mới ở rất nhiều bộ phận. Tại một số công ty toàn cầu, nơi có những bộ phận lớn được phân tách rõ ràng, là những “người nằm chờ” chuẩn bị cho sự đổi mới của công ty.

Mặc dù ban lãnh đạo cấp cao đôi khi rất giận dữ khi xảy ra bất đồng chính kiến với những bộ phận đang vận hành đổi mới, nhưng họ không thể loại bỏ nó vì đơn giản là không thể quản lý phần mềm hiện đại bằng các phương pháp quan liêu truyền thống. Trong phát triển phần mềm, không có lựa chọn nào khác ngoài việc áp dụng quản lý Agile: không cách nào khác ngoài việc phải đổi mới. Nếu các nhà điều hành không sử dụng quản lý Agile, các nhà phát triển tốt nhất sẽ chọn nơi khác để làm việc. Bởi vì phần mềm “đang làm mưa làm gió trên thế giới” và trở thành tâm điểm chi phối hơn bao giờ hết của mọi mô hình kinh doanh. Như vậy các doanh nghiệp đều phải chịu áp lực thay đổi từ sâu bên trong tổ chức của mình. Sẽ luôn là như thế.

Niềm đam mê và tham vọng của các quản lý ủng hộ sự thay đổi đôi khi khiến các nhà quản lý truyền thống cảm thấy khó chịu. Các vấn đề này phần nào cũng liên quan đến xã hội: như thể những người hầu đã quên vị trí của mình và đang giành bằng được lâu đài. Cuộc đụng độ văn hóa xảy ra được Paul Ford mô tả đầy đủ trong một bài báo của tờ Bloomberg Businessweek. Nó khởi nguồn từ những khó khăn gặp phải khi một giám đốc điều hành đã từng rất thành công trước đây, người có kinh nghiệm và kỹ năng nhưng giờ thì hoàn toàn không hữu dụng để đối phó với các ngôn ngữ mà anh ta không hiểu, cách vận hành quản lý mới mà anh ta không thể nắm bắt, những người anh ta không cảm thấy thoải mái khi cùng làm việc và thậm chí còn hăm he đến sự tồn tại của anh ta với chức vụ của một nhà quản lý. Mọi vấn đề nêu trên đều cần được giải quyết. Cho dù phát triển phần mềm có tiêu tốn phần lớn ngân sách của anh ta nhưng nó thực sự trở thành trọng tâm và giúp ích cho tổ chức của anh ta kể cả trong tương lai. Mặc dù bài báo mô tả một kết thúc có hậu khi người quản lý dần nắm bắt được những gì sẽ xảy ra, nhưng trên thực tế lại khác rất xa.2

Tuy nhiên, theo thời gian, sức hút đối với quản lý Agile ngày càng tăng lên và dẫn đầu khi chính các giám đốc điều hành cấp cao đang nhận ra cần phải nâng cấp bộ máy tổ chức của mình để đối phó với thị trường đang thay đổi chóng mặt. Trong thực tế, câu hỏi đã chuyển từ “Tại sao chúng ta phải thay đổi?” thành “Tại sao chúng ta chưa đạt được những gì họ có?”

Các tạp chí quản lý hàng đầu như Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review), Nhà kinh tế học (The Economist), và Thời báo Tài chính (Financial Times) cũng đã đưa ra nguyên nhân. Bên cạnh giá cổ phiếu của các doanh nghiệp, hội đồng quản trị và các nhà quản lý tài sản đang hết sức quan tâm đến sức khỏe tài chính của các công ty mà họ đầu tư vào. Khi phần lớn hệ sinh thái kinh doanh không còn đi theo lề lối cũ, doanh nghiệp ngày càng nhận ra sự cần thiết phải tự giác ngộ để hành động. Do đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ đơn giản là những người thực hiện chủ nghĩa tư bản. Họ còn chịu trách nhiệm điều hành, có trách nhiệm phải nâng cao tính bền vững của hệ thống thị trường.

Tại sao quá trình chuyển giao lại mất quá nhiều thời gian như vậy? Tại sao giữa hai cách làm việc này lại khác xa đến thế? Tại sao thời điểm đổi mới công nghệ không giới hạn đang diễn ra thì có rất nhiều tổ chức vẫn cố thủ nguyên trạng và tự mình nâng đỡ kỹ thuật tài chính thay vì phải thúc đẩy tăng trưởng thực sự cùng với sự chuyển đổi nhanh chóng? Chúng ta đã thấy một số lý do, bao gồm bản chất sâu xa của sự thay đổi, thách thức đối với các thói quen, thái độ và thực tiễn hiện có cùng các khoản thưởng lớn về tài chính cho ban giám đốc điều hành cấp cao trong doanh nghiệp để duy trì hiện trạng.

Từ góc độ lịch sử, không có gì ngạc nhiên khi hai cách vận hành khác nhau này lại tồn tại song song trong thời gian dài đến thế. Chung quy đây không phải là lần đầu tiên chúng ta nói về “công nghệ mới”, thực chất nó là hệ quả tất yếu của “nền kinh tế mới” đang ngày càng đòi hỏi phải có “cách vận hành, quản lý mới”, tất nhiên sẽ “tốn kém chi phí”. Do vậy, nhiều công ty chưa sẵn sàng và họ vẫn sử dụng phương thức cũ. Cuốn sách của Giáo sư Carlota Perez: Cách mạng Công nghệ và Vốn Đầu tư: Động lực học của Bong bóng và Thời đại Vàng đã mô tả hoàn hảo về những hiện tượng tương tự xảy ra trong các giai đoạn lịch sử trước đó để làm sáng tỏ tình hình hiện tại của chúng ta và dự báo kết quả ở phía trước.5

Mark Twain có vẻ châm biếm khi nói “Lịch sử của thế giới sẽ không lặp lại nhưng thực chất là nó có lặp lại.” Những thách thức cụ thể mà chúng ta đang phải đối mặt trong thời đại toàn cầu hóa, khi các quy định được điều chỉnh, công việc tri thức và công nghệ mới đáng kinh ngạc xuất hiện, đặc biệt là Internet và phần mềm đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong tất cả các doanh nghiệp thì những thách thức như vậy dĩ nhiên sẽ chỉ xảy ra ở thời đại này. Mặc dù chưa từng có trước đây, lịch sử đã cho chúng ta bài học bổ ích đối với những ai quan tâm đến việc thúc đẩy quá trình chuyển giao sang cách điều hành tổ chức tốt hơn, cho dù họ chọn trở thành quản lý Agile, lãnh đạo doanh nghiệp hay đơn giản là những quản lý có liên quan.

Do đó, trong vài trăm năm trở lại đây, chúng ta đã thấy các mô hình tuần hoàn. Như đã giải thích trong Bảng 12-1, các cụm đổi mới đã kết hợp với nhau để tạo ra các cuộc cách mạng công nghệ. Có những lần chuyển giao liên tiếp vào những năm 1790 (kênh đào), những năm 1840 (ngành đường sắt), những năm 1890 (ngành thép), những năm 1920 (sản xuất hàng loạt), những năm 1990 và hơn thế nữa (đối với máy tính và viễn thông). Trong mỗi lĩnh vực kể trên, những người nhìn ra được cơ hội và đầu tư sẽ kiếm được lợi nhuận cao không tưởng. Khi quá trình này diễn ra, các cách thức mới để điều hành tổ chức đã được phát triển để áp dụng hiệu quả công nghệ mới. Thay đổi này dần dần đã tạo ra những làn sóng đổ tiền đầu tư công nghệ liên tiếp, với kỳ vọng sẽ thu về lợi nhuận cao và do đó đã đầu tư quá mức vào các cơ hội kiếm lợi nhuận mới này. Dù sao cũng không thể cưỡng lại sự hấp dẫn của phi vụ làm ăn đầy triển vọng.

Tiền nóng được rót vào. Các nhà đầu tư không chỉ khai thác cơ hội thực sự được tạo ra bởi công nghệ mới mà còn đặt ra mục tiêu kiếm được thật nhiều tiền khi đầu tư vào nền kinh tế sản xuất hiếm có. Sau đó ngành tài chính đã chi phối nền kinh tế khi các công ty không còn mấy hào hứng với nền kinh tế sản xuất hàng hóa và dịch vụ thực sự mà họ thiên về nền kinh tế sòng bạc. Trong khoảng thời gian này, lợi nhuận vượt bậc của “nền kinh tế” mới quá hấp dẫn và “việc lấy tiền đẻ ra tiền” luôn là mối bận tâm hàng đầu. Mọi người đều nghĩ rằng lợi nhuận sẽ tiếp tục gia tăng.

Những người chiến thắng trong một nền kinh tế dựa trên việc lấy tiền đẻ ra tiền đã trở nên giàu có hơn trong khi giới bình dân chỉ thấy được một vài lợi ích. Trong cơn điên cuồng tài chính, các nhà đầu tư ám ảnh bởi những ảo tưởng. Cuối cùng, một sự cố tài chính lớn hay hàng loạt sự cố đã xảy ra và một phần lớn kinh tế đã bị lãng phí. Trong thời kỳ bong bóng năng suất cao hơn, cách tổ chức, quản lý và tiêu thụ thực sự được đầu tư đúng chỗ. Họ chú trọng đầu tư công nghệ mới và cơ sở hạ tầng. Họ đã tạo ra các phương thức tổ chức mới và đưa vào sử dụng cách vận hành mới này.

Khi sự cố nghiêm trọng xảy ra mà các nhà lãnh đạo quốc gia đủ khôn ngoan thì họ đã đưa ra các thể chế tổ chức mới để ổn định nền kinh tế và kiểm soát khu vực tài chính tràn lan. Việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ thực sự cho con người lại là đề tài chính của nền kinh tế, trong khi lĩnh vực tài chính và tập trung lấy tiền đẻ ra tiền giờ đây chỉ đóng vai trò hỗ trợ. Khi điều này xảy ra, một “thời kỳ hoàng kim” có thể diễn ra, với mức tăng trưởng kinh tế vừa phải nhưng ổn định và lợi ích được chia sẻ rộng rãi. Phân khúc dân số phần đông cũng trở nên thịnh vượng. Nền kinh tế đã trở lại trong một vòng tròn đạo đức vốn có.

Nhưng khi sự cố không đủ nghiêm trọng để đánh thức xã hội khỏi những ảo tưởng về lợi nhuận từ việc lấy tiền đẻ ra tiền, hoặc khi các nhà lãnh đạo xã hội không đủ khôn ngoan để đưa ra những thay đổi thể chế cần thiết có thể kiềm chế lĩnh vực tài chính đang lan tràn thì tài chính quốc gia sẽ tụt dốc nhanh chóng. Thay vì là “thời kỳ hoàng kim” thì ở đó chỉ có một “mùa đông tàn úa”.

Trong một số trường hợp, nền kinh tế sòng bạc tiếp tục phát triển và lĩnh vực tài chính tiếp tục hoành hành với sự suy thoái của nền kinh tế sản xuất, các vụ tai nạn tài chính vẫn tiếp diễn và bất bình đẳng thu nhập ngày càng trở nên tồi tệ. Ngoài ra, đã có một phản ứng thái quá đối với sự dư thừa của ngành tài chính với quy định ngăn cản hoạt động lành mạnh của các ngân hàng dẫn đến hậu quả làm tê liệt sự cải cách trong tương lai của nền kinh tế sản xuất. Trong một trường hợp khác, điều nảy xảy ra đã dẫn đến một nền kinh tế nhà nước với hậu quả chính trị thảm khốc.7

Chúng ta hiện đang sống trong thời đại nào? Bong bóng công nghệ của những năm 1990 được thúc đẩy bởi cơ hội lợi nhuận cao, trong khi việc vay tín dụng dễ dàng đã làm động lực cho bong bóng năm 2001 - 2007. Perez có viết “Trong bong bóng đầu tiên kể trên, người ta phấn khích rót tiền đổ vào công nghệ mới để kinh doanh sòng bạc, bất kể chi phí lớn thế nào. Trường hợp thứ hai, người ta phấn khích vì lượng tiền dễ sinh lời, chính điều đó thúc đẩy các nhà đầu tư tìm kiếm cách thức mới để kiếm tiền từ tiền.”8

Sau sự cố tài chính năm 2008, nhờ cứu trợ tài chính từ phía các ngân hàng nhà nước, nền kinh tế sòng bạc có thể tiếp tục phát triển. Sau cuộc khủng hoảng, các ngân hàng đã nỗ lực rất nhiều để làm sạch chính mình và đưa ra các quy định nhằm khôi phục niềm tin của khách hàng vào hệ thống tài chính. Nhưng kết quả cuối cùng khi xử lý các nguyên nhân gốc rễ lại chưa hiệu quả.9 Ngành tài chính vẫn còn quá rộng lớn chưa thể kiểm soát và các quy định tài chính tạo ra sự quan liêu trong cách làm việc của các ngân hàng mà không đưa ra các biện pháp bảo vệ hiệu quả chống lại sai phạm. Bây giờ người ta mới quay lại nói về việc đẩy lùi các biện pháp bảo vệ đã được đưa ra. Trên thực tế, xã hội có nguy cơ tiếp tục lặp lại sai phạm nghiêm trọng đã từng xảy ra trong sự cố tài chính năm 2008.

Sự bùng nổ hiện tại về cả lợi nhuận của doanh nghiệp và thị trường chứng khoán tại thời điểm tăng trưởng kinh tế mờ nhạt phản ánh sự kết hợp giữa công cụ hỗ trợ Internet vạn vật và sự thúc đẩy liên tiếp từ các khoản vay tín dụng dễ dàng. Vào giữa năm 2017, các nhà đầu tư đang háo hức với triển vọng giảm thuế và khả năng mang về vài nghìn tỷ đô la từ việc các tập đoàn Mỹ mở rộng hoạt động ra nước ngoài và mua lại cổ phần rồi chuyển nó cho các cổ đông. Nhiều công ty đại chúng bị vướng vào bẫy của giá trị cổ đông ngắn hạn, kinh tế định hướng chi phí và chiến lược lạc hậu. Cũng có nhiều trường hợp ngoại lệ, và trong hầu hết các trường hợp đều có sự kích động để thay đổi từ bên trong. Nhưng viễn cảnh trì trệ kinh tế tiếp tục xảy ra, bất bình đẳng thu nhập ngày càng tăng, sự cố tài chính tiếp diễn và một “mùa đông tàn úa” cứ thế kéo dài.10

Để có được một “thời kỳ hoàng kim” mới cho xã hội, với sự phát triển kinh tế ổn định và thịnh vượng muôn nơi đòi hỏi sự lãnh đạo mạnh mẽ từ nhiều nhà lãnh đạo trên toàn xã hội. (Xem Bảng 12-2). Một phần lớn của thách thức phải được khu vực tư nhân tự tìm các giải pháp để tạo ra giá trị mới cho khách hàng bằng hàng hóa và dịch vụ thực tế, từ đó đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế thay vì kỹ thuật tài chính, trích xuất giá trị và đầu tư kiếm lợi nhuận bằng tiền.

Mục đích của cuốn sách này là thu hút sự chú ý vào sườn kiến thức có sẵn đối với những người tham gia điều hành tổ chức và những người muốn làm việc hiệu quả hơn. Chúng tôi hoàn toàn biết cách đạt được điều này và minh chứng bằng thực tiễn hàng chục ngàn tổ chức trên khắp thế giới. Chúng tôi đã nghiên cứu rất nhiều về vấn đề này. Chúng tôi biết làm thế nào để không đi theo những lối mòn.11

Thực tế, có một cách mới để hoàn thành công việc và điều hành các tổ chức. Nó không chỉ là một ý tưởng lớn mà còn là ý tưởng biến đổi.

Những ý tưởng lớn này khác về loại hình, quy mô và tác động nhằm cải thiện thế giới, chẳng hạn như robot có thể tính giỏi hơn học sinh hoặc ánh sáng cực tím có thể giết chết vi khuẩn kháng thuốc. Những ý tưởng quan trọng này trở thành đề tài cho các hội nghị và các cuộc nói chuyện của chương trình TED talks. Chúng là những ý tưởng cực kỳ quan trọng nhưng ngay cả khi được đón nhận thì dường như chưa thể thay đổi cách làm việc cố hữu của chúng ta. Chúng ta vận hành lối sống mới của mình nhưng vẫn giữ lại những điều cũ kỹ. Vẫn chưa thực sự thay đổi hoàn toàn được thế giới quan của chúng ta. Đâu đó mới chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận phương thức mới để tham khảo mà thôi.

Ý tưởng biến đổi là những ý tưởng có sức thay đổi khung tham chiếu hiện nay.

Chúng không thể được đánh giá trong khung tham chiếu hiện có của chúng ta bởi vì chúng sẽ tạo ra tư duy và sự tương tác mới với thế giới. Chúng dẫn chúng ta đến những giả thuyết hiệu quả hơn bao giờ hết về cách cải thiện tương lai.

Chúng ta đã thảo luận trong Chương 3 một ví dụ về một ý tưởng mang tính chất biến đổi, đó là cách mạng Copernic về thiên văn học. Không chỉ là một ý tưởng lớn: Nó làm chúng ta thay đổi cách nghĩ về vũ trụ và gián tiếp thay đổi hệ quả của cả một nền chính trị và xã hội rộng lớn. Nó trở thành một khung phát triển và tham chiếu cho các ý tưởng khác trong thiên văn học, cùng với những thay đổi trong cách tổ chức xã hội. Vào thuở ban sơ, Copernic chưa phát triển ý tưởng hoàn thiện. Sau đó, đóng góp của Galileo, Kepler, Newton và cuối cùng là Einstein đã giúp hoàn thiện ý tưởng này. Qua nhiều thế kỷ, nó đã trở thành một ý tưởng quan trọng hơn bao giờ hết.

Tương tự như vậy, cuộc cách mạng Copernic trong quản lý, bạn có thể gọi tên nó tùy thích - không chỉ là một ý tưởng cạnh tranh để cải thiện cách tổ chức vận hành mà còn giống như một quy trình mới cho các đội nhóm hoặc tốt hơn là cho thương hiệu hay quản lý tài năng. Đó là một cách cơ bản khác suy nghĩ về cách hợp tác để hoàn thành những trọng trách lớn lao trên thế giới và từ đó tạo ra một chuẩn mực mới để đánh giá các ý tưởng khác trong xã hội.

Cách làm việc khác này tạo ra một triển vọng thực sự thú vị. Nó giúp chúng ta hiểu được cách vận hành hiện tại và dẫn lối cho một tương lai tốt hơn. Nó sẽ là con đường thực tế giúp ích cho những người đang triển khai công việc, những người đang hoàn thành công việc, hay các tổ chức điều phối công việc và cho cả xã hội.

Cuộc cách mạng Copernic trong quản lý đưa đến một tầm nhìn khác cho tương lai với sự phân tích phê phán đa chiều về cách mọi thứ đang được thực hiện. Từ đó, cuộc cách mạng đưa ra phân tích thực tế đối với phần lớn quản lý hiện tại, họ không thể bắt kịp với một thế giới thay đổi nhanh chóng mà khách hàng làm trung tâm. Trong nhiều thứ khác nhau, cách làm mới là điều kiện tiên quyết để quản lý phần mềm hiện đại. Khi tất cả các công ty trở nên phụ thuộc vào phần mềm để hỗ trợ tốt công việc của mình, quản lý Agile chắc chắn sẽ làm cho toàn bộ tổ chức trở nên hiệu quả rõ rệt.13

Quản lý Agile sẽ phân tích tài chính cho hệ thống vận hành quản lý hiện tại. Nó cho thấy ngay cả khi đưa ra điều khoản phải tập trung nâng cao giá trị cổ đông nhưng cũng không mấy hiệu quả. Tư duy giá trị cổ đông là một cái bẫy mang lại lợi tức trong thời gian ngắn nhưng cuối cùng cũng sẽ tiêu hủy giá trị cổ đông. Cách làm việc mới không chỉ đổ lỗi cho những sai sót này mà còn đưa ra cách thức thực hiện để giải quyết vấn đề. Nó còn cung cấp phân tích pháp lý cho hệ thống quản lý ngày nay. Việc triển khai các nguồn lực khổng lồ giúp mang về cho doanh nghiệp khoảng 7 nghìn tỷ đô la trong thập kỷ qua, việc mua lại cổ phiếu dẫn đến hệ quả thao túng giá cổ phiếu và phải cần kết thúc điều này ngay nhằm khôi phục tính toàn vẹn tài chính của nền kinh tế.

Quản lý Agile cũng trình bày phân tích kinh tế về cách vận hành các tổ chức đang thực hiện và đưa ra kết luận tất yếu rằng một nền kinh tế dựa trên việc trích xuất giá trị từ các tập đoàn không thể phát triển thịnh vượng được. Quản lý Agile thách thức các nhà kinh tế nhận ra yếu tố quyết định phần lớn nền kinh tế hiện đại ngày nay là giá trị mang lại cao hơn chi phí bỏ ra. Ngụ ý muốn gạt bỏ tư tưởng “tay vô hình” của thị trường và xem xét những gì đang thực sự xảy ra. Joe Stiglitz, nhà kinh tế học từng đoạt giải Nobel đã chỉ ra rằng “Lý do mà bàn tay vô hình thường có vẻ vô hình vì thực tế nó thường không có ở đó.”15

Đồng thời, quản lý Agile đưa ra phê phán đạo đức xã hội các nhà lãnh đạo hiện tại. Lợi ích cá nhân được thể chế hóa bằng việc trích xuất giá trị từ các doanh nghiệp cho các cổ đông và giám đốc điều hành của họ thông qua việc mua lại cổ phần là phi đạo đức. Những lợi tức hiện tại khiến các giám đốc điều hành làm những điều mà họ biết thừa là sai trái. Khi các nhà lãnh đạo của một xã hội thường xuyên làm việc phi đạo đức, họ làm suy yếu và cuối cùng hủy hoại các giá trị của xã hội.

Quản lý Agile đưa ra những chỉ trích chính trị về một xã hội chấp nhận công việc nhàm chán, thao túng giá cổ phiếu và sự bất bình đẳng thu nhập ngày càng tăng như quy luật tất yếu và không có nguyên tắc. Cách vận hành mới sẽ giúp cho việc quản lý xã hội được tốt hơn theo một tầm nhìn khác. Chính trị được hiểu theo nghĩa rộng hơn nền tảng của bất kỳ đảng chính trị cụ thể nào. Không phải là Đảng Dân chủ hay Cộng hòa. Mà là bảo tồn những gì tinh túy nhất đã thành công trước đây. Nó xây dựng trên sự tự do cá nhân, tự quản; chủ nghĩa kinh doanh và đổi mới cũng như độc lập khỏi sự can thiệp của chính phủ. Đó là dân chủ theo nghĩa được bình đẳng về tinh thần. Quản lý Agile khao khát tạo ra sự thịnh vượng cho tất cả hơn là chỉ đem lại giá trị cho số ít. Cách vận hành mới này đưa ra một cái nhìn về xã hội trong đó các công ty chủ động và các ngân hàng đóng vai trò hỗ trợ thay vì chi phối hay quyết định lực lượng trong xã hội của chúng ta.

Quản lý Agile đưa ra phê bình triết học về một xã hội gây nhầm lẫn các mục tiêu và kết quả đạt được. Giá trị cổ đông là kết quả, không phải mục tiêu. Khi biến kết quả đo lường được trở thành mục tiêu, kết quả cuối cùng cũng chỉ là một con số có thể đo đếm được, không thể trở thành giá trị mục tiêu hướng đến. Sự nhầm lẫn này là nguyên nhân cốt lõi của nhiều vấn đề kinh tế ngày nay đang gặp phải.

Vì vậy, cách vận hành mới để hoàn thành công việc là một ý tưởng mang tính chất biến đổi. Giống như tất cả các ý tưởng biến đổi, nó tạo ra một chuẩn mực trí tuệ để tham chiếu đánh giá các ý tưởng khác. Cách vận hành này đưa ra giải pháp cho những tình huống khó xử thực tế về tài chính, kinh tế, xã hội, chính trị và đạo đức của thời đại hiện hữu của chúng ta.

Nó thiết lập các tiêu chí để theo dõi quá trình cũng như đặt ra các mục tiêu. Nó tạo ra những chuẩn mực cho phép các chính trị gia mở ra các cuộc tranh luận chính trị. Thay vì đưa ra một trò chơi ghép hình gồm các cách khắc phục vấn đề nhỏ, quản lý Agile cung cấp lý thuyết bao quát về các tổ chức giáo dục và xã hội để làm sao có thể hoạt động tốt hơn. Đó là một câu chuyện rõ ràng nhằm hướng đến triển vọng cho một thời đại mới.

Nếu chúng ta nghĩ về một thời đại mới đang nổi lên, vậy thì nó bắt đầu từ khi nào? Có phải từ khi ra đời Chiến thuật loại nhiệm vụ của Helmuth von Moltke vào những năm 1860 hay không? Hay là khi Hệ thống sản xuất Toyota trong những năm 1960 sau này được gọi là sản xuất tinh gọn bắt đầu? Đó có phải là khi ra đời Tuyên ngôn Agile năm 2001 không? Hay khi Tạp chí kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) công nhận quản lý Agile vào năm 2016?16 Hay đó là một thời đại vẫn đang phải vật lộn để sinh ra, một thời đại sẽ chỉ sống mãnh liệt nhất vào một thời điểm nào đó trong tương lai khi mà nhiều thành phần và chi tiết của nó được hoàn thiện? Làm sao có thể trả lời chính xác được câu hỏi cuộc cách mạng Copernic trong thiên văn học bắt đầu từ khi nào? Có phải với Aristarchus of Samos hay Copernicus, là Galileo, hay Kepler, cũng có thể là Newton chăng? Như bất kỳ ý tưởng chuyển đổi nào, Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile có nguồn gốc lịch sử đã từ rất lâu đời. Nhưng nó cũng cần nhiều thập kỷ nữa để hoàn thiện đầy đủ.

Việc một thời đại mới đang nổi lên giờ đây không còn bị coi là một tai nạn nữa. Chúng ta đang sống trong một thời đại nhiều chiều, như David Brooks, rằng “chính bản chất của xã hội phải nâng cấp để không bị tụt hậu.”17 Ảnh hưởng của một số ý tưởng lớn trước đây như Chúa Kitô, Khai sáng, Chủ nghĩa Mác đang bị giảm dần. Các ý tưởng, giá trị và giả định khác được các thế hệ trước chấp nhận mà không hề nghi vấn như dân chủ, sự thật, khoa học, tự do báo chí và đạo đức cũng đang được nhắc đến. Các nhà lãnh đạo chính trị dân túy đang ngày càng bác bỏ những giả định cơ bản. Đã thấy trước được một xã hội không mấy tốt đẹp trong tương lai, ở đó người giàu trở nên giàu hơn trong khi phần đông dân số lẹt đẹt ở sau, làm công việc nhàm chán với sự trì trệ hoặc bị giảm phụ cấp, thậm chí không có việc gì để làm đang trở thành viễn cảnh ngày càng đáng lo ngại. Người dân ngày càng lo lắng khi trật tự chính trị xã hội hiện tại đã thất bại thảm hại.

Thời đại mới nổi là một nhu cầu hiện thân cho cảm giác phải có một chế độ sống và làm việc có ý nghĩa, tràn đầy năng lượng và thịnh vượng cho toàn bộ người dân. Điều này hoàn toàn khả thi và có thể thực hiện được.

Thời đại mới nổi vạch ra một con đường đầy hứa hẹn ở phía trước. Nó là công cuộc của nhiều khối óc, trái tim và con người. Nó vẫn chưa thật sự hoàn thiện.

Hầu như, nó đang được thực hiện bởi những người đàn ông và phụ nữ có hiểu biết về cách vận hành mới, chứ không phải bởi các học giả hoặc các chiến lược gia. Gần đây, nó đã được đề cập đến trong giới học thuật, hoặc thậm chí trong các tạp chí quản lý chung, đáng chú ý nhất là tờ Lãnh đạo và Chiến lược.18 Tuy nhiên, hiện tại nó đang diễn ra trên quy mô lớn và không ngừng phát triển, được thúc đẩy bởi các nhà lãnh đạo gương mẫu tại nơi làm việc. Họ đã xắn tay áo lên và bắt tay vào thực
hiện công việc tốt hơn, thay vì chỉ tán phét. Họ đang trở thành những người tiên phong trong thế giới thực. Mặc dù rất tốt khi nói và viết về các vấn đề chính sách, nhưng lại tốt hơn khi có những người làm được điều đó và suy nghĩ thực tế. Đây là chính sách và chính trị ở cấp độ thực tế và thiết yếu nhất.19

Nếu thời đại mới nổi chiếm ưu thế, nó cần nhìn nhận thẳng thắn hiện thực và hoàn toàn cam kết về các giá trị nó mang lại. Nhiệm vụ của nó sẽ phải phá vỡ các cấp bậc khi cần thiết, đối mặt với những hiện thực không mấy dễ chịu và can đảm vượt qua những gì đã cố gắng để đạt được mong muốn. Nếu các nhà lãnh đạo của phong trào đi chệch khỏi các giá trị cốt lõi, họ cũng sẽ cần phải được nêu tên và xử lý.

Khi mọi người ủng hộ cho cách làm mới nhiều hơn nữa, tranh luận sẽ tiếp tục bàn về các chi tiết thực hiện, nhấn mạnh, thuật ngữ,... từ đó sẽ cải thiện được cách làm và sẽ xuất hiện các biện pháp hiệu quả hơn. Chúng ta cũng sẽ phát hiện ra những sai lầm. Từ đó loại bỏ được các thực hành chưa phù hợp. Nhưng chúng ta không cần phải chờ những sửa đổi này mới tiến lên phía trước. Các đường hướng tiến về phía trước giờ đây rộng mở hơn bao giờ hết.

Do đó, thời đại mới nổi lên mang đến sự thức tỉnh tuyệt vời, dự báo sự biến đổi trong cách tổ chức và cả chức năng xã hội của chúng ta. Các ý tưởng trong cuốn sách này gợi mở để chúng ta nhận ra, hoan nghênh, khuyến khích, nuôi dưỡng và phổ biến cách vận hành mới và bảo vệ nó khỏi những lợi ích cố thủ đang có ý định ngăn chặn bước tiến của nó.

Trong khi thời đại mới biểu tượng cho một chương trình xã hội rộng lớn, một trong những điều thú vị mà nó quan tâm là làm sao giữ cho mọi thứ luôn nhỏ bé. Không giống như các nhà thờ Gô-tích ngày xưa hay các tòa nhà chọc trời của ngày nay, các tập đoàn toàn cầu tìm cách đe dọa chúng ta với kích thước đồ sộ của chúng, Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile giống như kiến trúc Phục hưng thời kỳ đầu, nó đã làm hết sức để giữ mọi thứ ở quy mô của con người.20

Khi các nhà quản lý lần đầu tiên thấy cách làm việc này, phản ứng của họ thường tự hỏi tại sao nó lại nhỏ như vậy. Với các đội nhỏ như vậy, làm thế nào nó có thể giải quyết các vấn đề toàn cầu lớn và hoạt động ở quy mô? May thay, cách tổ chức mới cho phép các mạng lưới đội nhóm nhỏ hoạt động ở quy mô mà không bị rập khuôn.

Trong thời đại Agile mới nổi, những người đang làm việc có thể nhìn thấy được thành quả công việc tạo ra từ người khác khi họ hoàn thành. Nó làm cho các cá nhân ý thức về sức mạnh của họ như một cá thể hoàn chỉnh, có suy nghĩ, trách nhiệm, giải phóng họ khỏi những mâu thuẫn bên trong và bên ngoài.

Vào thế kỷ 20, cụm từ “phẩm giá con người” đã thôi không được nhắc đến khi họ chứng kiến sự tàn khốc của chiến tranh quy mô công nghiệp, nó nghiền nát tinh thần của con người tại những nơi làm việc, vô hồn với những mâu thuẫn và không ngừng theo đuổi lợi ích bản thân và vạch ra các việc phải làm.

Trái lại, trong thời đại Agile mới nổi, động lực tập trung vào con người tạo ra niềm vui cho những con người khác. Khi tổ chức giáo dục hoặc xã hội tập trung vào những người có suy nghĩ như vậy, tổ chức đó, xã hội đó hoàn toàn có thể trụ vững. Khi những con người như vậy đang cần mẫn thực hiện công việc, hoàn thành công việc và xã hội sẽ rộng lớn hơn khi có các tổ chức hoạt động như vậy. Trong thế giới đó, ý nghĩa của “phẩm giá con người” được thổi hồn và tiếp thêm sinh lực.

BẢNG 12-1

LỊCH SỬ CỦA THỜI ĐẠI HOÀNG KIM VÀ MÙA ĐÔNG TÀN ÚA

Từ góc độ lịch sử lâu đời, người ta phân tích doanh nghiệp theo quý, năm hoặc thậm chí hàng thập kỷ, như vậy có thể bỏ lỡ các chu kỳ thay đổi dài hơn đang diễn ra. Nhớ lại lịch sử này có thể làm sáng tỏ những góc khuất hiện tại cũng như có thể tiến hành các bước tiếp theo. Có thể đơn giản hóa lịch sử thành năm thời đại chính:

• Năm 1790: kênh đào;

• Những năm 1840: ngành đường sắt;

• 1880 đến 1890: ngành thép;

• Những năm 1910 đến 1920: sản xuất hàng loạt;

• Những năm 1970 và về sau: máy tính và viễn thông.

Những năm 1790: kênh đào

Ngày nay ít người biết rằng vào những năm 1790 ở Anh đã xuất hiện một công nghệ mới đầy thú vị, đó là kênh đào. Với sự khởi đầu của Cách mạng Công nghiệp, khi các nhà máy cơ giới bắt đầu chuyển đổi nền kinh tế Anh ở nông thôn; đường, cầu, cảng và kênh đào đã mở rộng nhanh chóng để hỗ trợ dòng chảy thương mại đang ngày càng phát triển. Một hiện tượng được gọi là Cơn nghiện Kênh đào (Canal Mania) đã xuất hiện, khi tiền được rót vào tài trợ để làm nhiều kênh đào hơn. Một số tiền nóng đang tìm nơi ẩn náu từ cuộc Cách mạng Pháp đang diễn ra. Các khoản đầu tư được tài trợ hết kênh đào này đến kênh đào khác, bao gồm cả những khoản không thực sự cần thiết. Những pháo đài vĩ đại đã được xây dựng cho đến khi hiện tượng Hoảng loạn Kênh đào (Canal Panic) diễn ra năm 1797 thì người ta bất ngờ nhận ra đã đầu tư quá mức vào công nghệ mới và bong bóng tài chính khi ấy bị vỡ. Một lượng lớn tiền dường như đã đồ sông đổ bể. Có rất nhiều tàn dư và nỗi đau đọng lại nhưng dẫu sao, hiện tượng kênh đào cũng đã tạo nên cơ sở hạ tầng giúp ích trong việc gầy dựng lại nền kinh tế Anh.

Những năm 1840: Ngành đường sắt

Vào những năm 1840, công nghệ mới nóng hổi khác đã bùng nổ trên thị trường Anh: đó là ngành đường sắt. Nổi lên bởi tác động biến đổi đối với xã hội của ngành du lịch đường sắt, đã có sự bùng nổ đầu tư đáng kinh ngạc. Mọi người đều muốn đầu tư vào đó để mang về lợi nhuận từ triển vọng của nó. Tiền được rót vào từ khắp nơi để xây dựng nên tuyến đường sắt theo trào lưu của thập niên 1840. Những khoản đầu tư mới khổng lồ đã được thực hiện và những pháo đài vĩ đại đã được tạo ra cho đến khi hiện tượng Hoảng loạn Đường sắt xuất hiện năm 1847. Người ta hoang mang vì một số người trở nên rất giàu trong khi những người khác bị phá sản. Người nghèo bị bỏ rơi lại phía sau. Khi mọi chuyện lắng xuống, nước Anh đã xây dựng nhiều tuyến đường sắt hơn cả nhu cầu sử dụng của mình.

Đã có một giai đoạn bình ổn hơn khi mạng lưới đường sắt đã xây dựng quá mức được hợp lý hóa trở lại. Tương tự như Cơn nghiện Đường sắt, cũng có rất nhiều sự lãng phí và tổn thất nhưng không tệ lắm: Nó đã xây dựng cơ sở hạ tầng một lần nữa gầy dựng lại nền kinh tế Anh. Trong thời kỳ kinh tế tương đối ổn định này, người ta thể chế hóa các phương thức quản lý mới được thúc đẩy bởi sự xuất hiện của đường sắt và họ cũng chia sẻ lợi ích rộng rãi đến dân chúng. Thời kỳ này chính là hiện hữu của thời kỳ hoàng kim.

Những năm 1880 đến 1890: Ngành thép

Sau đó, khi nền kinh tế Anh trở nên sa lầy trong việc gia tăng tài chính và đầu tư nước ngoài, nền kinh tế Mỹ và Đức chuyển sang dẫn đầu. Trong những năm 1880 và 1890, công nghệ mới ra lò là ngành thép. Một sự chuyển đổi lớn của nền kinh tế thế giới đã được tiến hành trong ngành thương mại và du lịch xuyên lục địa, kèm theo điện báo và điện lực quốc tế. Một lần nữa, đã có cuộc trò chuyện cởi mở về một “nền kinh tế mới” sử dụng “công nghệ mới” và “cơ hội tài chính mới.” Thị trường tài chính nhận được một lượng lớn tiền mặt đổ vào. Mọi người đều muốn đầu tư sinh lời. Cho đến khi một loạt các sự cố tài chính xảy ra dưới nhiều hình thức khác nhau ở Mỹ, Pháp, Ý, Úc, New Zealand, Nam Phi và Argentina.

Bị cảnh tỉnh bởi các sự cố, ngành tài chính ở Mỹ và Đức trong một thời gian ngắn đã quay trở lại tập trung để tài trợ cho nền kinh tế sản xuất, giúp ổn định tình hình sau một thời gian. Argentina kém may mắn hơn khi đã không còn là quốc gia tài chính lớn trong nền kinh tế thế giới. Vương quốc Anh, nơi đã đầu tư vào thép, cũng dần mất vị trí dẫn đầu trong nền kinh tế toàn cầu. Một lần nữa, sự thay đổi đã dẫn đến rất nhiều lãng phí và tổn thất, nhưng nó đã xây dựng cơ sở hạ tầng cho nền kinh tế toàn cầu mới. Sau đó, có một khoảng thời gian tương đối bình ổn khi sự tin tưởng thái quá đã bị phá vỡ và bất bình đẳng thu nhập được giải quyết.

Những năm 1910 đến 1920: Sản xuất hàng loạt

Trong những năm đầu của thế kỷ 20, một lần nữa các nhà đầu tư trở nên hứng thú trước triển vọng sản xuất hàng loạt với ngành công nghiệp ô tô của Henry Ford. Một lần nữa nó khơi gợi tiềm năng để biến đổi xã hội. Các nhà đầu tư bắt đầu chạy đua tìm kiếm các cơ hội. Đến thập niên 1920, thị trường chứng khoán đã phát triển và trở thành động cơ chính thúc đẩy nền kinh tế Mỹ. Nó đảm bảo cổ phiếu tăng trưởng trong một thị trường phát triển không ngừng. Ai cũng muốn rút tiền đầu tư cho đến khi sụp đổ tài chính xảy ra vào năm 1929.

Suy thoái kinh tế diễn ra sâu sắc và kéo dài, mãi khi ngành tài chính thông qua Đạo luật Glass-Steagall và kết nối lại với nền kinh tế thực sự “ổn định” của các công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng thực thụ. Phải mất một thời gian để kết nối lại này khả thi. Khi thực hiện (song song cùng với các khoản đầu tư lớn cần thiết phục vụ Chiến tranh thế giới thứ hai), vài thập kỷ sau đó là “thời đại hoàng kim” của kinh tế Mỹ với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và thịnh vượng chung.

Những năm 1990 về sau: Máy tính và Truyền thông

Trong những thập kỷ cuối của thế kỷ 20, các công nghệ mới nóng hổi đã xuất hiện: điện toán đám mây và truyền thông kỹ thuật số. Chip máy tính vừa mạnh mà lại rẻ. Họ đã mở ra vô số cơ hội kinh doanh. Lan rộng khắp thế giới, chúng đã thay đổi cách sống và làm việc của chúng ta. Trong những thập kỷ sau đó, những pháo đài khổng lồ đã được tạo ra và cũng biến mất như một phần tất yếu của sự chuyển đổi. Vào thời kỳ thịnh vượng những năm 1990, người ta đã tìm thấy bằng chứng hiện hữu cho một “nền kinh tế mới”. Chỗ nào cũng mở ra cơ hội kiếm lợi nhuận mới. Kiếm tiền đã trở thành một phần lợi ích chung của xã hội khi mọi người đổ xô tìm kiếm các cơ hội đầu tư mới.

Thấy được những lợi ích to lớn mà công nghệ mới mang lại, các nhà đầu tư đã rót không biết bao nhiêu tài chính vào các công nghệ này. Lợi nhuận vượt qua mong đợi thế nhưng chúng cũng không bền vững. Bong bóng dot-com (những trang web các công ty trên mạng lưới toàn cầu với tên miền là .com) đã nổ ra năm 2000 giống với một “mùa đông tàn úa” trên thung lũng Silicon (hay còn gọi là Thung lũng Điện tử).

Đối với một số người, bữa tiệc tranh giành lợi nhuận đã kết thúc. Các phù thủy trong thời kỳ mạng lưới toàn cầu (dot-com) trên thung lũng Silicon buộc phải tỉnh táo sau một kỷ nguyên kích hoạt thủy lực. Máy tính đã biến đổi xã hội, nhưng hóa ra lại là “nền kinh tế mới” bị chi phối bởi một số nguyên tắc cơ bản của nền kinh tế cũ trước đấy: Giá trị cho khách hàng thực thụ và lợi nhuận kiếm được vẫn là vấn đề then chốt.

Bất chấp sự lãng phí và tổn thất do vụ nổ bong bóng dot-com gây ra khi nó đã sụp đổ, nhưng bù lại cơ sở hạ tầng và thể chế có giá trị cho nền kinh tế mới của máy tính và viễn thông đã giúp ích rất nhiều. Lượng lớn cáp quang đã được lắp đặt. Các công ty đã hiện đại hóa hệ thống máy tính của mình. Ở thung lũng Silicon, người ta đã xây dựng một mạng lưới xã hội rộng lớn có thể thúc đẩy thế hệ các nhà đầu tư kinh doanh tiếp theo như Apple, Amazon, Facebook và Google và rồi họ sẽ vận hành cách thức điều hành tổ chức mới. Tiến hành quá trình này gặp phải rất nhiều khó khăn, nhưng suy cho cùng nó đã góp phần gầy dựng lại một số thể chế xã hội hiệu quả.

Đến năm 2001, đầu tư vào thung lũng Silicon bắt đầu giảm. Nhưng trong lĩnh vực tài chính, các món hời quá mong đợi từ việc đầu tư chấp nhận rủi ro luôn hấp dẫn các nhà đầu tư tham gia. Trong thời kỳ đổ xô rót tiền vào mạng lưới những trang web toàn cầu, ngành tài chính đã dần mất đi những đầu tư cần thiết cho nền kinh tế sản xuất. Ngành tài chính chẳng còn mặn mà mấy với lợi nhuận thu được từ việc đầu tư sản xuất hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng thực thụ. Ngành này đã tìm kiếm những cách mới để có được lợi nhuận đặc biệt bằng cách đầu tư tiền đẻ ra tiền.

Trong vòng vài năm, với đặc quyền của ngân hàng trung ương, lĩnh vực tài chính một lần nữa lại bứt phá tạo ra lợi nhuận khủng trong các phi vụ bất động sản. Trong một thời gian ngắn, nước Mỹ lại được dịp ăn mừng chiến thắng. Nền kinh tế đang bùng nổ. Những người chiếm hữu tài sản ngày càng trở nên giàu có, mặc dù các dấu hiệu cảnh báo vẫn được đánh dấu ở khắp mọi nơi: vay quá nhiều, đầu tư dại dột, ngân hàng tham lam, các công cụ tài chính mới lạ cố ý thiết kế không rõ ràng có chủ đích, các cơ quan quản lý không làm tốt nhiệm vụ được giao phó, các chính trị gia muốn thúc đẩy quyền sở hữu nhà cho những người không có điều kiện mua được. Họ cố tình phớt lờ các nhà phân tích điển hình, những người công khai dự đoán điều này sẽ kết thúc một cách tồi tệ. Khi anh em nhà Lehman (một tập đoàn chứng khoán và ngân hàng đầu tư lớn thứ tư của Mỹ) sụp đổ, hệ thống tài chính đóng băng và toàn bộ nền kinh tế toàn cầu gần như sụp đổ.

Phố Wall (ám chỉ đến thị trường tài chính của Mỹ nói chung, tượng trưng cho lợi ích của các tập đoàn lớn của quốc gia) đã có thể tránh được mùa đông tàn úa có thể gây ảnh hưởng đến thung lũng Silicon với sự giúp đỡ của một gói cứu trợ chính phủ cho các ngân hàng lớn. Phố Chính (đại diện cho lợi ích của người dân và chủ doanh nghiệp nhỏ) không được may mắn như vậy. Một số lượng lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã bị phá sản. Nhân viên mất việc. Không còn khoản tiết kiệm nào cả. Giá trị bất động sản thực tế sụt giảm. Nhà cửa trôi ra sông ra bể và thế chấp đã bị tịch thu. Bình quân thu nhập giảm sút.

Một lượng lớn nhà ở không cần thiết đã được xây dựng, nhưng phần lớn là đầu tư không hiệu quả.

Không giống như bong bóng tài chính trước đó như kênh đào, ngành đường sắt, ngành thép, sản xuất hàng loạt thì việc đầu tư vào nhà ở mà mọi người không đủ khả năng mua khiến cho nền kinh tế xuống dốc, không thể nào ngóc đầu cạnh tranh quốc tế. Nhà ở được xây dựng như là một nhu cầu tất yếu. Bong bóng nhà đất có một vài yếu tố tích cực, ngoại trừ lợi ích cá nhân cho các nhà đầu tư tài chính trục lợi. Trong những năm đó, cổ phiếu nhà ở không sử dụng đến nằm chết trong nền kinh tế đã kéo nền kinh tế lao xuống dốc.

Vào giữa năm 2017, thị trường chứng khoán tăng vọt vào thời điểm tăng trưởng kinh tế què quặt phản ánh sự kết hợp của lực kéo cơ hội (Internet of Things - mạng lưới vạn vật kết nối Internet) và sự thúc đẩy từ lượng tiền dễ sinh lời. Nhiều công ty đại chúng bị vướng vào bẫy của giá trị cổ đông ngắn hạn, kinh tế định hướng chi phí và chiến lược lạc hậu, trong khi các công ty có tầm nhìn xa hơn đang tiến lên trong Quản lý công việc hiệu quả theo phương pháp Agile.

Nguồn tham khảo

1. S. Denning, “ Sợ rằng bị quên lãng: Tại sao chúng ta gặp phải khủng hoảng tài chính,” Forbes.com, ngày 22/11/2011, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2011/11/22/5086/.

BẢNG 12-2

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ THỂ THỰC HIỆN THAY ĐỔI: LÊN KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Mục tiêu của quản lý Agile là làm hài lòng khách hàng theo những cách bền vững về mặt tài chính, hiện nay gặp mâu thuẫn với suy nghĩ vẫn còn tồn đọng trong các công ty đại chúng. Mục tiêu của một tập đoàn là tối đa hóa giá trị cổ đông được phản ánh qua giá cổ phiếu hiện tại. Ý niệm giá trị của cổ đông được dạy trong các trường kinh doanh, có trong báo cáo, tin tức tài chính hằng ngày, được xem là hướng đi cho bất kỳ giám đốc điều hành nào của công ty đại chúng lớn, được thông qua như là phương thức điều hành của quỹ phòng hộ nòng cốt, được chứng thực bởi các cơ quan quản lý, được thực hiện bởi các nhà đầu tư tổ chức, được công chúng đón nhận trong việc lên kế hoạch nghỉ hưu của họ, và được các nhà phân tích và chính trị gia công nhận.

Do đó, các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp của một công ty đại chúng phải chịu áp lực rất lớn làm sao tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn và tăng giá cổ phiếu hiện tại vì lợi ích của các cổ đông với những chi phí của các bên liên quan khác hiện tại; trong quá trình này, họ làm suy yếu mục tiêu và thực hành quản lý Agile. Chúng tôi không giao dịch nhiều với các cá nhân độc ác, mà là cả một hệ thống đã bị sai lệch. Những cá nhân thấy mình bị mắc kẹt trong một hệ thống mà họ không thể kiểm soát.

Với những hậu quả tiêu cực của hệ thống này, xã hội phải đối mặt với một loạt các vấn đề tài chính về xã hội và chính trị. Giờ đây chúng ta biết rõ tư duy giá trị cổ đông thường không tiến triển tốt như mong muốn. Chúng ta biết rằng nó tạo ra chủ nghĩa ngắn hạn không mấy hiệu quả về mặt xã hội, đầu tư sụt giảm và phá hủy các giá trị triệt để. Chúng ta biết rằng việc tập trung toàn bộ vào việc khai thác giá trị từ các tập đoàn vì lợi ích của các cổ đông là có hại cho các tập đoàn đó, không có lợi cho khách hàng, gây tổn hại cho nhân viên của họ và cực kỳ có hại cho xã hội. Chúng ta biết rằng những bước đi sai lầm trong lĩnh vực tài chính đã làm suy yếu truyền thống hàng thế kỷ qua của các ngân hàng là trụ cột cho xã hội. Chúng ta cũng thấy được những bước đi sai lầm này đã hủy hoại tất cả các doanh nhân và chủ ngân hàng. Chúng ta cũng có thể thấy việc hủy hoại như vậy làm cho công dân mất đi tầm nhìn về vai trò đóng góp của doanh nghiệp là động lực của sự thịnh vượng quốc gia, và vai trò của hệ thống tài chính lành mạnh chính là thành phần tất yếu làm cho xã hội trở nên tốt đẹp.1

Cho rằng chúng ta biết cách điều hành các tổ chức tốt nhất có thể, vậy chúng ta có thể làm gì khiến cho doanh nghiệp và ngân hàng vận hành tốt hơn? Vai trò khác nhau sẽ cần những đóng góp riêng biệt, bao gồm:

• Giám đốc điều hành (CEO);

• Ban giám đốc;

• Giám đốc tài chính (CFO);

• Lĩnh vực tài chính;

• Cơ quan quản lý;

• Cơ quan xếp hạng;

• Nhà đầu tư;

• Chính trị gia;

• Trường kinh tế;

• Phương tiện truyền thông;

• Tư tưởng lãnh đạo;

Hãy tách biệt từng yếu tố để xem xét vai trò của chúng.

Giám đốc điều hành (CEO)

Bước đầu tiên phải thay đổi được thói quen của các CEO. Như đã đề cập trong bảy chương đầu của cuốn sách này, trong khi nhiều CEO vẫn đang quản lý theo từng quý, xem xét các kết quả ngắn hạn với mô hình truyền thống, cắt giảm chi phí và trích xuất giá trị cho các cổ đông thì các CEO khác đã xây dựng văn hóa đổi mới hướng đến giá trị lâu dài bằng cách phát triển nhân viên của mình và không tham gia hướng dẫn thu nhập tương lai theo từng quý.

Hiện tại có các công ty đại chúng như Apple, Amazon, Google và Unilever cùng với nhiều công ty tư nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ đã nhận ra tính ưu việt của việc cung cấp giá trị cho khách hàng. Không có công ty nào hoàn hảo cả, và một số công ty như Apple, đôi khi tham gia vào việc mua lại cổ phần quy mô lớn. Nhưng nhìn chung, các công ty này tập trung vào việc tăng giá trị dài hạn cho khách hàng và tập đoàn, thay vì tối đa hóa giá cổ phiếu ngắn hạn. Các công ty như vậy đang nắm giữ phần lớn nền kinh tế, vì sự quản lý hoàn toàn khác biệt này tập trung vào khách hàng hơn là giá cổ phiếu, chính điều này làm cơ sở cho thành công lâu dài trong một thị trường mà khách hàng cũng đóng vai trò chung trong quỹ lợi nhuận.

Tuy nhiên, CEO của các công ty thuộc sở hữu đại chúng vẫn sống trong một thế giới có những áp lực mạnh mẽ buộc phải họ làm điều ngược lại. Khi cả một xã hội đi sai hướng, Hannah Arendt đã chỉ ra, nhiều người sẽ làm theo mà không hề suy nghĩ và làm bất cứ điều gì các ưu đãi đưa ra.2

Do đó, các CEO chủ yếu ưu tiên cổ đông không phải là những người làm sai theo cách hiểu về những người cố tình phạm sai lầm. Họ là những người đặt mình trong những tình huống có thể gây tổn hại lớn cho công ty và cho xã hội nếu làm như vậy, nhưng điều này được coi là hết sức bình thường, được mong đợi và thậm chí được khen thưởng mạnh mẽ. Nhiều CEO đi theo con đường dễ dàng và đơn giản chấp nhận hiện trạng, chờ đợi cho đến khi toàn xã hội thay đổi. Tuy nhiên, các CEO rõ ràng có khả năng thực hiện một số ý tưởng phức tạp và hiểu rõ hành động của họ sẽ ảnh hưởng đến người khác như thế nào. Họ cần suy nghĩ cách hành động giống như những người quản lý, không chỉ đơn thuần là những người tuân thủ hiện trạng cũ. Như đề cập ở những phần sau, các hành động của toàn xã hội có thể giúp thúc đẩy tư duy của CEO và tăng tốc độ thay đổi.

Ban giám đốc

Chúng ta không thể mong đợi các CEO sẽ hành động khác đi khi các ủy ban chuyên trách treo thưởng hàng triệu đô la trước mặt họ để khuyến khích họ hành động vô trách nhiệm. Bản thân việc thanh toán dựa trên cổ phiếu đã là một vấn đề lớn và cần được kiểm soát. Chính bản chất của nó khuyến khích bộ C (ban giám đốc điều hành cấp cao trong doanh nghiệp để duy trì hiện trạng) tập trung vào ngắn hạn. Giáo sư Bill Lazonick cho biết “Nên hạn chế việc sử dụng tiền lương dựa trên cổ phiếu. Trợ cấp và thưởng phải tuân theo các tiêu chí hiệu suất phản ánh đầu tư vào năng lực sáng tạo, chứ không phải hiệu suất cổ phiếu.”3

Vấn đề không đến từ mỗi cá nhân. Cần phải có giải pháp kết cấu. Thành phần của hội đồng và ủy ban chuyên trách cần phải được bầu lại. “Hội đồng quản trị hiện đang bị chi phối bởi các CEO khác, những người có xu hướng phê chuẩn các gói lương cao hơn cho đồng nghiệp của mình.” Những người chấp nhận rủi ro khác như “người nộp thuế và công nhân” nên có một vị trí nào đó trong hội đồng quản trị, Lazonick chia sẻ. Đại diện của họ sẽ có những hiểu biết và khuyến khích để đảm bảo rằng các giám đốc điều hành phân bổ nguồn lực cho nhà đầu tư vào các tiềm năng có thể tạo ra sự đổi mới và giá trị hiệu quả nhất. Nên khen thưởng các nhà điều hành vì đã cải thiện tốt giá trị cho khách hàng. Các nhà đầu tư nên được cung cấp thông tin chi tiết về cách thức hoạt động của bộ C - ban giám đốc điều hành cấp cao, không chỉ dựa trên lợi nhuận ngắn hạn.

Giám đốc tài chính (CFO)

Một nhóm tác nhân chính khác là các CFO. Họ thường đóng vai trò là người bảo vệ “chức năng tài chính khách quan duy nhất”, theo đó lý thuyết giá trị cổ đông được thi hành trong các quyết định được đưa ra hằng ngày trong toàn bộ tổ chức. Vì vậy, mọi quyết định và hành động đều được đánh giá theo tác động của nó đối với thu nhập ngắn hạn trên mỗi cổ phiếu, chứ không phải là liệu nó có mang lại giá trị cho khách hàng hay không.

Chức năng tài chính cần được xác định lại để tính đến lợi ích ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, đặc biệt là vai trò chính của khách hàng. Cân nhắc tài chính vẫn còn, nhưng đó không phải là động lực duy nhất để hành động. Như có đề cập trong Chương 10, các số liệu khác nhau cần được sử dụng và triển khai với một tư duy mới. Chức năng tài chính mới chính là nhiệm vụ mới đối với các CFO. Thay vì CFO tập trung vào mỗi việc giảm chi phí, họ phải hỗ trợ để đảm bảo rằng công ty tiếp tục có lãi khi liên tục đổi mới cũng như gia tăng thêm giá trị cho khách hàng. Làm được như vậy, lợi nhuận sẽ trở thành kết quả chứ không phải là mục tiêu nữa.

Sự thay đổi không chỉ là việc áp dụng các số liệu mới mà phải vận dụng tư duy quản lý, điều hành mới. Hay cũng có thể nói đó là sự thay đổi về quyền lực. Nó liên quan đến những người đang điều hành kinh doanh của công ty. Hiện tại, chức năng tài chính đang nắm vai trò chủ chốt, vì nó có thể nhanh chóng điều hành lợi nhuận hằng quý bằng cách cắt giảm chi phí và do đó đảm bảo tiền thưởng cho bộ C - ban giám đốc điều hành cấp cao của công ty. Các CFO không phải lúc nào cũng biết hoặc quan tâm nhiều đến các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Những người hiểu khách hàng và tạo ra giá trị thực sự cho họ lại là các kỹ sư sản phẩm, các nhà thiết kế và các nhà tiếp thị nhưng họ lại không được đề cao vì họ không thể di chuyển cán cân tài chính theo lợi nhuận hằng quý. Trong thời đại Agile mới nổi, những người vẫn chưa được đánh giá đúng này cần phải có tiếng nói lớn hơn nữa.

Không cần phải nói, các CFO sẽ không từ bỏ vị trí quyền lực của họ một cách dễ dàng, tự nguyện và đơn phương. Hội đồng quản trị và CEO phải thiết lập các quy tắc mới của trò chơi, trong đó giá trị khách hàng trở thành kim chỉ nam cho hành động của doanh nghiệp, không phải giá trị cổ đông, lợi nhuận hằng quý hay các mối bận tâm cắt giảm chi phí.

Lĩnh vực tài chính

Trong một nền kinh tế thịnh vượng, ngành tài chính, đặc biệt là các ngân hàng luôn đóng vai trò chủ chốt. Ngành tài chính hoạt động như một hệ thống tuần hoàn, với dòng tiền chảy như máu để bảo tồn và tăng cường sức khỏe của nền kinh tế. Nó biến các sản phẩm và dịch vụ thành công cụ tài chính có thể trao đổi, tạo điều kiện thuận lợi cho thương mại trong nền kinh tế thực chất. Thông qua tiền gửi, tiết kiệm của người dân được chuyển đến các doanh nghiệp để có thể sử dụng chúng một cách hiệu quả. Thông qua các khoản thế chấp, người lao động có thể vay tiền mua nhà bằng cam kết tiền lương sắp tới. Thông qua bảo hiểm, chủ nhà có thể chia sẻ rủi ro tài chính và tránh thảm họa tài chính xảy ra. Lĩnh vực tài chính cho phép tạo việc làm, xây dựng cửa hàng, mua nhà, đầu tư vào các nhà máy và cơ sở vật chất hay quản lý rủi ro.

Khi các ngân hàng hành động như trên, họ được coi là nhân viên xuất sắc và là trụ cột của cộng đồng. Vòng tròn đạo đức này là những gì thường xảy ra trong lĩnh vực tài chính của Mỹ trong nửa thế kỷ sau khi đầu tư quá mức ở những năm 1920. Việc tài chính hóa quá mức sau đó và hiện tượng tiền đẻ ra tiền đã góp phần làm cho đình trệ kinh tế gia tăng và một hình ảnh của Phố Wall với những con người tự mãn, những người rất tự tin đòi tiền thưởng trong bộ âu phục. Điều này có thể thay đổi chăng?

Robert Shiller đã nói “Chủ nghĩa tư bản tài chính là một ý tưởng mới, và quá trình hoàn thiện nó khó có thể một sớm một chiều. Sau này hệ thống phải được hướng dẫn chi tiết. Quan trọng nhất, nó phải được mở rộng hơn nữa và phải dân chủ hóa đồng thời nhân bản hóa để các tổ chức tài chính lan tỏa tích cực hơn, tác động đến nhiều thành phần dân cư hơn. Điều đó giống như cấp quyền cho mọi người có khả năng tham gia vào hệ thống tài chính như nhau, với khả năng truy cập đầy đủ vào thông tin và với các nguồn lực, cả con người và điện tử, để sử dụng các cơ hội này một cách chủ động và thông minh. Điều đó có nghĩa là họ thực sự coi mình là một phần của chủ nghĩa tư bản tài chính hiện đại, và không phải là nạn nhân của những hành động hung hăng hay ích kỷ của một cơ sở tài chính ích kỷ.”5

Tự giác ngộ đòi hỏi khu vực tài chính phải kiểm soát việc đầu tư ồ ạt hiện tại và phải duy trì vai trò là hệ thống tuần hoàn của nền kinh tế sản xuất. Các quy định cần thiết và hữu ích đều có tiềm năng đóng vai trò hỗ trợ trong quá trình chuyển đổi cần thiết. Nhưng sự chuyển đổi phải được dẫn dắt từ chính cộng đồng tài chính.

Cơ quan quản lý

Cơ quan quản lý cũng phải đóng một vai trò trung tâm. Cần phải trục xuất các “bến cảng an toàn” trong Quy tắc 10b-18 của Đạo luật Giao dịch Chứng khoán, điều khoản này trong thực tế cho phép các tập đoàn tham gia thao túng giá cổ phiếu mà không bị trừng phạt.

Quan trọng hơn, các cơ quan quản lý phải thay đổi quan điểm về quy định chức năng quản lý ngoài việc xác định sai phạm của cá nhân, thường là các cá nhân dưới cấp quyền của bộ C - ban giám đốc cấp cao điều hành công ty và đảm nhận nhiều chức năng quan trọng hơn trong việc xác định lỗi hệ thống. Khi hầu hết các doanh nghiệp lớn tham gia vào các hoạt động phá hủy giá trị thường xuyên thì thách thức đối với các cơ quan quản lý không phải chỉ là xử lý các cá nhân làm sai. Các nhà quản lý phải suy nghĩ một cách chủ động về cách truyền cảm hứng cho sự thay đổi trong một thị trường mà phần lớn cách thức kinh doanh phổ biến đang mâu thuẫn với lợi ích của xã hội.

Chẳng hạn, các cơ quan quản lý cần yêu cầu báo cáo thường xuyên về quy trình hướng tới mục tiêu chính của tổ chức: đổi mới và mang lại giá trị cho khách hàng.

Hiện nay, hầu hết các tập đoàn lớn cung cấp rất ít thông tin này cho các nhà đầu tư. Tuy nhiên, một phương pháp tiêu chuẩn để đảm bảo sự hài lòng cho khách hàng hiện đã được đưa ra. Hàng trăm công ty lớn đang tiến hành Chỉ số đo lường mức độ hài lòng của khách hàng (Net Promoter Scores - NPS) đã được kiểm định và một số công ty cũng công khai kết quả của mình, có thể kể đến Philips, Schwab, Intuit, Progressive và Allianz. Báo cáo thông tin như vậy đến các cổ đông cần phải được kiểm toán hợp lệ và nên trở thành bắt buộc.

Cơ quan xếp hạng

Cơ quan xếp hạng cũng phải đóng vai trò không thể thiếu. Họ đã đồng lõa trong việc khen thưởng cho một số công ty trên thực tế hoạt động rủi ro nhất trong cuộc khủng hoảng năm 2008 và họ đã nhận được khoản bồi thường đáng kể cho việc này. Cơ quan xếp hạng phải xem xét kỹ hơn các hậu quả khôn lường của việc mua lại cổ phần, đặc biệt khi được tài trợ bằng cách vay mượn bất thường với lãi suất rất thấp.

Nhà đầu tư

Vai trò của nhà đầu tư là trọng yếu. Các thương nhân, bao gồm các nhà giao dịch tốc độ cao, những người chỉ tập trung vào biến động ngắn hạn của giá tài sản phải được điều tiết chặt chẽ hơn. Các thỏa thuận quốc tế cần được xây dựng để đánh thuế đối với các giao dịch ngắn hạn, chính điều này gây ra biến động thị trường.6

Một số nhà đầu tư sẽ tiếp tục theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn. Nếu việc mua lại thị phần mở là trái phép và các giao dịch ngắn hạn phải trả thuế, việc khai thác giá trị sẽ phải đến dưới dạng cổ tức được công bố công khai và sẽ không còn dễ dàng bao biện nữa. Các công ty sẽ được khuyến khích kiếm tiền lãi cho họ, thay vì chỉ đơn giản là thao túng giá cổ phiếu.

Các nhà đầu tư quan tâm đến giá trị cổ đông dài hạn phải nhận ra rằng theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn là một việc vặt vãnh vô bổ. Nếu họ tập trung vào thưởng, thu nhập ngắn hạn trong thu nhập hằng quý, không quan tâm đến cách tạo ra những lợi ích, họ không chỉ tham gia vào những hành động phi lý mà còn góp phần giảm thiểu việc hoàn trả lợi nhuận. Họ cần chuyển sự chú ý sang các khía cạnh của hiệu suất công ty để tạo ra giá trị thực sự cho các cổ đông (cuối cùng vẫn là sự hài lòng của khách hàng).

Các nhà đầu tư tổ chức có trách nhiệm đặc biệt trong việc vạch ra con đường phía trước và hạn chế tham gia hành vi mang tính ngắn hạn trong giá cổ phiếu.

Trong một bức thư ngỏ gửi tới công ty Mỹ năm 2015, Laurence Fink, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của BlackRock, người quản lý tài sản lớn nhất thế giới, đã kêu gọi các công ty ngừng vay mượn để tăng cổ tức và mua lại cổ phần. Tuy nhiên, các nhà đầu tư tổ chức cũng cần phải đối phó với thực tế là các nhà quản lý trong doanh nghiệp của họ thường được khen thưởng dựa trên cơ sở lợi nhuận ngắn hạn. Do đó, chính các cổ đông lớn phải ngừng hành động khai thác giá trị ngắn hạn.

Chính trị gia

Các chính trị gia cũng phải đóng vai trò quyết định. Chúng ta cần các nhà lãnh đạo chính trị, những người sẵn sàng đứng lên và đấu tranh cho lẽ phải. Phải chăng trong môi trường chính trị khó khăn hiện nay khi các nhà vận động hành lang doanh nghiệp có một ảnh hưởng không đồng nhất trên chính trường? Doris Kearns Goodwin đã bàn luận về các vấn đề kinh tế lớn ở Mỹ vào đầu thế kỷ 20 trong cuốn sách The Bully Pulpit (Simon & Schuster, 2013) (tạm dịch: Bục giảng bắt nạt) và cho biết Tổng thống Theodore Roosevelt đã lên tiếng chống lại những bất công đang diễn ra trong ngân hàng, lao động, và công nghiệp. Quốc hội đã không muốn nghe hay làm bất cứ điều gì để thay đổi hiện trạng. Tổng thống đã kể về những câu chuyện có thật, những gì người dân đang phải đối mặt. Những câu chuyện được truyền miệng khắp nơi. Vài thập kỷ sau, Tổng thống Franklin D. Roosevelt cũng đã chiến đấu để đạt được một xã hội công bằng hơn với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có trách nhiệm. Vì vậy, chính sự lãnh đạo táo bạo đã tạo ra động lực cho cải cách mà cuối cùng cũng đem đến thắng lợi. Ngày nay, chúng ta cần các nhà lãnh đạo chính trị, những người có sự hiểu biết và can đảm để đưa ra thay đổi cho thực trạng đáng báo động.

Trường kinh tế

Các học giả cũng cần phải dừng các lý thuyết suông về giá trị cổ đông khi không hiểu rõ về chúng và bắt đầu dạy một cách hệ thống hóa ý tưởng tốt hơn: mục đích chính của công ty là phải tìm kiếm được khách hàng. Sách giáo khoa kinh tế giả định tính hợp lệ của lý thuyết giá trị cổ đông phải được viết lại.7

Phương tiện truyền thông

Các nhà phân tích và báo chí cũng có trách nhiệm nâng cao suy nghĩ của họ về việc làm cách nào đem lại hiệu suất cao cho một công ty. Khi các nhà phân tích vui mừng vì một cổ phiếu “đang sốt cao”, họ cần phân tích xem cơ sở cơ bản về hiệu suất của nó là gì.

Là cổ phiếu tăng giá vì hiệu suất mạnh mẽ thực sự hay chỉ do kỹ thuật tài chính tồi tệ tạo ra? Nhiều nhà phân tích đã lên tiếng trong nhiều bài báo được trích dẫn ở cuốn sách này. Tư duy này cần phải trở thành chuẩn mực.

Các nhà phân tích và nhà báo cũng nên đưa ra phân tích các hành vi tốt. Họ nên thu hút chú ý độc giả và tôn vinh các công ty xuất sắc trong việc mang lại sự hài lòng cho khách hàng thay vì chỉ chăm chú các thay đổi nhỏ trong lợi nhuận hằng quý.

Tư tưởng lãnh đạo

Các tổ chức toàn cầu như Diễn đàn Drucker có trách nhiệm lịch sử để tập hợp các nhà lãnh đạo và liên minh tư tưởng đã hoạt động trong lĩnh vực này, chẳng hạn như Liên minh Chủ nghĩa tư bản, Nhóm B (một nhóm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp kêu gọi chấm dứt kinh doanh như bình thường), Chủ nghĩa tư bản có ý thức, Quỹ Skollman và Chủ tịch của Kauffman. Họ không chỉ thúc đẩy thỏa thuận những nguyên nhân gốc rễ của các rối loạn kinh tế trong quản lý hiện tại mà chúng ta gặp phải, mà còn hình thành một liên minh toàn cầu hoạt động tích cực để đạt được một hiệu quả cao trong tương lai.

Liệu chương trình chính trị xã hội rộng lớn như vậy có thực tế không vì hầu hết quyền lực, tài nguyên và các ưu đãi hiện đang thuộc về những người bảo thủ? Đây là điều kiện tự nhiên của mọi hoạt động xã hội có quy mô, như sự tiến bộ của nền dân chủ, xóa bỏ chế độ nô lệ, sửa chữa lỗ hổng trong tầng ozone và ngăn chặn biến đổi khí hậu. Các phong trào xã hội rộng lớn luôn đối mặt với những thách thức khó khăn. Tuy nhiên, họ tin vào châm ngôn mà Margaret Mead có chia sẻ: “Đừng bao giờ nghi ngại một nhóm nhỏ những nhân viên chu đáo, tận tụy có thể thay đổi thế giới. Đúng là vậy, đó là những gì họ có thể làm tốt nhất.”

Nguồn tham khảo

1. R. Shiller, Tài chính và xã hội lành mạnh (Princeton, NJ: Nhà in Đại học Princeton, 2012).

2. H. Arendt, Eichmann ở Jerusalem: Báo cáo về sự tầm thường của cái ác (New York: Báo chí Viking, 1963).

3. W. Lazonick, “Làm thế nào để mua lại cổ phiếu khiến người Mỹ dễ bị toàn cầu hóa,” Tài liệu làm việc, Hội thảo Trung tâm Đông-Tây về Chủ nghĩa khu vực lớn: Những thách thức mới trong thương mại và Đổi mới, ngày 11 tháng 3 năm 2016, https:// papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

4. Như trên.

5. Shiller, Tài chính và xã hội lành mạnh, vii - viii.

6. D. Clliggott, “Cách tránh một sự cố thị trường khác,” Fortune, ngày 2 tháng 9 năm 2015, http://fortune.com/2015/09/02/stock-market- volatility-china /.

7. S. Denning, “Làm thế nào xây dựng kinh tế hiện đại trên ý tưởng ngây ngô nhất thế giới,” Forbes.com, ngày 22 tháng 7 năm 2013, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2013/07/22/how-modern-economics-is-built-on-the-worlds-dumbest-idea/.

Đôi nét về tác giả Steve Denning

Steve Denning là tác giả của sáu cuốn sách kinh doanh về lãnh đạo, cải tiến, chia sẻ lãnh đạo và quản lý Agile, bên cạnh đó là một cuốn tiểu thuyết và một tập thơ.

Từ năm 2011, Steve đã viết hơn 700 bài viết về đổi mới, quản lý Agile và viết một chuyên mục lãnh đạo cho Forbes.com (Bạn có thể tìm thấy các bài viết của ông tại blog.forbes.com).

Vào tháng 11 năm 2000, Steve được Teleos bầu chọn là một trong mười nhà lãnh đạo tri thức đáng ngưỡng mộ nhất thế giới. Vào tháng 4 năm 2003, Steve được Thomas Daven và Laurence Prusak xếp hạng là một trong 200 chuyên gia kinh doanh hàng đầu thế giới trong What’s The Big Idea? (tạm dịch: Thế nào là ý tưởng lớn?, Nhà xuất bản Harvard Business, năm 2003).

Steve là thành viên Ban cố vấn của Diễn đàn Drucker có trụ sở tại Vienna, Áo, và điều hành các phiên cố vấn tại Diễn đàn Drucker vào năm 2014, 2015 và 2016. Từ 2013 đến 2016, ông là thành viên của hội đồng Scrum Alliance, hiệp hội phi lợi nhuận của hơn 500.000 nhà phát triển phần mềm.

Trong năm 2016 và 2017, Steve được Liên minh Agile đặt tên là “Agile Stalwart”. Ông lãnh đạo Hiệp hội nghiên cứu SD, trong đó các công ty gồm Barclays, CH Robinson, Cerner, Ericsson, Fidelity Invest, Microsoft và Vistaprint chia sẻ những hiểu biết về quá trình biến đổi các tổ chức hiện nay trở nên Agile.

Từ năm 2000, Steve đã làm việc dưới vai trò tư vấn viên và diễn giả cho nhóm các công ty Fortune 500 và cơ quan chính phủ. Từ năm 1969 đến năm 2000, ông giữ nhiều vị trí quản lý các cấp tại Ngân hàng Thế giới:

● Giám đốc quản trị thông tin từ năm 1996 đến năm 2000. Ông giữ vị trí tiên phong về sự thay đổi chiến lược thành công trong Ngân hàng Thế giới.

● Giám đốc của Ngân hàng Thế giới Nam Phi từ 1990 đến 1994

● Giám đốc của Khu vực châu Phi của Ngân hàng Thế giới từ 1994 đến 1996

Những ấn phẩm về kinh doanh của Steve Denning bao gồm:

● Sách The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century (tạm dịch: Bí quyết để quản lý cấp tiến Lãnh đạo: Tái cơ cấu tổ chức Thế kỷ 21) (Jossey-Bass, 2010) được 800- CEO-READ bình chọn là một trong năm cuốn sách hay nhất về quản lý năm 2010.

● Sách The Secret Language of Leadership: How Leaders Inspire Action Through Narrative (tạm dịch: Ngôn ngữ bí mật của lãnh đạo: Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng hành động qua ký thuật như thế nào?) (Jossey-Bass, 2007) được tờ Thời báo Tài chính bình chọn là một trong những cuốn sách hay nhất năm 2007 và được 800-CEO-READ bình chọn là cuốn sách hay nhất về lãnh đạo năm 2007.

● Sách The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative (tạm dịch: Bí quyết kể chuyện của nhà lãnh đạo: Làm chủ nghệ thuật và kỷ luật của ký thuật kinh doanh) (Jossey- Bass, lần xuất bản đầu tiên, 2005; tái bản lần 2, 2011).

● Sách Squirrel Inc.: A Fable of Leadership Through Storytelling (tạm dịch: Tập đoàn Squirrel: Truyện ngụ ngôn về khả năng lãnh đạo) (Jossey- Bass, 2004).

● Sách The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations (tạm dịch: Bàn đạp: Ký thuật thúc đẩy hành động trong các tổ chức thời đại cạnh tranh như thế nào?) (Butterworth Heinemann, 2000).

● Đồng tác giả của sách Storytelling in Organizations: How Narrative and Storytelling Are Transforming Twenty-first Century Management (tạm dịch: Chuyện kể về tổ chức: kể chuyện và ký thuật đang thay đổi cách quản lý thế kỷ 21 như thế nào?) (Elsevier, 2004).

Steve đã xuất bản hơn ba mươi bài báo cho tạp chí Chiến lược & Lãnh đạo; các tác phẩm sau đây được đề cử chuyên mục Bài báo của năm:

● Bài báo “The Reinvention of Management: Part 1: Principles,” (tạm dịch: Tái tạo Quản lý: Phần 1: Nguyên tắc”), tạp chí Chiến lược & Lãnh đạo 39, số. 2 (2011).

● Bài báo “Metrics for the Emerging Creative Economy,” (tạm dịch: Các số liệu về nền kinh tế sáng tạo đang phát triển”), tạp chí Chiến lược và lãnh đạo 42, số. 5 (2014).

● Bài báo “Understanding the Three Laws of Agile,” (tạm dịch: Thấu hiểu ba quy luật của Agile”), tạp chí Chiến lược và Lãnh đạo 44, số. 6 (2016, giải thưởng chung).

Steve đã tham gia viết bốn bài báo cho Harvard Business Review:

● Bài báo “Telling Tales,” (tạm dịch: ”Những câu chuyện kể”), tháng Năm năm 2004, https://hbr.org/2004/05/telling-tales.

● Bài báo “The Internet Is Finally Forcing Management to Care About People,” (tạm dịch: Internet cuối cùng đã buộc quản lý để tâm đến con người), tháng Năm năm 2015, https://hbr.org/2015/05/the-iNET- is-finally- buộc-quản lý-quan tâm đến mọi người.

● Bài báo “Capitalism’s Future Is Already Here,” (tạm dịch: Đây là tương lai của chủ nghĩa tư bản), tháng Chín năm 2014, https: // hbr.org/2014/09/ capitalism-future-is-al yet-here /.

● Bài báo “Making Management as Simple as Frisbee,” (tạm dịch: Xây dựng quản lý đơn giản như đĩa ném), Tháng Sáu 2013, https: // hbr. org/2013/06/making-man quản lý-as-fax-as.

Lời cảm ơn

Tôi không tài nào gửi lời cảm ơn riêng đến từng người trong số biết bao người góp phần tạo nên quyển sách này. Tất cả những gì tôi làm được ở đây là tri ân một vài người đã hỗ trợ vô cùng đắc lực.

Rõ ràng, quyển sách này được viết dựa trên “kho tàng” tư liệu khổng lồ về nghệ thuật quản trị, lãnh đạo cũng như tư duy quản lý Linh hoạt Agile và tinh gọn. Ngay trong những tư liệu đó, tôi đã nỗ lực hết sức để thể hiện suy nghĩ của chính mình nhằm giúp người đọc có thể “chìm đắm” hơn vào “đại dương” tư tưởng và thực tế mênh mông.

Tôi chân thành cảm ơn đội ngũ công tác viên với số lượng khiêm tốn, gồm có Rod Collins, Jay Goldstein, Andrew Holm, Dawna Jones, Thomas Juli, Nancy Van Schooenderwoert và Peter Stevens đã sắp xếp thời gian gặp tôi mỗi tuần để chia sẻ kinh nghiệm về môi trường công sở vừa xuất hiện.

Tôi muốn tri ân sự giúp đỡ của các cộng sự ở Hiệp hội học tập và Ứng dụng tư duy Linh hoạt Agile (SDLC) – những người bền bỉ truyền năng lượng và cảm hứng cho tôi. Đó là Vanessa Gamboa Adams, Matt Anderson, Lindsay Bennett, Aaron Bjork, Chris Connors, Susan Gordona, Kevin Grady, Chad Lind- bloom, Paul Madden, Justin Marks, Michael Pacanowsky, Michael Robillard, Richard Sheridan, Ahmed Sidky, Jon Smart, Stefan Truthän, và Joakim Sundén.

Tôi rất biết ơn nguồn cảm hứng dạt dào mà nhóm Stoos đã đem lại cho tôi vào năm 2012, những ý tưởng sâu sắc của Jurgen Appelo, Sanjiv Augustine, Julian Birkinshaw, Rod Collins, Jay Cross, Esther Derby, Peter Hun- dermark, Klaus Leopold, Uli Loth, Catherine Louis, Melina McKim, Roy Osherove, Deborah Hartmann Preuss, Franz Röösli, Simon Roberts, Michael Spayd, Peter Stevens, John Styffe, Kati Vilkki, và Jonas Vonlanthen.

Tôi trân trọng biết ơn những cuộc trò chuyện với các nhà lãnh đạo của phong trào Linh hoạt Agile, gồm có Alex Adamopoulos, Ray Arell, Mike Beedle, Phil Brock, Mike Cohn, Henrik Esser, Stephen Forte, Peter Green, Bob Hartman, Arjay Hinek, Ron Jeffries, Craig Larman, Evan Leybourn, Heidi Musser, Raj Mudhar, Jeff Sutherland, Ken Schwaber, Bas Vodde, Tom Wessel, và Adrian Zwingli.

Xin chân thành cảm ơn tổ chức Scrum Alliance đã cho tôi cơ hội làm việc trong hội đồng quản trị, sự hỗ trợ của tổ chức đối với Hiệp hội học tập và ứng dụng văn hóa Linh hoạt vào năm 2015 và chuỗi tọa đàm trực tuyến vào năm 2015 – 2016.

Cảm ơn Richard và Ilse Straub, cùng với những người tôi đã may mắn gặp được ở diễn đàn Drucker, gồm có Julian Birkinshaw, Clayton Christensen, Gary Hamel, John Hagel, Bill Fischer, Lynn Forester de Rothschild, Fredmud Malik, Rita Gunther McGrath, Andrew Hill, và Adi Ignatius, đã cho tôi nguồn cảm hứng dạt dào vô tận.

Mạng lưới Đổi mới trong việc làm (The Innovation for Jobs network), với Vint Cerf, David Nordfors, Curt Carlson và Bob Cohen đã giúp đỡ tôi rất nhiều. Tôi chân thành cảm ơn vì điều đó.

Các đồng nghiệp ở tạp chí Chiến lược và Lãnh đạo - Brian Leavy, Liam Fahey, và Robert Allio, dưới tài lãnh đạo táo bạo của Robert Randall, đã truyền cho tôi nguồn cảm hứng mãnh liệt.

Cộng đồng quản lý toàn cầu cũng không ngừng mang đến cho tôi dòng cảm hứng bất tận, với Scott Anthony, Joseph Bower, Mike Brittain, Mihir Desai, Bill Lazo- nick, Harry Moser, Paul Nunes, Lynn Paine, Roger Martin, Stan McChrystal, Carlota Perez, Fred Reichheld, Haydn Shaughnessy, và Anand Venkataraman.

Tôi thật may mắn khi nhận được nhiều gợi ý tuyệt vời từ các nhóm đánh giá trực tiếp tuyến. Tôi đặc biệt trân trọng sự đóng góp của Matt Anderson, Joel Bancroft-Connors, Alan Barstow, Madelyn Blair, Kas Burger, Felipe Castro, Lisa Cooney, Jeremy Cox, Ed Curley, Stephane Dangel, Charles Dhewa, Gary Douglass, Lyn Dowling, Diane Drom- gold, Tony Elmore, Mei Lin Fung, Jay Goldstein, Shane Hastie, Karen Hochberg, Arnaldo Romanos-Hofer, Andrew Holm, John Hovell, Dawna Jones, Cazzy Jordan, Thomas Juli, Michael Kende, Erwin van der Koogh, Yeu Wen Mak, Charles Matthews, Sharon McGann, Imelda McLarnon, Richard Miller, Deborah Mills-Scofield, Dan Montgomery, Steven Moore, Heidi Musser, David Nordfors, Pollyanna Pixton, Peter Randall, Stephen Ritchie, Johanna de Ruyter, Grant Sayer, Nancy Van Schooenderwoert, Robby Slaughter, Erik Smakman, Bruce Smith.

Xin trân trọng cảm ơn người đại diện của tôi – Sandra Bond đã đưa ra những ý kiến đóng góp và thẩm định vô giá khi tôi viết cuốn sách này.

Chân thành cảm ơn sự hỗ trợ bền bỉ từ biên tập viên của tôi ở tạp chí Forbes – Fred Allen.

Tôi cũng vô cùng trân trọng sự giúp đỡ của biên tập viên Tim Burgard tại AMACOM. Tầm nhìn sâu rộng và lòng can đảm của anh giúp đã tạo nên cuốn sách này.

Bên cạnh tất cả sự giúp đỡ trên, tôi còn muốn cảm ơn những bài học về quản lý hữu ích và sâu sắc nhất của con gái Stephanie và em gái Lyn Dowling của tôi.

Chú thích

LỜI GIỚI THIỆU

1. Phát biểu này của tôi dựa trên ý kiến của Alan Murray: “Chúng ta tin rằng thế giới đang ở cao trào của giữa cuộc cách mạng công nghiệp mới do công nghệ dẫn dắt. Cuộc cách mạng này kết nối mọi người, mọi vật, xuyên không gian và thời gian trong một mạng lưới dữ liệu giàu tính tương tác, thông minh và phong phú. Mạng dữ liệu đó tạo ra một động lực kinh tế ngày càng mạnh mẽ với chi phí biên thấp hoặc bằng không, đạt được lợi nhuận khổng lồ theo quy mô và phát triển nhiều nền tảng kinh tế.” Theo bài báo “Six Fundamental Truths About the 21st Century Corporation,” tác giả A. Murray, tạp chí Fortune, 22/10/2015, http:// fortune. com/2015/10/22/six-truths-21st-century-corporation/.

Quyển sách của tôi lựa chọn các yếu tố trong phát biểu này nhưng ít tập trung vào lợi thế cạnh tranh do công nghệ hoặc dữ liệu tạo ra mà quan tâm hơn đến các phương pháp quản lý khác nhau dùng để khai thác công nghệ và dữ liệu. Tôi cũng nhấn mạnh kết quả tạo ra cho khách hang hàng và người dùng cuối: giá trị tức thời, than thân thiện và tiện lợi trên quy mô lớn. Ngày nay, hầu hết công nghệ và dữ liệu đều trở thành hang hàng hóa. Tôi cũng tham khảo bài báo: “Why Every Aspect of Your Business Is About to Change,” tạp chí Fortune,22/10/2015 của G.Colvin, http://fortune.com/2015/10/22/the-21st-century- corporation-new-business-models/

2. Suốt nhiều năm, Amazon đã từng bị các nhà phân tích chỉ trích vì không đạt được mục tiêu lợi nhuận và thậm chí tệ hơn là không tập trung tạo ra lợi nhuận trong suốt nhiều năm. Hiện nay, Amazon có quy mô lớn hơn tất cả nhà bán lẻ thương mại công khai cộng lại. Theo Jeff Desjardins, “The Extraordinary Size of Amazon in One Chart,” Business Insider, 3/1/2017, http:// www.businessinsider.com/the-extraordinary-size-of-amazon- in-one-chart-2017-1.

3. Google do Larry Page và Sergey Brin thành lập vào năm 1996. Hiện nay, công ty mẹ của nó là tập đoàn đa quốc gia Alphabet của Mỹ, được hai nhà sáng lập Google thành lập ngày 2/10/2015.

4. A. Murray, “The End of Management,” Tạp chí phố Wall, 21/8/2010, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704476104575439723695579664.

5. Một yếu tố then chốt: Những đổi mới nội bộ và công nghệ mới thường tạo ra những đổi mới mà khách hang hàng không cần hoặc không muốn sẵn sàng bỏ tiền ra mua.

6. Một dấu hiệu về quy mô thay đổi: Tập đoàn Scrum Alliance có hơn nửa triệu thành viên và không ngừng phát triển nhanh chóng. Lợi ích của tư duy quản lý Linh hoạt Agile là không thể phủ nhận. Nó có thể xảy ra. Trong các chương tiếp theo, quyển sách sẽ lý giải về việc các doanh nghiệp có thể quyết định thực hiện chỉ một vài, hoặc thậm chí không thành phần nào trong tư duy quản lý Linh hoạt Agile.

7. Nhiều yếu tố trong phương pháp quản lý Linh hoạt Agile đã xuất hiện rất lâu trước khi Tuyên ngôn Linh hoạt Agile ra đời. Từ thời xa xưa, các nghệ sĩ đã làm việc theo quy trình lặp đi lặp lại: Những kiệt tác thường được tạo nên sau nhiều lần thử nghiệm và sai lầm chứ không phải “thuận buồm xuôi gió” tiến hành theo kế hoạch ban đầu. Trong thế kỷ 19, Helmuth von Moltke – Bộ trưởng bộ Tổng tham mưu nước Phổ (sau này là Đức), đã xây dựng và áp dụng khái niệm Auftragstaktik nhằm ứng phó với tình trạng bất ổn. Cách thực hiện công việc lặp đi lạp lặp lại được Walter Shewhart – chuyên gia chất lượng ở phòng thí nghiệm Bells, phát triển mạnh vào những năm 1930. Tư duy linh hoạt Agile có sự tương đồng đáng kể với tư duy thiết kế xuất phát từ cuốn sách The Sciences of the Artificial (Cambridge, MA: MIT Press, 1969) của Herbert A. Simon. Những đội nhóm tự tổ chức đã trở thành yếu tố quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới qua nhiều thập kỷ. Giảm hàng tồn kho và sản xuất tinh gọn là trọng tâm của phương pháp sản xuất tinh gọn, do Toyota sáng tạo vào khoảng 50 năm trước. Tự cải tiến lien liên tục là di sản của phong trào chất lượng tổng quát trong hơn nửa thập kỷ qua.

Tìm ra nhiều giải pháp đo lường mức độ hài lòng của khách hang hàng và hệ quả tác động lên sự tăng trưởng của công ty đã được Fred Reichheld và những đồng nghiệp nghiên cứu một cách có hệ thống tại công ty tư vấn Bain & Company trong hơn 25 năm qua.

8. Tuyên ngôn Phát triển phần mềm Linh hoạt Agile (http://www. agilemanifesto. org/) là bộ nguyên tắc về phát triển phần mềm. Trong đó, các yêu cầu và giải pháp được phát triển trong quá trình hợp tác giữa các nhóm đa chức năng, tự tổ chức. Đọc toàn văn tuyên ngôn trong Bảng 1-1 cuối Chương 1. Bạn có thể tìm hiểu them thêm các ý kiến nhận xét ý nghĩa, giá trị của Tuyên ngôn Linh hoạt Agile trong bài viết của Peter Stevens - “How ‘Agile’ Are You?,” 31/8/2016, https://saat-network.ch/wordpress/wp- content/uploads/2016/08/ Peters-5-Question-Agile-Assessment- RC2.pdf; see also “Five Simple Questions to Determine If You Have the Agile Mindset,” Scrum Breakfast (blog), 25/8/2016, http:// www.scrum-breakfast.com/2016/08/ five-simple-questions-to- determine-if.html.

9. Cuộc đấu tranh để đưa tư duygiới thiệu lại quản lý Linh hoạt Agile vào lại hoạt động sản xuất thật trớ trêu khi nhiều tiền đề của Linh hoạt Agile đang được giới thiệu lại đã từng xuất hiện trong lịch sử của sản xuất. Chẳng hạn, bài báo “The New New Product Development Game,” đăng trên tạp chí Harvard Business Review, tháng 1/1986, https://hbr.org/1986/01/the-new- new-product- development-game của H.Takeuchi và I.Nonaka. Xem them bài viết của S. Denning, “Transformational Leadership in Agile Manufacturing,” Forbes.com, 1/8/2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/08/01/transformational- leadership-in-agile-manufacturing-wikispeed/. Trong cuốn sách Scrum (New York: Crown Publishing, 2014, trang 35–36), Jeff and J. J. Sutherland đã mô tả một trò chơi minh họa dạy về các vai trò của quản lý Linh hoạt Agile trong việc sản xuất, thông qua cách gấp máy bay giấy theo phương pháp của W.Rdwards Deming – Lên kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động (LYKH)

10. S. Denning, “The Best-Kept Management Secret on the Planet,” Forbes. com, 12/4/2012, http://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2012/04/09/the-best-kept-management-secret-on- the-planet-agile/.

11. Innosight, “Creative Destruction Whips Through Corporate America: S&P 500 Lifespans Are Shrinking,” tháng 2 năm 2012, http://www.inno-sight.com/innovation-resources/strategy- innovation/upload/creative-destruction-whips-through- corporate-america_final2015.pdf.

12. Martin Reeves, Simon Levin, Daichi Ueda, “The Biology of Corporate Survival,” Harvard Business Review, January–February 2016, https:// hbr.org/2016/01/the-biology-of-corporate-survival.

13. M. Andreesen, “Why Software Is Eating the World,” Wall Street Journal, 20/8/2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.

14. Hiệp hội Học tập và Ứng dụng tư duy Linh hoạt Agile (SDLC) là một tổ chức phi lợi nhuận đăng ký thành lập tại bang Virginia. Người thành lập Hiệp hội là một quản lý chuyên nghiệp không nhận lương của SDLC. Bạn có thể xem báo cáo của SDLC năm 2016 có tựa đề: “The Entrepreneurial Organization at Scale” tại trang http://sdlearningconsortium.org/ index.php/home/what- we-have-learned/full-report-2016/. Một tiền thân của Hiệp hội này đã được tổ chức Scrum Alliance tài trợ vào năm 2015.

15. Ngày 18/11/2016, giáo sư dạy Chiến lược và Kinh doanh tại Trường đại học Kinh doanh Luân Đôn, đồng thời là giám đốc Viện sáng tạo và Kinh doanh Deloitte, tuyên bố hùng hồn rằng chúng ta đang sống trong “thời đại Linh hoạtAgile.” Xem bài viết: “The Age of Agile: What Every CEO Needs to Know,” Forbes.com, 9/12/2016, của S.Denning.

CHƯƠNG 1

1. P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper & Row, 1985), trang 313.

2. C. Johnson, “Who Are We?? Chris Johnson from Idea to Execution: Spotify’s Discover Weekly,” SlideShare, 15/11/2015, http://www.slideshare.net/MrChrisJohnson/from-idea-to- execution-spotifys-discover-weekly/2-Who_are_WeChris_ Johnson_Edward. Adam Pasick, “The Magic That Makes Spotify’s Discover Weekly Playlists So Damn Good,” Quartz, December 21, 2015, http://qz.com/571007/the-magic-that-makes- spotifys-discover-weekly-playlists-so- damn-good/.

3. Adam Pasick, “The Magic That Makes Spotify’s Discover WeeklyPlaylists So Damn Good,” Quartz, December 21, 2015, http://qz.com/571007/the-magic-that-makes-spotifys-discover- weekly-playlists-so-damn-good/.

4. Như trên

5. Như trên.

6. Michael Harte, “Digital Transformation in Banking,” YouTube video, 19:49, 13/7, 2015, https://www.youtube.com/watch?v=d6mqxcevZj0.

7. D. K. Rigby, J. Sutherland, and H. Takeuchi, “Embracing Agile,” Harvard Business Review, April 2016, https://hbr.org/2016/05/ embracing-agile.

8. M.. Lurie, “The Five Disciplines of Agile Organizations,” in Agility Hackathon E-book: Compilation of Participants’ Experiences and Learnings, McKinsey & Company, tháng 4 năm 2016.

9. Báo cáo năm 2016 của Hiệp hội Học tập và Ứng dụng tư duy Linh hoạt Agile: http://sdlearningconsortium.org/index.php/home/ what- we-have-learned/full-report-2016/. Báo cáo năm 2015 của Hiệp hội Học tập và Ứng dụng tư duy Linh hoạtAgile do tổ chức Scrum Alliance thực hiện http://sdlearningconsortium.org/ index.php/home/what-we-have- learned/full-report-2015/.

10. A. Murray, “Six Fundamental Truths About the 21st Century Corpo- ration,” Fortune, October 22, 2015, http://fortune. com/2015/10/22/ six-truths-21st-century-corporation/.

11. Câu chuyện của Ericsson được đăng lần đầu tiên trong báo cáo “The Entrepreneurial Organization at Scale” của Hiệp hội Học tập và Ứng dụng tư duy Linh hoạt Agile, tháng 9/2016, http:// sdlearningconsortium.org/wp-content/uploads/Report-r28- NOV-9-2016-PUBLIC-VERSION.pdf, và được kể lại hợp pháp trong quyển sách này theo giấy phép Creative Commons.

12. 40 phương pháp Linh hoạt Agile được Craig Smith mô tả theo đồ họa thông minh của nhà thiết kế người Úc Lynne Cazaly, đăng trong bài báo của Lynne Cazaly, “Explaining Agile,” Forbes.com, 8/9/2016, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/09/08/explaining-agile/.

13. General Stanley McChrystal, My Share of the Task: A Memoir (New York: Penguin Publishing Group, Kindle Edition, 2013); Mihály Csíkszentmihályi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (New York: Harper Perennial, 1996).

14. J. Clifton, “Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching,” Gallup.com, ngày 15 tháng 2 năm 2017, http://www. gallup.com/opinion/chairman/203876/workplace-disruption- annual-reviews-coaching.aspx.

15. E. Schmidt and J. Rosenberg, How Google Works (New York: Grand Central Publishing, 2014), 86.

16. J. Kotter, Accelerate (Boston: Harvard Business Review Press, 2014).

17. Về các hệ điều hành kép, xem Kotter, Accelerate, S. D. Anthony, C. G. Gilbert và M. W. Johnson, Dual Transformation: How To Reposition Today’s Business While Creating the Future (Boston: Harvard Business Review Press, 2017). Các kênh phễu cung cấp thông tinkiến thức về tư duy thiết kế, xem R. Martin, The Design of Business (Boston: Harvard Business Review Press, 2009). Martin mô tả một phễu kiến thức mà từ qua đó, các tổ chức dần khám phá ra bí quyết, từ sau đó biến thành phương pháp kinh doanh có thể khai thác bằng cách bổ sung đánh giá và cuối cùng là những thuật toán, có thể được đánh giá chính xác.

18. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House, 1970),

10–11.

CHƯƠNG 2

1. E. F. Schumacher, Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered (London: Blond & Briggs, 1973), trang 259.

2. H. Shaughnessy, The Elastic Enterprise: The New Manifesto for Business Revolution (Dublin, Ohio, Telemachus Press, 2012).

3. “The Newton” đề cập đến hàng loạt trợ lý cá nhân ảo (personal digital assistants – PDAs) do tập đoàn Apple phát triển và quảng bá. Apple ra mắt nền tảng vào năm 1987 và xuất xưởng những thiết bị đầu tiên vào năm 1993. Theo cựu CEO John Sculley, tập đoàn này đã đầu tư gần 100 triệu đô la Mỹ và Newton.

4. R. Stross, “Billion Dollar Flop: Airforce Stumbles on Software Plan,” New York Times, 9/12/2012, http://www.nytimes.com/2012/12/09/ technology/air-force-stumbles-over-software-modernization- project.html. See also S. Denning, “Reconciling Innovation with Control:A$1.3BillionLessoninAgile,”Forbes.com,11/12/2012,https:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/12/11/reconciling- innovation-with-control-the-air-forces-1-3-billion-lesson-in-agile/.

5. Stross, “Billion Dollar Flop.”

6. Stross, như trên.

7. “SAAB JAS-39 Sweden (Super Fighter ),” YouTube video, 2:51, 13/10/2011, https://www.youtube.com/watch?v=SOw0Og0i8pA.

8. S. Joshi, “Gripen Operational Cost Lowest of All Western Fighters: Jane’s,” StratPost, 4/7/2012, http://www.stratpost.com/ gripen-operational-cost-lowest-of-all-western-fighters-janes.

9. Như trên.

10. B. Sweetman, “Is Saab’s New Gripen the Future of Fighters?” Aviation Week and Space Technology, 24/3/2014, http://aviation- week.com/defense/saab-s-new-gripen-future-fighters.

11. J. Hirsch, “Elon Musk: Model S Not a Car but a ‘Sophisticated Computer on Wheels,” LA Times, 19/3/2015, http://www. latimes.com/business/autos/la- fi -hy-musk-computer-on- wheels-20150319- story.html.

12. S. Denning, The Leader’s Guide to Radical Management (San Francisco: Jossey-Bass, 2010), 118–121.

13. H. Takeuchi and I. Nonaka, “The New New Product Development Game,” Harvard Business Review, tháng 1 năm 1986, https://hbr. org/1986/01/the-new-new-product-development-game.

14. J. P. Womack and D. T. Jones, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry (New York: Free Press, 1990). Quyển sách ghi nhận những khác biệt ấn tượng về kết quả giữa các nhà máy sử dụng phương pháp của Toyota (trong sách gọi là “tinh gọn”) với các nhà máy áp dụng phương pháp truyền thống (được gọi là “sản xuất hàng loạt”). Xét trên phương diện thiết kế, phương pháp tinh gọn hiệu quả hơn về mọi mặt có thể đo lường được. Đó không phải là sự khác biệt giữa những công ty Nhật Bản và công ty Mỹ. Trên thực tế, đó là sự khác biệt giữa những doanh nghiệp hàng đầu của Mỹ và một số doanh nghiệp tệ nhất Nhật Bản. Điều làm nên sự khác biệt là cách vận hành của công ty. Đó không chỉ là vấn đề ai là người điều hành. Trong nghiên cứu, nhà máy được đánh giá hàng đầu về chất lượng và năng suất không phải nhà máy của Nhật mà là nhà máy của Ford ở Hermosillo, Mexico.

15. Những đợt tham quan nhà máy năm 2015 do Hiệp hội học tập vì nền kinh tế sáng tạo do Scum Alliance tổ chức, và năm 2016, 2017 là dưới sự hỗ trợ của Hiệp hội Học tập và Ứng dụng tư duy Linh hoạt Agile.

16. J. Rozovsky, “The Five Keys to a Successful Google Team,” re:Work (blog), November 17, 2015, https://rework.withgoogle.com/ blog/five-keys-to-a-successful-google-team/; C. Duhigg, “What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team,” New York Times, 25/2/2016, https://www.nytimes.com/2016/02/28/ magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the- perfect-team.html.

17. S. Denning, “The Joy of Work: Menlo Innovations,” Forbes.com, 2/8/2016, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/08/02/the-joy-of-work-menlo-innovations/.

18. D. H. Pink, Drive (New York: Riverhead Books, 2009).

19. S. Denning, “From CEO Takers to CEO Makers,” Forbes.com, 20/8/2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/20/from-ceo-takers-to-ceo-makers-the-great-transformation/.

20. Nhìn chung, phong trào Linh hoạtAgile tránh sử dụng cụm từ ngữ “Thời kỳ mới “ – nói về “giai đoạn tiếp theo trong nhận thức con người, như đã được Frederic Laloux giới thiệu trong cuốn sách Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Nelson Parker, 2014). Nó cũng tránh xa các thái cực ngôn ngữ của mô hình tổ chức tự hành (holacracy movement), đôi khi đề cập việc loại bỏ chức danh, nhà quản lý và hệ thống phân cấp. Xem bài báo “No Managers, No Hierarchy, No Way” của S.Denning, tạp chí Forbes, 18/4/2014, https://www.forbes.com/ sites/stevedenning/2014/04/18/no-managers-no-hierarchy- no-way/; and S. Denning, “Making Sense of Zappos and Holacracy,” Forbes.com, 15/1/2015, https://www.forbes.com/ sites/stevedenning/2014/ 01/15/making-sense-of-zappos-and- holacracy/; S. Denning, “Is Holacracy Succeeding at Zappos,” Forbes.com, May 23, 2015, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2015/05/23/is-holacracy-succeeding-at-zappos/. Hệ thống cấp bậc vẫn tồn tại trong tư duy quản lý Linh hoạt Agile, nhưng điều quan trọng nhất là sự phân cấp theo năng lực chứ không phải theo quyền lực.

CHƯƠNG 3

1. “Cấu trúc ba giai đoạn của sự thật của Schopenhauer”, được thảo luận trong “Quotes Debunked”, ngày 5/11/2012, https:// www.metabunk.org/attribution-of-schopenhauers-three-stages- of-truth.t897/.

2. Corpernic không phải là người đầu tiên đưa ra quan điểm Mặt Trời là trung tâm của vũ trụ. Aristarhus of Samos (310 – 320 TCN), nhà toán học và nhà thiên văn học cổ đại, được biết đến là người đầu tiên trình bày mô hình nhật tâmTrái Đất quay xung quanh Mặt Trời. Claudius Ptolemy ủng hộ thuyết địa tâmTrái Đất là trung tâm của vũ trụ thống trị cho đến khi thuyết nhật tâm Mặt Trời là trung tâm của vũ trụ được Copernic “hồi sinh” thành công. Sau đó, Johannes Kepler mô tả các chuyển động của hành tinh với độ chính xác cao hơn trong định luật Kepler. Isaac Newton đưa ra lý giải lý thuyết dựa trên những định luật hấp dẫn và động lực học.

3. Sự đáng tin cậy của Công giáo La Mã và quyền lực thiêng liêng của các nhà vua hoàn toàn phụ thuộc vào một phần quan niệm cho rằng Trái Đất là trung tâm của vũ trụ, do đó co con người phải sùng bái thần linh. Tuy nhiên, rõ ràng Trái Đất chỉ là một hạt bụi nhỏ trong vũ trụ bao la nên sự tin cậy này cần phải được đặt tra vấn sâu sắc hơn.

4. T. Kuhn, The Copernican Revolution: Planetary Astronomy in the Development of Western Thought (Boston: Harvard University Press, 1957), 94.

5. P. Drucker, The Practice of Management (New York: HarperCollins, 1954), 37.

6. Như trên.

7. M. Jensen and K. Murphy, “CEO Incentives—It’s Not How Much You Pay, But How,” Harvard Business Review, May 1990, https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much-you- pay-but-how.

8. R. Gulati, Reorganize for Resilience (Boston: Harvard Business School Press, 2010)

9. K. R. Jamison, Exuberance: The Passion for Life (New York: Knopf, 2004), 5.

10. J. Clifton, “Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching,” Gallup.com, 15/2/2017, http://www.gallup.com/ opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual- reviews- coaching.aspx.

11. A. Koller, “Stephen Fry on Things He Had Learned in Life,” Design Research (blog), 17/1/2013, 2013, http://blog.andreaskoller. com/2013/ 01/stephen-fry-on-things-he-has-learned-in-life/.

12. S. Denning, The Leader’s Guide to Radical Management (San Francisco: Jossey-Bass, 2010), 118-120.

13. T. L. Friedman, That Used to Be Us: How America Fell Behind in the World It Invented and How We Can Come Back (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011), 95.

14. “Scott Galloway at DLC 2017,” YouTube video, 23:06, January 20, 2017,https://www.youtube.com/watch?v=cFxdgZ1az9s&feature=youtu.be&t=15s.

15. S. Galloway, “Alexa: How Can We Kill Brands?,” No Mercy/No Malice, 12/5/2017, https://www.l2inc.com/no-mercy-no-malice/ alexa-how-can-we-kill-brands.

16. Trong những cơ cấu truyền thống quan liêu phân cấp từ trên xuống dưới, với nhiều lớp tầng quyền lực và nhiều bộ phận, phòng ban khác nhau, tình trạng ùn tắc công việc xảy ra hằng ngày dù bình thường không ai nhận ra điều đó hoặc tác động đến chúng. Nhiệm vụ xếp hàng chờ đợi. Quy trình phê duyệt làm trì trệ mọi thứ. Khách hàng cố tìm câu trả lời và chờ phản hồi. Việc chủ động tiết kiệm chi phí chi được tiến hành trong một phần bộ phận của tổ chức làm chậm tiến độ của bộ phận khác, ảnh hưởng đến việc cung cấp giá trị tổng thể cho khách hàng. Các hoạt động sản xuất quy mô lớn đặc biệt gặp vấn đề vì chúng tạo ra quá nhiều nhiệm vụ tối đa hóa công việc trong quy trình và hàng tồn kho, tạo ra chi phí trực tiếp của vốn lưu động và nhà ở, che giấu các vấn đề về chất lượng và gây ra các tác động thứ cấp độc hại.

17. G. Stalk, “Time—The Next Source of Competitive Advantage,” Harvard Business Review, tháng 7 năm 1988, https://hbr. org/1988/07/ time-the-next-source-of-competitive-advantage.

18. P. Noonan, “A Caveman Won’t Beat a Salesman,” Wall Street Journal, 18/11/2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203611404577044613194688678.

19. J. Tapper, “General Electric Paid No Federal Taxes in 2010,” ABC- News.com, 25/3/2011, http://abcnews.go.com/Politics/general- electric-paid-federal-taxes-2010/story?id=13224558.

20. S. Denning, “Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’ Nest Eggs,” Forbes.com, 19/10/2011, https://www.forbes.com/sites/

21. S. Denning, “Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much?,”Forbes.com, 16/11/2011, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2011/11/16/why-are-fannie-freddie-ceos-paid-so-much/.

22. S. Denning, “Why Amazon Can’t Make a Kindle in the U.S.A.,” Forbes.com, August 17, 2011, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/ 011/08/17/why-amazon-cant-make-a-kindle-in- the-usa/.

23. S. Denning, “Resisting the Lure of Short-Termism,” Forbes.com, 8/1/2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/08/ resisting-the- lure-of-short-termism-how-to-achieve-long-term-growth/.

24. Denning, “Why Are Fannie and Freddie CEOs Paid So Much?” Bằng việc tạo cơ sở để chất vấn đặt câu hỏi về tính hợp pháp của đãi ngộ dành cho các nhà lãnh đạo công ty, Quy luật Khách hàng cho phép kiểm tra và tính lại giá trị tài chính và xã hội thực sự của các nhà lãnh đạo công ty. Các nhà quản lý hàng đầu sẽ tiếp tục tồn tại, nhưng các thành phần khoản ưu đãi và đặc quyền phi thường của ban giám đốc ngày càng bị xem xét kỹ lưỡng, cả về những phương diện tuyệt đối mà chính những nhà lãnh đạo đang đóng góp lẫn năng lực sáng tạo đích thực giúp gia tăng giá trị cho khách hàng.

25. T. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions (Chicago: University of Chicago Press, 1962).

26. F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers, 1911), 7.

CHƯƠNG 4

1. S. McChrystal, T. Collins, D. Silverman, and C. Fussell, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (New York: Penguin Publishing Group, 2015), 71–72.

2. McChrystal et al., Team of Teams, 69–70.

3. Như trên, 127.

4. Như trên, 118.

5. Như trên, 122.

6. Như trên, 123.

7. Như trên, 127.

8. Như trên, 127–128.

9. Như trên, 156.

10. Như trên, 84.

11. S. Denning, “The Key Missing Leadership Ingredient: Part 2: The Military,” Forbes.com, July 31, 2012, https://www.forbes. com/sites/ stevedenning/2012/07/31/the-key-missing-leadership- ingredient-part-2-the-military/ Dù quân đội Mỹ đã lựa chọn lãnh đạo theo mục tiêu (mission command) thay vì theo đầu việc (detailed command) nhưng nhìn chung, cơ cấu quân đội vẫn là từ trên xuống dưới. Xem chương 11.

12. McChrystal và các cộng sự. Nhóm của các nhóm, 159.

13. Như trên, 161.

14. Như trên, 175 – 176.

15. Như trên.

16. Như trên, 225–256.

17. Như trên, 243. Trong các vấn đề quản lý, lúc nào cũng xảy ra tình trạng đơn giản hóa quá mức. Những sự kiện phức tạp thường bị quy cho một là nguyên nhân duy nhất. Trước một tình trạng, luôn có nhiều nguyên nhân và kết quả khác nhau. Kết quả cuối cùng là tổng quả của nhiều sự phát triển độc lập, riêng rẽ và có thể dẫn đến các tác động đa dạng có thể ảnh hưởng nhiều thế hệ.

18. Mạng lưới của Lực lượng Đặc nhiệm Mỹ tại Iraq đưa ra chiến thuật “đánh nhanh thắng nhanh” khi bắt giữ cựu tổng thống Saddam Hussein và thủ tiêu trùm cực đoan Abu Msab al Zarqawi. Tuy nhiên, xét trên phương diện rộng hơn, câu chuyện về Lực lượng Đặc nhiệm của Đại tướng McChrystal ở Iraq cho thấy rằng bản than Quy luật Kết nối không phải là thuốc trị bách bệnh trong một tình thế chính trị rối ren. Mạng lưới Lực lượng Đặc nhiệm là cách sắp xếp tổ chức hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu do Chính phủ Mỹ giao xuống, nhưng mục tiêu đó có chính nghĩa hay không? Chính phủ Mỹ quyết định tấn công Iraq, nhằm truy lùng “vũ khí hủy diệt hàng loạt” nhưng hóa ra lại không hề tồn tại. Vào tháng 5 năm 2013, ngay sau cuộc xâm lược đầu tiên, tổng thống Hoa Kỳ George W. Bush tuyên bố “Nhiệm vụ đã hoàn thành”, “chấm dứt cuộc tấn công nghiêm trọng đang tiến hành ở Iraq.” Khi Iraq liên tục áp dụng lối đánh du kích, các chỉ huy trên bộ biết rằng họ đang đối phó với một cuộc nổi dậy, xem My Share of the Task, McChrystal (New York: Penguin, 2013), trang 122. Tuy nhiên, ở cấp cao hơn, chính phủ Mỹ đã miễn cưỡng chấp nhận thực tế đó. Thậm chí suốt nhiều năm, Bộ trưởng Quốc phòng Donald Rumsfeld không cho phép sử dụng thuật ngữ “nổi dậy”. Chiến lược tổng thể của chính phủ Mỹ vẫn là kiên trì lùng sục và sát hại tiêu diệt “những kẻ cứng đầu”. Lực lượng đặc nhiệm tại Iraq đã tiến hành thành công chiến lược đó. Họ thảm sát nặng nề hơn, bắt giữ nhiều hơn và quân doanh nhốt hàng ngàn tù nhân. Nhưng dù giết hại bao nhiêu chăng nữa thì cứ tên này mất mạng lại có nhiều tên khác thế chỗ. Lực lượng đặc nhiệm đã vô tình giết nhầm dân thường vô tội, các cuộc thẩm vấn gay gắt những người bị giam giữ ở Iraq và những vụ lạm dụng kinh hoàng xảy ra tại nhà tù Abu Ghraib rõ ràng không giúp ích được gì. Tại thời điểm đó, chiến lược của Chính phủ Mỹ không quan tâm đến Quy luật Khách hàng: rốt cuộc, chiến thắng phải phụ thuộc vào việc thu phục lòng người. Nhà phân tích George Packer viết: “Học thuyết Theo học thuyết cổ điển do người Anh ở Maya xây dựng vào những năm 1990 và 50, chiến tranh chống phản động gồm 20% hoạt động quân sự và 80% hoạt động chính trị. “Trọng tâm hoạt động tập trung vào người dân: tách dân cư ra khỏi quân phiến loạn, đảm bảo an ninh, xây dựng lực lượng cảnh sát, cho phép phát triển kinh tế và chính trị, chính phủ có quyền yêu cầu công dân phải trung thành. Chiến lược đối phó bao gồm cả tấn công và phòng thủ, nhưng nhấn mạnh vào việc sử dụng lực lược cần thiết ở mức tối thiểu. Vì tất cả lý do trên, một chiến lược như vậy cực kỳ khó thực hiện, đặc biệt là đối với quân đội Mỹ, thường tập trung vào hoạt động tấn công. Hoạt động phản công giảm bớt đáng kể bản chất thể chế của Quân đội. Lực lượng đặc nhiệm Mỹ tại Iraq đã được giao nhiệm vụ tiến hành “20% hoạt động quân sự” nhưng chính phủ Mỹ không bao giờ thật sự chấp nhận hoặc đảm bảo cung cấp nguồn lực cần thiết để hoàn thành “80% hoạt động chính trị” (George Packer, “The Lesson of Tal Afar,” The New Yorker, ngày 10 tháng 4 năm 2006, http://www.newyorker.com/ magazine/2006/04/10/the-lesson-of-tal-afar ). Mặc dù thiếu sự hỗ trợ từ các bộ phận khác của chính phủ, các hoạt động ở Iraq đang thể hiện tiềm năng của chiến lược đối phó với những cuộc bạo loạn: Tướng James Mattis ở Fallujah, Đại tá HR McMaster ở Tal Afar gần biên giới Syria và Tướng David Petraeus ở Mosul đã bắt đầu tập trung vào bảo vệ dân cư và mang thúc đẩy phát triển kinh tế chứ không chỉ tiêu diệt kẻ thù. Họ đã đưa quân đội vào thành phố và cho đóng quân ở đó, thiết lập quan hệ với các nhà lãnh đạo địa phương và các đơn vị quân đội Iraq, thu thập thông tin tình báo từ những kẻ cực đoan địa phương, cung cấp an ninh trên đường phố và làm việc với các phe chiến tranh. Kết quả tiến bộ đáng kể nhưng không duy trì được lâu dài sau khi các chỉ huy này rời đi, vì chính phủ Mỹ chậm chạp trong việc nắm bắt và duy trì sự hỗ trợ đầy đủ cho chiến lược chống bạo loạn. Xem F. Kaplan, The Insurgents: David Petraeus and the Plot to Change the American Way of War (New York: Simon & Schuster, 2013), 303; và McChrystal, My Share of the Task, 129. Thành công của tổ chức cuối cùng phụ thuộc vào cả hai người các bên đều làm đúng việc của mình và làm điều đó đúng. Một khi nắm vững Quy luật Kết nối, Lực lượng đặc nhiệm của Quân đội Mỹ đã tiến gần hơn đến việc làm đúng, xét về phương diện hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, điều đó chưa đủ để thành công chính trị rộng lớn hơn khi chiến lược tổng thể của chính phủ Mỹ còn thiếu sót.

19. Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages (Cheltenham, U.K.: Edward Elgar, 2003), 21. Perez viết, cấu trúc mạng lưới, “đã được nhân rộng trong nhiều tổ chức đang phải đối mặt với một nhiệm vụ lớn và phức tạp trong chính phủ, trong bệnh viện, trong các trường đại học, các công đoàn và đảng chính trị. Ở phương Tây và trong hệ thống Xô Viết, ở các nước phát triển và đang phát triển.”

20. Alcoholics Anonymous, General Service Office, “A.A. Fact File,” tháng 6 năm 2013, http://www.aa.org/assets/en_US/m-24_aafactfile.pdf.

21. M. Gladwell, “The Cellular Church,” The New Yorker, 12/9/2005, http://www.newyorker.com/magazine/2005/09/12/the-cellular- church.

22. S. Denning, “John Hagel’s Wake-up Call for Business,” Forbes. com, 2/1/2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/02/john-hagels-wake-up-call-for-business-how-to-launch-a- change- movement/.

23. Phương pháp quản trị tôn ti từ trên xuống dưới, “được ăn cả ngã về không phương pháp là tất cả hoặc không có gì” có thể gây ra phản ứng dữ dội, nên dù công ty có vẻ thành công nhưng sự bền vững của nỗ lực cũng có thể bị nghi ngờ. Chi phí để đạt được chiến thắng có vẻ quá đắt đỏ. Rủi ro là nếu một thay đổi không thành công thì sẽ ảnh hưởng đến độ tin cậy của chính ý tưởng quản lý trong thời gian dài sắp tới.

24. S. Denning, “Gary Hamel’s $3 Trillion Prize for Killing Bureaucracy,” Forbes.com, 29/3/2016, https://www.forbes.com/ sites/stevedenning/ 2016/03/29/gary-hamels-3-trillion-prize-for- killing-bureaucracy/.

CHƯƠNG 5

1. B. Harry, “Agile Project Management in Visual Studio ALM V.Next,” Brian Harry’s Blog, 14/6/2011, https://blogs.msdn. microsoft.com/ bharry/2011/06/14/agile-project-management-in- visual-studio-alm-v-next/.

2. K. Schwaber, “Microsoft and Brian Harry,” Ken Schwaber’s Blog: Telling It Like It Is, 18/7/ 2011, https://kenschwaber.wordpress. com/ 2011/07/18/microsoft-and-brian-harry/.

3. B. Harry, “Self-forming Teams at Scale,” Brian Harry’s Blog, 24/6/2015, http://blogs.msdn.com/b/bharry/archive/2015/07/24/self-forming-teams-at-scale.aspx.

CHƯƠNG 6

1. L. Freedman, Strategy: A History (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2013), ix.

2. S. Anthony, “What Do You Really Mean by Business ‘Transformation,’” Harvard Business Review, February 29, 2016, https://hbr.org/2016/02/what-do-you-really-mean-by-business-transformation.

3. C. M. Christensen, K. Dillon, T. Hall, and D. Duncan, Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice (New York: HarperCollins, 2016), 37.

4. D. Brooks, “The Creative Monopoly,” New York Times, 24/4/2012, http://www.nytimes.com/2012/04/24/opinion/brooks-the- creative-monopoly.html.

5. P. Vlaskovits, “Henry Ford, Innovation, and That ‘Faster Horse’ Quote,” Harvard Business Review, tháng 8 năm 2011, https://hbr. org/2011/ 08/henry-ford-never-said-the-fast. Không có bằng chứng cho thấy Henry Ford từng phát biểu ý kiến này.

6. W. C. Kim and R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Compe- tition Irrelevant (Boston: Harvard Business Review Press, 2015).

7. Thử nghiệm A / B liên quan đến việc so sánh hai phiên bản của một trang web để tìm ra phiên bản nào hoạt động tốt hơn. Hai phiên bản khác nhau được hiển thị cho khách truy cập cùng một lúc. Thử nghiệm giúp các nhà phát triển xác định phiên bản nào cho tỷ lệ phản hồi tốt hơn.

8. Kim and Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 40.

9. Hiện tại, thậm chí còn có một phong trào gọi là “phản đối khởi nghiệp tinh gọn”, áp dụng một cách tiếp cận khác cho những đổi mới quan trọng liên quan đến đột phá khoa học; xem D. Mortensen, “Why Anti-Lean Startups Are Back,” LinkedIn Pulse, 2/11/2016, https://www.linkedin.com/pulse/why-anti- lean-startups-back-dennis-r-mortensen.

10. N. Schwieters, “The End of Conventional Industry Sectors,” strategy+business, 3/1/2017, https://www.strategy-business.com/ blog/ The-End-of-Conventional-Industry-Sectors.

11. Christensen et al., Competing Against Luck, 89.

12. C. R. Carlson and W. W. Wilmot, Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want (New York: Crown Business, 2006).

13. C. Carlson, “‘Do You Have a Value-Creation Playbook?’ ‘No,’” Drucker Forum Blog, 7/12/ 2016, https://www.druckerforum.org/ blog/?p=1429.

14. A. Venkataraman, “Can Innovation Be Learned or Taught?,” Quora, January 20, 2017, https://www.quora.com/Can- innovation-be-learned-or-taught/answer/Anand-Venkataraman.

15. W. C. Kim and R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business Review Press, 2015), 90.

16. Venkataraman, “Can Innovation Be Learned or Taught?”

17. Shaughnessy quoted in S. Denning, “How Apple Achieves Massive Scale Without Pain,” Forbes.com, 3/9/2013, https://www.forbes.com/ sites/stevedenning/2013/09/03/how-the-elastic-enterprise-defeats- the-sclerosis-of-scale/.

18. Schwieters, “The End of Conventional Industry Sectors.” Shaughnessy quoted in S. Denning, “How the Elastic Enterprise Defeats the Sclerosis of Scale,” Forbes.com, 3/9/2013, https://www. forbes.com/sites/stevedenning/2013/09/03/how-the-elastic- enterprise-defeats-the-sclerosis-of-scale/.

19. S. Denning, “John Hagel’s Wake-up Call for Business,” Forbes.com, 2/1/2017, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2017/01/02/john-hagels-wake-up-call-for-business-how-to-launch-a-change- movement/.

20. Venkataraman, “Can Innovation Be Learned or Taught?”

21. Như trên.

22. Như trên.

CHƯƠNG 7

1. L. Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance? (New York: HarperCollins, 2003), 182.

2. W. Wilmot and J. Hocker, Interpersonal Conflict (New York: McGraw- Hill, 2010). Wilmot đề nghị Carlson cùng với mình viết sách về mô hình đổi mới mà Carlson đã giới thiệu cho SRI. Xem C. R. Carlson and W. W. Wilmot, Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want (New York: Crown Business, 2006).

3. SRI’s Innovation-for-Impact Playbook was described in C. Carlson and W. Wilmot, Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want. See also H. Kressel and N. Winarsky, If You Really Want to Change the World: A Guide to Creating, Building, and Sustaining Breakthrough Ventures (Boston: Harvard Business Review Press, 2015).

4. See S. Denning, The Leader’s Guide to Storytelling, 2nd ed. (San Fran- cisco: Jossey Bass, 2011); S. Denning, “The Four Stories You Need to Lead Deep Organizational Change,” Forbes.com, 25/7/2011; http:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/07/25/the-four-stories- you-need-to-lead-deep-organizational-change/; S. Denning, “How to Say No While Also Inspiring People,” Forbes.com, 30/5/2011, h tt ps://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/05/30/ leadership-how-to-say-no- while-also-inspiring-people/.

PHẦN 2: NHỮNG CÁI BẪY TRONG QUẢN LÝ

1. Giám đốc điều hành của BlackRock, Larry Fink, nói với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn nhất thế giới hãy ngừng trăn trở về những kết quả ngắn hạn. BusinessInsider.com, ngày 14 tháng 4 năm 2015, http://www.businessinsider.com/larry-fink-letter-to- ceos-2015-4. Tháng 1 năm 2015, bức thư thường niên của Fink gửi đến các CEO khẳng định: “Các công ty đã bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến những vấn đề bền vững nhưng dù đã hùng hồn cam kết, họ vẫn tiếp tục tham gia mua lại cổ phần với tốc độ chóng mặt.” BlackRock Inc., “Open Letter to S&P 500 CEOs,” https://www.blackrock.com/corporate/en-us/ investor- relations/ larry-fink-ceo-letter.

2. Một phương diện lịch sử là nhạy cảm. Trong quyển sách The Age of Heretics, Art Kleiner viết về câu chuyện của các công ty ở những năm 1950, 1970 và 1970 – những người tiên phong xây dựng các nhóm tự quản lý. Tuy nhiên, hầu hết đều không duy trì được. Nhưng ngày nay, hoàn cảnh đã khác rồi. Tổn thất do bộ máy quan liêu gây ra – về phương diện bỏ lỡ cơ hội, đánh giá thấp nhân tài và lãng phí sáng kiến – còn cao hơn chi phí thay đổi cơ cầu rất nhiều. Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Do đó, tầm quan trọng của việc tiếp thu tư duy quản trị Linh hoạtAgile cao hơn so với những năm 2950 đến 1970. Thứ từng là phương án thử nghiệm thú vị giờ đây trở thành nhu cầu định hướng thị trường.

CHƯƠNG 8

1. F. Guerrera, “Welch Condemns Share Price Focus,” Financial Times, 12/3/ 2009, https://www.ft.com/content/294ff1f2-0f27-11de-ba10-0000779fd2ac#axzz1eiLpL2PZ; S. Denning, “The World’s Dumbest Idea: Maximizing Shareholder Value,” Forbes.com, 28/11/ 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/28/maximizing- shareholder-value-the-dumbest-idea-in-the-world/.

2. R. Martin, Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL (Boston: Harvard Business Review Press, 2012), 20. Denning, “The World’s Dumbest Idea.”

3. Một ngoại lệ hiếm hoi đối với khi tập trung hoàn toàn vào việc tuân thủ quy tắc của giải đấu Bóng bầu dục Mỹ là tranh cãi liên quan đến cáo buộc rằng New England Patriots đã cố tình gian lận trong chiến thắng trước Indianapolis Colts trong vòng play- off NFL 2014 NFL. Cuộc tranh cãi dẫn đến việc Tom Brady, bị treo giò bốn trận và đội bị phạt 1 triệu đô la và mất hai lượt draft pick (trao đổi cầu thủ).

4. J. R. Graham, C. R. Harvey, and S. Rajgopal, “Value Destruction and Financial Reporting Decisions,” Financial Analysts Journal 62, no. 6 (2006), http://www.cfapubs.org/doi/10.2469/faj. v62. n6.4351, cited in G. Mukunda, “The Price of Wall Street’s Power,” Harvard Business Review, tháng 6 năm 2014, https://hbr. org/2014/06/ the-price-of-wall-streets-power.

5. Xem R. Martin, Fixing the Game, 97.

6. Financial Accounting Standards Board (FASB) Regulation 142 (2002).

7. “Analyse This: The Enduring Power of the Biggest Idea in Business,” The Economist, 31/3/2016, http://www.economist. com/news/ business/21695940 enduring-power-biggest-idea- business-analyse.

8. “The Error at the Heart of Corporate Leadership,” Harvard Business Review, tháng 5- 6 năm 2017.

9. Guerrera, “Welch Condemns Share Price Focus”; Denning, “The World’s Dumbest Idea.”

10. S. Denning, “The Hegemony of Shareholder Value Is Finally Ending,” Forbes.com, 29/8/2012, http://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2012/08/29/is-the-hegemony-of-shareholder- value-finally-ending/. Lý thuyết “thùng rác” của các tổ chức do bộ ba giáo sư trường kinh doanh – Michael D.Cohen, James GMarch và Johan P.Olsen phát triển nhằm mô tả trường đại học vào giữa thế kỷ 20. Vì mục tiêu khộng rõ rangkhông rõ ràng nên các hệ thống, nguyên tắc và quy trình đã được tạo ra để đạt được trật tự tài chính và hành chính vốn đã có trật tự của riêng nó. Những quy trình này trở thành mối quan tâm chủ yếu của nhân viên tổ chức. Vì nhân viên định hướng cuộc sống của mình tổ chức xoay quanh các quy trình nên mục đích của tổ chức có thể bị lạc giữa đám mây mù của bộ máy quan liêu. Xem M. D. Cohen, J.G. March, and J,P. Olsen, “A Garbage Can Model Of Organizational Choice,” Administrative Science Quarterly, tháng 3 năm 1972, Vol 17, No. 1, 1-25.

11. See W. Kiechel, Lords of Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 246, on “the Four Horsemen of the Apocalypse.”

12. M. Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1962), 133.

13. M. Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits,” New York Times Magazine, September 13, 1970, http://www. colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html.

14. Người đạt giải Nobel trong tương lai làm sao để đi đến có thể đưa ra những kết luận này? Trong một bài luận phê phán các bài luận khác là “phân tích lỏng lẻo và thiếu nghiêm khắc”, điều đáng tò mò là bài luận này đã giả định kết luận ngay từ đầu. Người viết thẳng thừng khẳng định như thể đây là một sự thật hiển nhiên không cần biện luận hay chứng minh: “Trong hệ thống tài sản tư nhân, kinh doanh tự do, giám đốc điều hành của công ty là nhân viên của chủ sở hữu doanh nghiệp – mà cụ thể là cổ đông.” Xét dưới góc độ luật pháp, điều này không đúng chính xác. Giám đốc là nhân viên của công ty. Trong thế giới tưởng tượng của Friedman, giám đốc điều hành và các cổ đông đã “tự nguyện thỏa thuận ký kết hợp đồng”, điều này là “rõ ràng”, dù trên thực tế, chẳng hề có cái thỏa thuận như vậy. Hợp đồng hợp pháp là giữa giám đốc với doanh nghiệp. Theo tưởng tượng của Friedman, tổ chức chỉ là một “tiểu thuyết hư cấu thuần túy”. Friedman xác định công ty không tồn tại nhằm chứng minh cho kết luận đã định trước của mình.

15. M. C. Jensen and W. H. Meckling, “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure,” Journal of Financial Economics 3.no.4 (1976), http://papers.ssrn.com/sol3/ papers.cfm? abstract_id=94043.

16. M. C. Jensen and K. J. Murphy, “CEO Incentives—It’s Not How Much You Pay, But How,” Harvard Business Review, May–June 1990, https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much- you-pay-but- how.

17. S. Gandel, “What Caused Valeant’s Epic 90% Plunge?” Reuters, 20/3/2016, http://fortune.com/2016/03/20/valeant-timeline- scandal/.

18. P. Henning, “When Money Gets in the Way of Corporate Ethics,” New York Times, 17/4/2017, https://www.nytimes.com/2017/04/17/ business/dealbook/when-money-gets-in-the-way-of-corporate- ethics.html.

19. Associated Press, “Volkswagen executive pleads guilty in emissions scandal,” Los Angeles Times, 4/8/2017, http://www. latimes.com/business/la-fi-hy-volkswagen-emissions-guilty- 20170804-story.html.

20. See these articles by S. Denning: “Retirement Heist: How Firms Plunder Workers’Nest Eggs,” Forbes.com, 19/10/2011, http:// www.forbes.com/ sites/stevedenning/2011/10/19/retirement-heist- how-firms-plunder- workers-nest-eggs/; “GE Discusses Retirement Heist,” Forbes.com, 21/10/2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/21/ ge-discusses-retirement-heist/Heist Part 3,” Forbes.com, 22/10/2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/22/retirement- heist-part-3-ellen-schultz-replies-to-ge/; “How Your Pension Got Turned into Scotch or Cheese,” Forbes.com, 22/4/2013, http://www. forbes.com/sites/steveden-ning/2013/04/22/sorry-about-your- pension-scotch-cheese-or-golf/.

21. J. Asker, J. Farre-Mensa, and A. Ljungqvist, “Corporate Investment and Stock Market Listing: A Puzzle?,” Review of Financial Studies 28, no. 2 (tháng 2 năm 2015): 342–390, http://papers.ssrn.com/ sol3/papers.cfm? abstract_id=1603484; S. Denning, “How CEOs Became Takers, Not Makers,” Forbes.com, 18/4/2014, http:// www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/08/18/hbr-how-ceos- became-takers-not-makers/.

22. S. Denning, “How the World’s Dumbest Idea Killed the Economic Recovery,” Forbes.com, 29/7/2013, http://www.forbes. com/sites/ stevedenning/2013/07/29/how-the-worlds-dumbest- idea-killed-the- us-economic-recovery/; S. Denning, “Do We Need a Revolution in Management?,” Forbes.com, 26/5/2014, http://www.forbes.com/ sites/stevedenning/2014/05/26/clayton- christensen-do-we-need-a-revolution-in-management/.

23. J. Wiens and C. Jackson, “The Importance of Young Firms for Eco- nomic Growth,” The Kauffman Foundation, 13/9/2015, http:// www.kauffman.org/what-we-do/resources/entrepreneurship- policy-digest/the-importance-of-young-firms-for-economic- growth; S. Denning, “The Surprising Truth About Where New Jobs Come From,” Forbes.com, October 29, 2014, https://www. forbes.com/sites/ stevedenning/2014/10/29/the-surprising-truth- about-where-new-jobs- come-from/.

24. P. Porter, J. Rivkin, and R. M. Kanter, “Competitiveness at the Cross- roads: Findings of Harvard Business School’s 2012 Survey on U.S. Competitiveness,” Harvard Business School, February 2013, www. hbs.edu/competitiveness/pdf/competitiveness-at-a-crossroads.pdf.

25. S. Fleck, J. Glaser, and S. Sprague, “The Compensation- Productivity Gap: A Visual Essay,” Monthly Labor Review, January 2011, https://www.bls.gov/opub/mlr/2011/01/art3full.pdf; S. Denning, “Debunking Myths About Worker Passion,” Forbes. com, ngày 8 tháng 10 năm 2014, https:// www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/10/08/debunking-myths-about-worker-passion/.

26. J. Plender, “Blowing the Whistle on Buybacks and Value Destruction,” Financial Times, 1/3/2016, https://www.ft.com/ content/ 0b71ca32-df0b-11e5-b67f-a61732c1d025.

27. O. Lobel, “Companies Compete but Won’t Let Their Workers Do the Same,” New York Times, 4/5/2017, https://www.nytimes.com/2017/05/04/opinion/noncompete-agreements-workers.html.

28. Denning, “Debunking Myths About Worker Passion.”

29. J. Clifton, “Workplace Disruption: From Annual Reviews to Coaching,” Gallup.com, February 15, 2017, http://www.gallup. com/ opinion/chairman/203876/workplace-disruption-annual- reviews- coaching.aspx.

30. S. Denning, “Will We Ever Trust Bankers Again?,” Forbes. com, ngày 6 tháng 2 năm 2013, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2013/02/06/will-we-ever-trust-bankers-again/. Thị trường phái sinh thường được ước tính trị giá hơn 1 triệu đô la, hoặc hơn mười lần kích thước của tổng sản phẩm quốc nộiThe derivatives market is often esti- mated at more than $1 quadrillion, or more than ten times the size of the total world gross domestic product; see xem thêm J. B. Maverick, “How Big Is the Derivatives Market?,” Investopedia, 27/5/ 2015, http://www.investopedia.com/ ask/answers/052715/how-big-derivatives-market.asp.

31. “Banks Have Paid $321 Billion in Fines Since the Financial Crisis,” Reuters, March 2, 2017, http://fortune.com/2017/03/03/ bank-fines- 2008-financial-crisis/.

32. “Five Banks to Plead Guilty to Global Currency Manipulation;” NBC News, 20/5/2015, http://www.nbcnews.com/business/markets/ five-banks-plead-guilty-global-currency-manipulation-n361921.

33. A. Viswanatha, “J. P. Morgan to Pay $307 Million over Client ‘Steering,’” December 18, 2015, http://www.wsj.com/articles/j-p-mor-gan-to-pay-367-million-over-client-steering-1450457616; S. Denning, “Can the Big Banks Get on a Better Track?,” Forbes.com, December 26, 2015, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2015/12/26/can-the-big-banks-get-on-a-better-track/.

34. Henning, “When Money Gets in the Way of Corporate Ethics”; K. Mehrotra, L. J. Keller, and E. Pettersson, “Wells Fargo Reaches $110 Million Fake Accounts Settlement,” Bloomberg, 28/3/2017, https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-03-28/wells- fargo- reaches-110-million-settlement-over-fake-accounts.

35. S. Polk, “What’s Wrong with Wall Street,” PBS NewsHour, ngày 23 tháng 8 năm 2016, http://www.pbs.org/newshour/making- sense/whats-wrong-wall- street-culture-breeds-greed/. Mặc dù đã thận trọng không làm hư hỏngbiến các nhân viên ngân hàng thành quỷ dữ, chúng ta cũng nên cẩn thận để không né tránh bỏ qua những sai lầm lớn nghiêm trọng quy mô khủng khiếp của sai lầm. Trong quyển sách Fiance and the Good Society, nhà kinh tế học đạt giải Nobel – Robert Shiller viết về cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008: “Thật khó đổ lỗi cho cuộc khủng hoảng xảy ra là vì tác động xấu bùng phát bất ngờ. Tình trạng do cuộc khủng hoảng tạo ra giống như việc xe ô tô chen chúc nhích từng chút một trên đường cao tốc. Trong hoàn cảnh đó, những tài xế tử tế chỉ thuận theo dòng lưu thông. Trong báo cáo cuối cùng của năm 2011, Ủy ban điều tra khủng hoảng tài chính Mỹ mô tả sự bùng nổ này là “điên rồ”, nhưng dù là gì đi nữa thì gần như cũng không phạm tội.” Tuy nhiên, khi các ngân hàng bị kết án phạm trọng tội và chịu phạt hơn 300 tỷ đô thì sai lầm này đã nghiêm trọng hơn rất nhiều so với việc “ô tô hơi vượt quá giới hạn tốc độ.”

36. N. D. Schwartz, “How Wall Street Bent Steel,” New York Times, 6/12/2014, http://www.nytimes.com/2014/12/07/business/ timken- bows-to-investors-and-splits-in-two.html.

37. Relational đã ngừng kinh doanh vào tháng 12 năm 2015. Xem D. Benoit, “Relational Investors Closes Out Portfolio: Move Marks End of Pioneer Activist-Investing Firm,” Wall Street Journal, February 15, 2016, https://www.wsj.com/articles/relational- investors-closes-out-portfolio- 1455315877.

38. Benoit, “Relational Investors Closes Out Portfolio.”

39. Như trên.

40. Giá cổ phiếu của Timken (TKR) vào tháng 4/2017 là 43 đô; vào giữa năm 2014 là 68 đô, giảm 39%. Giá cổ phiếu của TimkenSteel (TMST) vào tháng 4/2017 là 14 đô, giữa năm 2014 là 50 đô, giảm 72%.

41. Schwartz, “How Wall Street Bent Steel.”

42. Như trên.

43. Sullivan & Cromwell LLP, “2016 U.S. Shareholder Activism Review and Analysis,” November 28, 2016, 11, https:// sullcrom.com/siteFiles/Publications/SC_Publication_2016_U.S._ Shareholder_Activism_Review_and_Analysis.pdf.

44. Như trên

45. Như trên

46. A. Davis and L. Mishel, “CEO Pay Continues to Rise as Typical Workers Are Paid Less,” Economic Policy Institute, June 12, 2014, http://www.epi.org/publication/ceo-pay-continues-to-rise/.

47. W. Lazonick and M. Hopkins, “Corporate Executives Are Making Way More Money Than Anybody Reports,” The Atlantic, 15/9/2016, https://www.theatlantic.com/business/archive/2016/09/ executives-making-way-more-than-reported/499850/;W. Lazonick và M. Hopkins, “If the S.E.C. Measured CEO Pay Packages Properly, They Would Look Even More Outrageous,” Harvard Business Review, 22/12/2016, https://hbr.org/2016/12/if- the-sec-measured-ceo-pay-packages-properly-they-would-look- even-more-outrageous.

48. J. M. Rose, A. M. Rose, C. Norman, and C. R. Mazza, “Will Disclosure of Friendship Ties Between Directors and CEOs Yield Perverse Effects?,” Accounting Review 89, no. 4 (tháng 7 năm 2014): 1545–1563, http:// aaajournals.org/doi/abs/10.2308/accr-50734.

49. Denning, “How the World’s Dumbest Idea Killed the Economic Recovery.”

50. R. Harding, “Corporate Investment: A Mysterious Divergence,” Finan- cial Times, July 24, 2013, http://www.ft.com/intl/cms/ s/0/8177af34- eb21-11e2-bfdb-00144feabdc0.html.

51. J. Hagel, J. S. Brown, M. Wooll, and A. de Maar, “The Paradox of Flows: Can Hope Flow from Fear?,” Deloitte University Press, 13/12/016, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/topics/ strategy/shift-index.html; S. Denning, “The Shift Index 2016: Why Can’t U.S. Firms Innovate?,” Forbes.com, 15/12/2016, https:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/15/shift-index-2016-shows-continuing-decline-in-performance-of-us-firms/.

52. N. Smith, “How Finance Came to Dominate the Economy,” Bloomberg, 20/4/2016, https://www.bloomberg.com/view/articles/2016-04-20/how-finance-came-to-dominate-the-u-s-economy.

53. Như thế nào là quá lớn? Vào năm 2012, một nghiên cứu của Quỹ Tiền tệ Quốc tế đã chỉ ra rằng, một khi khu vực [tài chính] trở nên quá lớn khi tín dụng của khu vực tư nhân đạt 80% đến 100% GDP thì nó thực sự kìm hãm sự tăng trưởng và tăng biến động. Tại Mỹ năm 2012, tín dụng khu vực tư nhân là 184% GDP.” Xem J. Arcand, E. Berkes, and U. Panizza, “Too Much Finance,” IMF Working Paper WP/12/161, tháng 6 năm 2012, https://www.imf. org/external/pubs/ft/ wp/2012/wp12161.pdf.

54. Arcand, Berkes, and Panizza, “Too Much Finance.” Đôi khi người ta đặt nghi vấn rằng nền kinh tế có thật sự đang đi xuống hay không. Chúng ta đã nói về các xu hướng rộng lớn này hơn nửa thế kỷ, trong thời gian đó, lĩnh vực tài chính đã phát triển đáng kể. “Vào đỉnh cao năm 2006, ngành dịch vụ tài chính đóng góp 8,3% vào GDP của Mỹ, tương đương 4,9% vào năm 1980 và 2,8% vào năm 1950.”; xem T. Taylor, “Why Did the U.S. Financial Sector Grow?,” Conversable Economist (blog), ngày 15 tháng 5 năm 2013, http://conversableeconomist.blogspot.com/ 013/05/why-did-us- financial-sector-grow.html. Cho đến năm 2015, lĩnh vực tài chính ít nhiều đã khôi phục lại tình trạng năm 2006; xem N. Irwin, “Wall Street Is Back, Almost as Big as Ever,” New York Times, 18/5/2015, http://www.nytimes.com/2015/05/19/upshot/wall-street-is-back- almost-as-big-as-ever.html. “Từ năm 1947 - 1974, GDP tăng trung bình 4% mỗi năm và nhiều hộ gia đình người Mỹ đạt được mức sống sung túc. Trong những năm 1980 – 1990, mức độ tăng có giải chút ít nhưng vẫn đạt trung bình 3%. Nhưng từ năm 2001, tốc độ mở rộng giảm xuống dưới 2%, ít hơn một nửa so với tỷ lệ thời hậu chiến và nhiều nhà kinh tế cho rằng nó sẽ chững lại đó hoặc thậm chí sụt giảm nhiều hơn. Giới hoạch định chính sách kinh tế gọi thời điểm này là “đình trệ kinh niên”. Xem J. Cassidy, “Printing Money,” The New Yorker, 23/11/2015, http://www.newyorker. com/magazine/2015/11/23/printing-money-books-john-cassidy. Theo đó, xét về mặt thống kê vĩ mô hiện nay, sự tăng trưởng của ngành tài chính và sự suy giảm của toàn bộ nền kinh tế được xác nhận. Đôi khi, người ta tranh luận rằng những con số thống kê như GDP không phản ánh được lợi ích do người tiêu dùng đem lại. Một chiếc tivi đã từng có giá hàng ngàn đô la giờ chỉ còn hàng trăm đô. Thật đấy. Nhưng trong các lĩnh vực khác, chẳng hạn như tài chính, giáo dục và y tế, điều ngược lại đã xảy ra: Chi tiêu tăng lên nhưng không thấy được kết quả rõ ràng. Phần lớn sự tăng trưởng của ngành tài chính là từ các cuộc chơi có tổng bằng không, không có lợi cho nền kinh tế thực, tuy nhiên điều này cho thấy đây là một lợi ích trong GDP. Một tấm bằng luật có giá gấp bốn lần so với ba thập kỷ trước, nhưng chất lượng không hơn đáng kể. Tuy nhiên điều này cho thấy mức tăng GDP. Chi tiêu công nghệ cao khổng lồ trong y học (được coi là lợi ích) thường chỉ mang lại lợi ích khiêm tốn, bằng không, hoặc thậm chí tiêu cực về chất lượng hoặc kéo dài thời gian sống. Tất cả điểm cộng và nhược điểm này vẫn chưa được tính toán kỹ. Tại thời điểm này, không có cơ sở để giả định tiên đoán rằng các phép tính quá mức vượt quá các phép tính sự cân bằng.

55. Bower and Paine, “The Error at the Heart of Corporate Leadership.”

56. “Analyse This: The Enduring Power of the Biggest Idea in Business,” The Economist, 31/3/2016, http://www.economist. com/news/business/21695940-enduring-power-biggest-idea- business-analyse.

57. “Analyse This,” The Economist; See also S. Denning, “The Economist Defends the World’s Dumbest Idea,” Forbes.com, 3/4/2016, https:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/03/the-economist- defends-the-worlds-dumbest-idea/.

58.S.Denning,“TheCreativeEconomyinFrance,Forbes.com,13/6/2014, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/07/13/the- creative-economy-in-france-givenchy-vinci/.

59. “Jack Ma Brings Alibaba to the U.S.,” interview by Lara Logan, CBS, 28/9/2014, http://www.cbsnews.com/news/alibaba-chairman- jack-ma-brings-company-to-america/.

60. E. Reguly, “Maybe It’s Time for CEOs to Put Shareholders Second,” Globe and Daily Mail, last updated September 27, 2013, http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/rob- magazine/maybe-its- time-for-ceos-to-put-shareholders-second/ article14507016/.

61. S. Denning, “The New Management Paradigm: John Mackey’s Whole Foods,” Forbes.com, 5/1/2013, http://www.forbes. com/sites/ste-vedenning/2013/01/05/the-new-management- paradigm-john-mackeys- whole-foods/. Giữa năm 2017, Whole Foods chịu áp lực từ quỹ phòng hộ Jana và nhà quản lý tài chính Neuberger Berman phải đẩy mạnh thay đổi; xem L. Thomas, “Buying into the Turmoil: Investors Embrace the Risks,” New York Times, 10/5/2017, https://www.nytimes.com/2017/05/10/ business/dealbook/whole-foods-board.html.

62. M. Benioff, “A Call for Stakeholder Activists,” Huffington Post, 2/2/2015, http://www.huffingtonpost.com/marc-benioff/a-call-for-stakeholder-activists_b_6599000.html.

63. “BlackRock CEO Larry Fink tells the world’s biggest business leaders to stop worrying about short-term results,” BusinessInsider.com, 14/4/2015, http://www.businessinsider.com/ larry-fink-letter-to-ceos- 2015-4.

64. S. Denning, “How CEOs Became Takers, Not Makers”; S. Denning, “From CEO Takers to CEO Makers,” Forbes.com, 20/4/2014, http:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2014/08/20/from-ceo- takers- to-ceo-makers-the-great-transformation/; S. Denning, “The Economist: Blue Chips Are Addicted to Corporate Cocaine,” Forbes.com, 19/9/2014, http:/www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/09/ 9/the-economist-blue-chips-are-addicted- to-corporate-cocaine/.

CHƯƠNG 9

1. “Thuốc phiện đối với doanh nghiệp: Các công ty đổ một số tiền khổng lồ để tự mua lại cổ phần. Các nhà đầu tư nên cảm thấy lo lắng,” tạp chí The Economist, 13/9/2014, http://www.economist. com/news/leaders/21616950-companies-are-spending-record- amounts-buying-back-their-own-shares- investors-should-be; “Cuộc cách mạng mua lại: Các doanh nghiệp “ngấu nghiến” cổ phiếu của chính mình với tỷ lệ đặc biệt: có nhiều lý do chính đáng,” The Economist, 12/12/2014, http://www.economist.com/ news/business/21616968-companies-have-been-gobbling-up- their-own-shares-exceptional-rate-there-are-good-reasons.

2. W. Lazonick, “Profits Without Prosperity,” Harvard Business Review, tháng 9 năm 2014.

3. S. Denning, “The Economist, Blue Chips Are Addicted to Corporate Cocaine,” Forbes.com, 19/4/2014, http://www.forbes. com/sites/ stevedenning/2014/09/19/the-economist-blue-chips- are-addicted-to- corporate-cocaine/; K. Brettell, D. Gaffen, and D. Rohde, “The Canni- balized Company: How the Cult of Shareholder Value Has Reshaped Corporate America; A Special Report,” Reuters, 16/11/2015, http://www.reuters. com/investigates/special-report/usa-buybacks- cannibalized; J. Plender, “Blowing the Whistle on Buybacks and Value Destruction,” Financial Times, 1/3/2016, https://www.ft.com/ content/0b71ca32-df0b-11e5-b67f-a61732c1d025; S. Denning, “The Best Management Article of 2014,” Forbes.com, 26/3/2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/03/26/the- best- management-article-of-2014/.

4. W. Lazonick, “How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization,” Working Paper, East-West Center Workshop on

5. Mega-Regionalism: New Challenges for Trade and Innovation, 11/3/2016, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2745387.

6. Như trên

7. Như trên

8. Như trên

9. Plender, “Blowing the Whistle on Buybacks and Value Destruction.” Cho đến quý đầu tiên của năm 2017, thị trường chứng khoán đã tăng vọt đến mức ngay cả hội đồng quản trị cũng bắt đầu ra tay điều tiết tình trạng nôn nóng bòn rút giá trị; xem “Market Too Frothy for Buybacks: CFOs and Boards,” Seeking Alpha, 2/5/2017, https://seekingalpha.com/article/4067753- market-frothy-buybacks-cfos-boards.

10. Lazonick, “How Stock Buybacks Make Americans Vulnerable to Globalization.”

11. Jeff Cox, “This ‘investor obsession’ during the bull market is falling out of fashion,” CNBC, May 2, 2017, http://www.cnbc. com/2017/05/ 01/buyback-obsession-during-the-bull-market-is- falling-out-of-fashion. html.

12. J. Bezos: “Letter to Amazon Shareholders,” 1997, http:// media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/ Shareholderletter97.pdf; S. Denning, “How Not to Reclaim the World’s Dumbest Idea,” Forbes.com, 31/8/2016, https://www. forbes.com/sites/stevedenning/2016/08/31/hbr-how-not-to- reclaim-the-worlds-dumbest- idea/.

13. Bezos, “Letter to Amazon Shareholders.”

14. A. Boynton, “Unilever’s Paul Polman: CEOs Can’t Be Slaves to Shareholders,” 20/7/2015, https://www.forbes.com/sites/ andyboynton/2015/07/20/unilevers-paul-polman-ceos-cant-be- slaves-to-shareholders/.

15. S. Denning, “Should Wall Street Reward Adobe’s Failing Profits,” Forbes.com, 28/3/2014, http://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/03/28/should-wall-street-reward-adobes- falling- profits/.

16. S. Denning, “Shift Index 2016: Why Can’t Firms Innovate?,” Forbes.com, 15/12/2016, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/12/15/shift-index-2016-shows-continuing-decline-in-performance-of-us-firms/.

CHƯƠNG 10

1. J. McManus, “The Risk of Too Much Cost Focus: Có thể tiết kiệm chi phí là ưu điểm của việc đầu tư và đổi mới công nghệ, nhưng mục đích thật sự nên là tạo ra giá trị chứ không chỉ đơn thuần là gia tăng hiệu quả. BuilderOnLine, 2/4/2017, http://www. builderonline.com/builder-100/strategy/the-risk-of-too-much- cost-focus_o.

2. R. Coase, “The Nature of the Firm,” Economica 4, no. 16 (November 1937): 386–405, http://onlinelibrary.wiley.com/ doi/10.1111/j.1468-03351937.tb00002.x/abstract.

3. A. Cockcroft, “Evolution of Business Logic from Monoliths Through Microservices to Functions,” 16/2/2017, https://read. acloud.guru/evolution-of-business-logic-from-monoliths- through-microser-vices-to-functions-ff464b95a44d. “Trong quá khứ, chi phí tốn kém và những mối quan tâm hiệu quả được đặt lên hàng đầu… giá trị tiền tệ theo thời gian cao được xem là chuyện bình thường. Khi chi phí chiếm ưu thế, nó trở thành vấn đề trọng tâm, nhưng khi chi phí giảm xuống và tác động phần mềm gia tăng, trọng tâm sẽ hướng vào việc thu hồi lợi nhuận sớm hơn.”

4. C. M. Christensen, J. H. Grossman, and J. Hwang, The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care (New York: McGraw-Hill Education, 2008).

5. Như trên, 263.

6. Như trên, 265.

7. S. Denning, “Why Amazon Can’t Make a Kindle in the USA,” Forbes. com, 17/8/2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/17/ why-amazon-cant-make-a-kindle-in-the-usa/.

8. P. F. Drucker, The Practice of Management (New York: HarperCol- lins, 1954), 65. “Các công ty đang nghiên cứu định nghĩa về những lĩnh vực quan trọng dựa vào tư duy thông qua việc nên đo lường những gì và kiểu công cụ đo lường. Trong vài năm, hiểu biết của chúng ta và thứ cần đo lường và năng lực làm việc đó đã tăng lên đáng kể.” Xem P. Drucker and R. Wartzman, The Drucker Lectures: Essential Lessons on Management, Society and Economy (New York: McGraw-Hill Education, 2010), 62. Nhìn chung “thông báo dữ liệu” có thể là phương pháp tốt hơn “định hướng dữ liệu”, xem lại cuộc thảo luận ở đầu chương 5.

9. Total Cost of Ownership Estimator,” Reshoring Initiative, http://www.reshorenow.org/TCO_Estimator.cfm.

10. H. Moser conversation with S. Denning, “What Went Wrong at Boeing?,” Forbes.com, January 17, 2013, https://www.forbes. com/sites/ stevedenning/2013/01/17/the-boeing-debacle-seven- lessons-every-ceo- must-learn/. See also “Offshoring: What’s the Total Cost of Owner- ship?,” Quality Digest, September 21, 2011, https://www.qualitydigest. com/inside/quality-insider-article/ offshoring-what-s-total-cost- ownership.html.

11. Denning, “What Went Wrong at Boeing.”

12. G. P. Pisano and W. C. Shih, “Restoring American Competitiveness,” Harvard Business Review, July–August 2009, https://hbr.org/2009/07/ restoring-american-competitiveness.

13. Như trên. Các thành phần của máy Kindle được sản xuất tại châu Á. Các đầu nối mạch flex, vỏ đúc được đánh bóng, bảng điều khiển và pin lithium polymer được sản xuất tại Trung Quốc. Màn hình điện di được sản xuất tại Đài Loan. Thẻ không dây được sản xuất tại Hàn Quốc.

14. Danh sách các lĩnh vực đã bị mất bao gồm: Chip fabless; đèn huỳnh quang compact; LCD cho màn hình, TV và các thiết bị cầm tay như điện thoại di động; màn hình điện di; pin lithium ion, lithium polymer và pin NiMH; pin sạc tiên tiến cho xe hybrid; pin Mặt Trời tinh thể và đa tinh thể, bộ biến tần và chất bán dẫn điện cho các tấm pin Mặt Trời; máy tính để bàn, máy tính xách tay và máy tính xách tay netbook; máy chủ cấp thấp; ổ đĩa cứng; thiết bị kết nối mạng tiêu dùng như bộ định tuyến, điểm truy cập và hộp giải mã gia đình; [vật liệu] tiên tiến được sử dụng trong hàng thể thao và các thiết bị tiêu dùng khác; gốm sứ tiên tiến và bao bì mạch tích hợp.

15. C. Fishman, “The Insourcing Boom,” The Atlantic, December 2012, http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/12/the-insourcing- boom/309166/.

16. Như trên. Xem S. Denning, “Why Apple and GE Are Bringing Back Manufacturing,” Forbes.com, 2/12/2012, https://www.forbes. com/sites/stevedenning/2012/12/07/why-apple-and-ge-are- bringing- manufacturing-back/.

17. Năm 2012, GeoSpring do Trung Quốc sản xuất có giá bán lẻ $1,599. GeoSpring do Louis sản xuất bán với giá 1,299 đô (Fishman, “The Insourcing Boom”). Cho đến năm 2015, GE đã nâng giá lên $1,900, theo dữ liệu về giá tại trang web GE Appliances (http://products.geappliances. com/appliance/dealer-locations/GEH80DFEJSR; http://www.geappliances.com/ge/heat-pump-hot-water-heater.htm).

18. Fishman, “The Insourcing Boom.”

19. Như trên.

20. Vào tháng 6 năm 2016, GE đã thông báo rằng họ đang bán bộ phận thiết bị của mình cho Haier, nhà sản xuất thiết bị hàng đầu thế giới, có trụ sở tại Thanh Đảo, Trung Quốc.. A. C. Thompson, “It’s Official: GE Appliances Belongs to Haier,” CNET, ngày 6 tháng 6 năm 2016, https://www.cnet.com/news/ its-official-ge- appliances-belongs-to-haier/.

21. J. Freeman et al., “Theory of Constraints and Throughput Accounting,” Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) Topic Gateway Series No. 26, tháng 3 năm 2007, http:// www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/26_ Theory_of_Constrain_ and_Throughput_Accounting.pdf.

CHƯƠNG 11

1. J. Dewey, The Collected Works of John Dewey v. 14; 1939-1941 (Amsterdam Netherlands: Pergamon Media/Elsevier, 2015), 107.

2. P. Gorski, “Michael Porter Is Bankrupt AND the Framework of a Blindfolded Chimpanzee,” Gorski Ventures News, 13/11/2012, http://www.gorskiventures.com/michael-porter-is-bankrupt- and- the-framework-of-blindfolded-chimpanzee/.

3. Như trên. Peter Gorski cho rằng “ngay cả một con tinh tinh bị bịt mắt áp dụng Mô hình Năm yếu tố của Porter cũng có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh hiệu quả không kém Tiến sĩ Porter và những chuyên viên tư vấn chiến lược danh giá khác.” Xem thêm S. Denning, “What Killed Michael Porter’s Monitor Group? The One Force That Really Matters,” Forbes.com, November 20, 2012, https://www.forbes.com/ sites/stevedenning/2012/11/20/ what-killed-michael-porters-monitor- group-the-one-force-that- really-matters/; S. Denning, “Even Monitor Didn’t Believe in the Five Forces,” Forbes.com, 24/12/2012, https://www.forbes.com/ sites/stevedenning/2012/11/24/even-monitor- didnt-believe-in- the-five-forces/; S. Denning, “It’s Official: The End of Competitive Advantage,” Forbes.com, 2/6/2013, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2013/06/02/its-official-the-end-of- competitive- advantage/. Xem thêm các phản biện từ những giảng viên chiến lược của trường quản lý Kellogg ở Đại học Tây Bắc: J. Love, “The End of Strategy? Our Faculty Discusses 7/1/2013,https://insight. kellogg.northwestern.edu/blogs/entry/the_end_of_strategy_ our_faculty_discusses.

4. M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980). Cuốn sách được bình chọn là cuốn sách quản lý có ảnh hưởng thứ chín trong thế kỷ 20 trong cuộc thăm dò của các Nghiên cứu sinh của Học viện Quản lý.

5. M. Stewart, The Management Myth: Why the Experts Keep Getting it Wrong (New York: W. W. Norton & Company, 2009), 160. Stewart là nhà tư vấn nội bộ, quyển sách của ông mang tính khai sáng nhưng tiêu đề lại gây hiểu nhầm.

6. Như trên., 168.

7. J. Magretta, Understanding Michael Porter (Boston: Harvard Business School Publishing, 2012), 8.

8. Stewart, The Management Myth, 207.

9. C. von Clausewitz, On War, xuất bản sau năm 1832;

10. L. Freedman, Strategy: A History (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2013), 87.

11. H. G. von Moltke, Militarische Werke, quyển 2, phần 2. Tái bản trong D. J. Hughes, ed., Moltke on the Art of War: selected writings (New York: Presidio Press, 1993), 45.

12. Mission Command: Command and Control of Army Forces, Field Manual No. 6-0, tháng 8 năm 2003.

13. Về mặt khái niệm, yêu cầu chi tiết và yêu cầu nhiệm vụ phản ánh hai cách tiếp cận khác nhau để đối phó với sự mơ hồ. Yêu cầu chi tiết dựa trên dữ liệu và tập trung vào thông tin. Nó nhằm mục đích giảm sự không chắc chắn ở các cấp cao hơn bằng cách thu thập dữ liệu ngày càng chính xác hơn và tăng khả năng xử lý thông tin. Nó hy sinh tốc độ hành động để hoàn thiện thông tin. Yêu cầu nhiệm vụ, ngược lại, là định hướng hành động. Nó nhằm mục đích giảm sự không chắc chắn đồng đều trong toàn tổ chức. Các nhà lãnh đạo giáo dục tổ chức của họ phát triển tầm nhìn chiến lược được hiểu rộng rãi và quản lý một tập hợp các sáng kiến chiến lược như một hoạt động thường ngày. Họ ủy quyền cho các cấp ra quyết định được phép thu nhận và xử lý thông tin và nhanh chóng hành động mà không cần chờ phê duyệt. Quá trình này khai thác tối đa nhân tài của tổ chức.See Xem them: Mission Command: Command and Control of Army Forces, para. 1–50.

14. A. Murray, “The End of Management,” Wall Street Journal,August 21, 2010, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704476104575439723695579664.

15. M. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review, tháng 3 năm 1979, https://hbr.org/1979/03/ how-competitive- forces-shape-strategy/ar/1, and tái bản với tên “The Five Competitive Forces That Shape Strategy,” Harvard Business Review, January 2008, https://hbr.org/2008/01/the-five- competitive-forces-that-shape-strategy.

16. Trong phiên bản năm 2008, câu này chỉ được sửa đổi một chút để dễ đọc: “Về bản chất, công việc của chiến lược gia là tìm hiểu và ứng phó với sự cạnh tranh.”

17. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy.” Trong phiên bản mới năm 2008, từ ngữ đã được chỉnh sửa đôi chút: “Việc hiểu về các lực lượng cạnh tranh và nguồn gốc xuất hiện những lực lược này, từ đó cho biết lợi nhuận hiện tại của ngành đến từ đâu, đồng thời cung cấp khuôn khổ để dự đoán và tác động đến lợi nhuận và mức độ cạnh tranh theo thời gian. Do đó, “tiềm năng sinh lời cuối cùng” đã được sửa thành “nguồn gốc của lợi nhuận hiện tại trong ngành” và “khuôn khổ để dự đoán ảnh hưởng… lợi nhuận theo thời gian.” Vấn đề ở đây là tư duy không có gì thay đổi. Lợi nhuận hiện tại của một ngành là thước đo cực kỳ tệ để dự đoán lợi nhuận trong tương lai, khi sự đổi mới mang tính đột phá diễn ra trên mọi lĩnh vực. Trong mọi trường hợp, người ta vẫn không thừa nhận sự thay đổi về tư duy. Bài báo được đăng lại đại diện cho “sự thật vượt thời gian” trong suy nghĩ của Porter.

18. Magretta, Understanding Michael Porter, 31.

19. Stewart, The Management Myth, 183. 19. Như trên. 182.

20. Như trên, 183.

21. J.B. Quinn, Strategies for change: Logicalincrementalism (Homewood, IL: R.D. Irwin, 1980), 122.

22. Denning, “Even Monitor Didn’t Believe in the Five Forces”; see also the Kellogg School of Management’s countercritique by Love, “The End of Strategy? Our Faculty Discusses.”

23. Ý tưởng cho rằng chiến lược là sự đổi mới được thảo luận trong bài báo của Gary Hamel, “Strategy as Revolution,” Harvard Business Review, tháng 7 - 8 1996, https://hbr.org/1996/07/ strategy-as-revolution.

CHƯƠNG 12

1. T. Herzl, Old New Land (Leipzig: Seemann Nachf, 1902), 296: “Nếu bạn không khao khát, tất cả những gì tôi nói với bạn đều chỉ là ước mơ.” Phiên bản đơn giản, tích cực hơn của câu nói này là: “Nếu bạn hành động, đó không còn là mơ ước” trở thành câu slogan nổi tiếng của chủ nghĩa phục quốc Do Thái – phấn đấu vì một Ngôi nhà chung của người Do Thái ở Israel.

2. S. Denning, “Coding: Agile and Scrum Go Mainstream,” Forbes.com, 14/6//2015, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2015/06/14/ coding-agile-scrum-go-mainstream/.

3. D. K. Rigby, J. Sutherland, and H. Takeuchi, “Embracing Agile,” Harvard Business Review, April 2016; S. Denning, “HBR’s Embrace of Agile,” Forbes.com, 21/4/2016, http://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2016/04/21/hbrs-embrace-of-agile/; K. Brettell, D. Gaffen, and D. Rohde, “The Cannibalized Company,” Reuters, 16/11/2015, http://www.reuters.com/investigates/special- report/ usa-buybacks-cannibalized/; S. Denning, “How Corporate America Is Cannibalizing Itself,” Forbes.com, November 18, 2015, https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/11/18/how- corporate-america-is-cannibalizing-itself/; S. Denning, “Financial Times Slams Share Buybacks,” Forbes.com, 22/3/2016, https:// www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/03/22/financial-times- slams-share-buybacks/; S. Denning, “Resisting the Lure of Short- Termism,” Forbes.com, 8/1/2017, https://www.forbes.com/ sites/ stevedenning/2017/01/08/resisting-the-lure-of-short-termism- how-to-achieve-long-term-growth/.

4. J. Cox, “This ‘Investor Obsession’ During the Bull Market Is Falling Out of Fashion,” CNBC, 1/5/2017, http://www.cnbc. com/2017 05/01/buyback-obsession-during-the-bull-market-is- falling-out-of- fashion.html.

5. Chương 12 được viết dựa trên quyển sách xuất sắc của Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages (Cheltenham, U.K.: Edward Elgar, 2003). W. Brian Arthur của Viện Santa Fe ở New Mexico đã viết: “Trước khi đọc cuốn sách này, tôi đã nghĩ rằng lịch sử của công nghệ - mượn từ vay mượn từ cụm từ của Churchill 0 - chỉ đơn thuần là “phúc bất trùng lai, họa vô đơn chí hết chuyện này rồi đến chuyện khác.” Không. Carlota Perez cho chúng ta thấy rằng các cuộc cách mạng công nghệ trong lịch sử xuất hiện đều đặn và những nền kinh tế phản ứng với chúng theo các giai đoạn có thể dự đoán được” Xem thêm S. Denning, “Understanding Disruption: Insights from the History of Business,” Forbes.com, 24/6/2014, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/06/24/understanding-disruption-insights- from-the-history-of-business/.

6. Câu nói này thường được cho là của Mark Twain, mặc dù không có tài liệu nào chứng minh điều đó. Để hiểu hơn về nguồn gốc của câu ngạn ngữ này, xem: “History Does Not Repeat Itself, But It Rhymes,” Quote Investigator, http://quoteinvestigator. com/2014/01/12/history- rhymes/

7. Xem ví dụ về Đức Quốc xã, Nga và Liên bang Xô Viết.

8. C. Perez, “The double bubble at the turn of the Century: Technological roots and structural implications,” Centre for Financial Analysis & Policy, Judge Business School, Cambridge University, U.K., CFAP/ CERF Working Paper No. 31: 22.

9. F. Partnoy and J. Eisinger, “What’s Inside America’s Banks?,” The Atlantic, January/February 2013, https://www.theatlantic. com/magazine/archiv e/2013/01/whats-inside-americas- banks/309196/.

10. S. Denning, “Lest We Forget: Why We Had a Financial Crisis,” Forbes.com, November 22, 2011, https://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2011/11/22/5086/.

11. Sự thất bại của những công ty hóa chất hùng mạnh ở Mỹ khi phản đối quy định về thuốc trừ sâu vào những năm 1960 là minh họa thú vị về việc kiến thức kết hợp với lòng can đảm có thể chiến thắng tiền bạc. Xem Rachel Carson, Silent Spring (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 1962).

12. Đây là ví dụ về những “ý tưởng vĩ đại” được trình bày trong một hội thảo TED gần đây. Xem C. Itkowitz, “Prioritizing These Three Things Will Improve Your Life—and Maybe Even Save It,” Washington Post, April 28, 2017, https://www.washingtonpost. com/news/inspired-life/ wp/2017/04/28/prioritizing-these-three- things-will-improve-your-life-and-maybe-even-save-it/.

13. A. Cockcroft, “Evolution of Business Logic from Monoliths Through Microservices to Functions,” A Cloud Guru, February 16, 2017, https://read.acloud.guru/evolution-of-business-logic-from- monoliths- through-microservices-to-functions-ff464b95a44d.

14. Như trên

15. Trích theo Daniel Altman, “Managing Globalization: Q & A with Joseph Stiglitz,” International Herald Tribune, tháng 11 năm 2006. Xem thêm J. Schlefer, “There Is No Invisible Hand,” Harvard Business Review, April 2004,https://hbr.org/2012/04/there-is-no- invisible-hand; T. Worstall, “The Death of Macroeconomics: There Is No Invisible Hand,” Forbes.com, tháng 4 năm 2012, https://www.forbes.com/sites/ imworstall/2012/04/12/the-death- of-macroeconomics-there-is-no- invisible-hand/.

16. Rigby, Sutherland, and Takeuchi, “Embracing Agile”; Denning, “HBR’s Embrace of Agile.”

17. D. Brooks, “This Age of Wonkery,” New York Times, 11/4/2017, https://www.nytimes.com/2017/04/11/opinion/this-age-of- wonkery.html.

18. Dưới sự dẫn dắt táo bạo, sâu sắc của đội ngũ biên tập viên, Strategy & Leadership journal (http://www.emeraldinsight.com/ loi/ sl – yêu cầu đăng ký) đã đăng hơn 30 bài viết về tư duy quản lý Linh hoạt Agile từ năm 2010.

19. “Tầng lớp tinh hoa đích thực của xã hội hiện đại là các kỹ sư, thợ máy và nghệ nhân – bậc thầy về thực tế chứ không phải các nhà tư tưởng lớn.” A. Gopnik, “Are Liberals on the Wrong Side of History?,” The New Yorker, March 20, 2017, http://www. newyorker.com/magazine/2017/03/20/are-liberals-on-the- wrong-side-of-history.

20. Những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 15 được các nhà phê bình xem là một thời khắc lịch sử khi nền văn minh đạt đến đỉnh cao – thời đại Phục Hưng. Xem K. Clark, Civilization (New York: Harper & Row, 1969). Tương tự như ngày nay, có quá nhiều thứ để phê phán. Chủ nghĩa duy vật thô thiển. Trục lợi tình yêu. Của cải tập trung vào tay thiểu số. Bê bối chính trị. Thảm họa môi trường. Những thị trường mới bị các chủ ngân hàng, thương nhân “chiếm đóng”. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điều đáng ngưỡng mộ. Một số người thất vọng khi họ đến thăm những công trình trứ danh của thời kỳ đầu Phục Hưng, như Nhà nguyện Pazzi ở Florence hay Tòa Thánh Cũ của San Lorenzo vì chúng có vẻ quá khiêm tốn. “Các công trình không cố gây ấn tượng với chúng tôi bằng quy mô và sự đồ sộ như mọi công trình Công giáo khác vẫn làm. Mọi thứ được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của con người. Chúng làm cho mỗi người ý thức hơn về sức mạnh của mình, như một thực thể hoàn chỉnh về trí tuệ và đạo đức. Chúng là sự khẳng định phẩm giá của loài người.” (Civilization, 64). Những công trình này mang đầy đủ đặc điểm của một định lý toán học: “rõ ràng, thanh lịch, có lợi ích kinh tế.”

Table of Contents

- Lời khen tặng

- Lời dẫn

- Lời mở đầu

- Chương 1
- Chương 2
- Chương 3
- Chương 4
- Chương 5
- Chương 6
- Chương 7
- PHẦN HAI
- Chương 8
- Chương 9
- Chương 10
- Chương 11

- PHẦN KẾT

- Chương 12

- Đôi nét về tác giả Steve Denning
- Lời cảm ơn
- Chú thích