Author: Clayton M. Christensen Michael E. Raynor
Date: 2014-12-29 17:00:00+00:00
Keywords: Quản trị
Description: http://www.taisachhay.com
Publisher: VHS

Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor

GIẢI PHÁP CHO ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO

Bản quyền tiếng Việt © 2012, 2013 Công ty Cổ phần Sách Alpha.

Biên tập Ebook: http://www.taisachhay.com

Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách.

Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản

2. LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐÁNH BẠI CÁC ĐỐI THỦ MẠNH NHẤT

Làm thế nào để trước trận chiến ta có thể biết được liệu mình có khả năng đánh bại đối thủ hay không? Tại sao phá vỡ lại tỏ ra là một chiến lược hiệu quả khiến cho các đối thủ lớn phải lẩn trốn những kẻ tấn công mới chân ướt chân ráo vào ngành thay vì chiến đấu chống lại họ? Làm thế nào để biến ý tưởng kinh doanh của mình thành một trong các chiến lược đột phá đó? Liệu ta có thực sự dự đoán được người thắng cuộc trong cuộc đua tăng trưởng cải cách? Nếu có thể lựa chọn các cuộc chiến cạnh tranh khi ta đã biết rằng mình gần như luôn luôn chiến thắng thì sao? Nếu ta biết trước chiến lược tăng trưởng nào sẽ thành công hay thất bại thì sẽ ra sao?

Từ lâu các nhà quản lý đã tìm cách dự đoán kết quả của các cuộc chiến cạnh tranh. Một số đã nghiên cứu thuộc tính của các công ty trong ngành và dự đoán rằng các công ty lớn với nhiều nguồn lực hơn sẽ đánh bại các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn. Một điều thú vị là CEO của các công ty có nguồn lực lớn thường dựa vào giả thuyết này để vạch ra chiến lược, mặc dù thực tế đã chứng minh rằng mức độ nguồn lực bỏ ra hầu như không có liên hệ với kết quả.

Những người khác lại cân nhắc các thuộc tính của thay đổi: Khi cải cách tăng lên thì các doanh nghiệp uy tín đầu ngành thường sẽ củng cố thế thống trị của mình; tuy nhiên, so với các công ty mới thì họ sẽ trở nên bảo thủ và kém hiệu quả trong việc tận dụng cải cách đột phá.1 Như chúng tôi đã đề cập đến trong phần giới thiệu, các dự đoán dựa trên phân loại về tính chất như thế này thường không đáng tin cậy.

Nghiên cứu đang tiến hành về cải cách của chúng tôi gợi ý một cách khác để hiểu được khi nào những người đã có chỗ đứng sẽ chiến thắng và khi nào những kẻ mới chân ướt chân ráo vào nghề sẽ đánh bại được họ. Cuốn The Innovator’s Dilemma chỉ ra hai nhóm riêng biệt - bền vững và đột phá - dựa trên các tình huống của cải cách. Trong các tình huống bền vững - khi cuộc đua đòi hỏi tạo ra sản phẩm tốt hơn, có thể bán với giá cao hơn cho các khách hàng hấp dẫn hơn - thì chúng tôi nhận thấy các công ty lâu năm hầu như luôn dẫn trước. Trong các tình huống phá vỡ - khi thách thức đặt ra là thương nghiệp hóa một sản phẩm đơn giản, tiện dụng hơn, bán với giá thấp hơn và hấp dẫn các nhóm khách hàng mới hơn - thì các công ty mới có nhiều khả năng chiến thắng. Đây là hiện tượng thường xuyên đánh bại các công ty thành công. Tất nhiên, nó dẫn đến kết luận rằng cách tốt nhất để các công ty mới đánh bại các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh trong ngành là tạo sự đột phá so với họ.

Hiếm có công nghệ hay ý tưởng kinh doanh nào bền vững hay đột phá về bản chất. Thường thì tác động mang tính đột phá của chúng phải được nhào nặn thành chiến lược khi nhà quản lý biến ý tưởng thành kế hoạch rồi thực hiện nó. Các nhà thiết lập tăng trưởng mới thành công hiểu - bằng trực giác hoặc một cách rõ ràng - rằng các chiến lược đột phá sẽ tăng cường mạnh khả năng thành công liên tiếp.

Mục đích của chương này là xem xét lại mô hình cải cách đột phá trên quan điểm của cả người phá vỡ và người bị phá vỡ nhằm giúp người thiết lập tăng trưởng vạch ra chiến lược lựa chọn được các trận chiến mang tính đột phá mà họ có thể chiến thắng. Sự đột phá vẫn cứ xảy ra dù ta có muốn hay không, vì vậy chương này cũng sẽ giúp các nhà quản lý của các công ty lâu năm đạt được tăng trưởng đột phá, thay vì nhìn công ty của mình bị nó phá hủy.

Mô hình cải cách đột phá

Cuốn The Innovator’s Dilemma đã chỉ ra ba yếu tố then chốt của sự đột phá, được thể hiện ở hình 2-1. Thứ nhất, trong mỗi thị trường đều có một tỷ lệ cải thiện mà khách hàng có thể tận dụng, được thể hiện bằng đường kẻ chấm hơi dốc lên phía trên. Ví dụ như các công ty sản xuất ô tô liên tục đưa ra các động cơ mới cải tiến, nhưng khách hàng không thể sử dụng hết công suất của xe. Các nhân tố như tắc đường, tốc độ và độ an toàn đều hạn chế mức công suất mà ta có thể sử dụng.

Hình 2-1: Mô hình cải cách đột phá

Để đơn giản hóa biểu đồ, chúng tôi mô tả khả năng tận dụng cải tiến của khách hàng là một đường kẻ đơn. Trên thực tế, khách hàng tập trung xung quanh trung tuyến này: Có rất nhiều đường hoặc dãy như thế này trong một thị trường - một phạm vi được biểu thị bằng đường cong phân phối ở bên phải. Các khách hàng ở bậc cao nhất hoặc đòi hỏi nhất có thể sẽ không bao giờ hài lòng với những gì tốt nhất hiện có, còn những người ở bậc thấp nhất hoặc ít đòi hỏi nhất có thể dễ dàng thỏa thuận.2 Đường kẻ chấm này biểu thị công nghệ “đủ tốt” để phục vụ nhu cầu của khách hàng.

Thứ hai, trong mỗi thị trường đều có một đường cải tiến khác nhau mà các công ty đang cải cách cung cấp khi họ giới thiệu các sản phẩm mới cải tiến. Tốc độ phát triển công nghệ này hầu như luôn vượt quá khả năng sử dụng của khách hàng ở bất kỳ bậc nào trong thị trường, như các đường kẻ liền dốc đứng ở hình 2-1. Vì vậy, một công ty có sản phẩm đáp ứng trực tiếp nhu cầu hiện tại của khách hàng chủ đạo có thể đã nhắm quá xa so với những gì chính các khách hàng đó sử dụng được trong tương lai. Điều này xảy ra là do các công ty luôn cố gắng tạo ra các sản phẩm tốt hơn giúp họ đạt được lãi ròng cao hơn khi bán cho khách hàng chưa hài lòng ở các cấp độ đòi hỏi hơn trong thị trường.

Để hình dung được dễ hơn, hãy quay lại năm 1983 khi con người bắt đầu sử dụng máy tính cá nhân để xử lý văn bản. Người đánh máy thường phải ngừng gõ để chip Intel 286 bên trong theo kịp tốc độ. Như được mô tả ở phía bên trái của hình 2-1, công nghệ khi đó chưa đủ phát triển. Nhưng các bộ xử lý ngày nay cho tốc độ cao hơn nhiều so với những gì khách hàng chủ đạo có thể sử dụng - dù vẫn có một số ít khách hàng ở bậc đòi hỏi cao nhất trong thị trường không hài lòng, họ muốn chip nhanh hơn.

Yếu tố then chốt thứ ba của mô hình là sự khác biệt giữa cải cách bền vững và đột phá. Cải cách bền vững nhắm tới khách hàng cao cấp có đòi hỏi khắt khe hơn so với trước đó. Một số cải cách bền vững là các cải tiến tăng dần hàng năm mà tất cả các công ty lớn đưa ra. Các cải cách bền vững khác là các sản phẩm đột phá. Tuy nhiên, không quan trọng cải cách phức tạp về công nghệ đến mức nào: Các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hầu như luôn giành phần thắng trong cuộc chiến công nghệ bền vững. Chiến lược này đòi hỏi phải tạo ra một sản phẩm tốt hơn để có thể bán được cho khách hàng tốt nhất nhằm đạt lãi ròng cao hơn, vì vậy các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh có động lực to lớn để tham gia vào các cuộc chiến bền vững. Và họ có các nguồn lực để chiến thắng.

Ngược lại, cải cách đột phá không nhằm mang lại sản phẩm tốt hơn cho khách hàng lớn trong thị trường hiện có. Thay vào đó, họ phá vỡ và định nghĩa lại hướng đi đó bằng cách giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ không chất lượng bằng những gì hiện có. Nhưng các công nghệ đột phá mang lại những lợi ích khác - thường thì chúng là các sản phẩm đơn giản, tiện dụng và chi phí thấp hơn, rất hấp dẫn đối với khách hàng mới hoặc ít đòi hỏi hơn.3

Khi sản phẩm mang tính đột phá đạt được vị trí vững chắc trong các thị trường mới hoặc cấp thấp thì chu trình cải tiến bắt đầu. Vì tốc độ phát triển công nghệ vượt quá khả năng sử dụng của khách hàng nên công nghệ chưa đủ tốt trước đó cuối cùng sẽ được cải tiến đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đòi hỏi cao hơn. Khi điều này xảy ra, người phá vỡ đã bắt đầu quá trình đánh bại kẻ đương nhiệm. Sự khác biệt này rất quan trọng đối với các nhà cải cách đang tìm cách thiết lập dự án tăng trưởng mới. Trong khi các doanh nghiệp đầu ngành hiện tại hầu như luôn chiến thắng trong các cuộc chiến cải cách bền vững thì những công ty mới lại luôn thực hiện phá vỡ thành công.4

Sự phá vỡ làm tê liệt các doanh nghiệp đầu ngành. Với quá trình phân bổ nguồn lực được hoạch định và hoàn thiện để phục vụ cải cách bền vững, họ không còn đủ sức phản ứng lại sự phá vỡ. Họ luôn nỗ lực hướng đến thị trường cao cấp mà hầu như không bao giờ cố gắng bảo vệ các thị trường mới hoặc cấp thấp hấp dẫn người phá vỡ. Chúng tôi gọi hiện tượng này là động lực bất đối xứng. Đó là cốt lõi trong thế bế tắc của nhà cải cách, và khởi đầu cho giải pháp của nhà cải cách.

Phá vỡ công việc: Các nhà máy nhỏ đã lật đổ các công ty thép phức hợp như thế nào

Quá trình các nhà máy thép nhỏ phá vỡ các nhà máy phức hợp đã được đề cập trong cuốn The Innovator’s Dilemma, đưa ra một ví dụ kinh điển giải thích vì sao các doanh nghiệp đầu ngành lại dễ bị đánh bại hơn nếu ý tưởng dành cho một sản phẩm hay công việc kinh doanh mới được biến thành phá vỡ.

Trong quá khứ, hầu hết sản lượng thép trên thế giới được tạo ra từ các nhà máy phức hợp khổng lồ tiến hành đủ mọi công đoạn từ tạo phản ứng quặng sắt, than cốc và vôi trong lò cao tới cho ra sản phẩm cuối cùng ở đầu kia dây chuyền. Ngày nay phải tốn khoảng 8 triệu đô-la để xây dựng một nhà máy phức hợp mới. Ngược lại, các nhà máy nhỏ nung chảy thép vụn trong lò hồ quang điện - các thiết bị đun có đường kính khoảng 20m và cao khoảng 10m. Vì các nhà máy nhỏ có thể sản xuất thép nung chảy trong một khoang nhỏ nên không đòi hỏi các thao tác lăn và hoàn thiện quy mô lớn vốn cần để xử lý sản phẩm của lò cao - chính vì vậy mà chúng được gọi là nhà máy nhỏ. Tuy nhiên, quan trọng hơn là công nghệ đơn giản của nhà máy nhỏ có thể sản xuất thép ở bất kỳ chất lượng nào với chi phí thấp hơn 20% so với nhà máy phức hợp.

Thép là một mặt hàng nguyên liệu. Thường thì chúng ta sẽ nghĩ rằng tất cả các công ty sản xuất thép phức hợp trên thế giới sẽ áp dụng công nghệ đơn giản, chi phí thấp này. Vậy mà đến năm 2000, không một công ty thép phức hợp nào đầu tư thành công vào một nhà máy nhỏ, ngay cả khi các nhà máy nhỏ đã chiếm gần một nửa sản lượng thép Bắc Mỹ cũng như một thị phần đáng kể của các thị trường khác.5

Chúng tôi có thể giải thích vì sao một việc đơn giản như thế lại khó khăn với các nhà máy phức hợp đến vậy. Các nhà máy nhỏ bắt đầu đi vào hoạt động từ giữa những năm 1960. Vì chúng nấu chảy kim loại vụn có thành phần hóa học không ổn định và hay biến đổi trong các lò hồ quang điện nên chất lượng thép ban đầu khá thấp. Trên thực tế, thị trường duy nhất chấp nhận sản phẩm của các nhà máy nhỏ là thị trường bê tông cốt thép. Các đặc điểm kỹ thuật của cốt thép khá lỏng lẻo, vì vậy đây là thị trường lý tưởng cho các sản phẩm có chất lượng thấp và hay thay đổi.

Khi các nhà máy nhỏ tấn công thị trường cốt thép, các nhà máy phức hợp vui mừng vì thoát được ngành hàng hóa “giành giật cấu xé lẫn nhau” ấy. Vì những khác biệt trong cơ cấu chi phí và cơ hội đầu tư, thị trường cốt thép trong mắt người phá vỡ và người bị phá vỡ rất khác nhau. Đối với các nhà sản xuất phức hợp, hệ số biên lợi nhuận gộp thường dao động quanh mức 7%, và toàn bộ chủng loại sản phẩm chỉ chiếm 4% trọng tải ngành. Đây là nhóm bậc kém hấp dẫn nhất trong thị trường nơi họ có thể đầu tư để tăng trưởng. Vậy là khi các nhà máy nhỏ thiết lập vị thế vững chắc trên thị trường cốt thép thì các nhà máy phức hợp tái định hình dây chuyền cốt thép của mình để tạo ra các sản phẩm có lợi nhuận cao hơn.

Ngược lại, với 20% lợi thế chi phí, các nhà máy nhỏ đạt được lợi nhuận hấp dẫn khi cạnh tranh với các nhà máy phức hợp - đến năm 1979, các nhà máy nhỏ thành công trong việc hất cẳng nhà máy phức hợp cuối cùng ra khỏi thị trường cốt thép. Số liệu thống kê trong quá khứ cho thấy giá cốt thép giảm 20%. Miễn là các nhà máy nhỏ có thể cạnh tranh với các nhà máy phức hợp chi phí cao hơn thì họ vẫn có được lợi nhuận. Nhưng một khi các nhà máy nhỏ chi phí thấp phải cạnh tranh lẫn nhau trong thị trường hàng hóa, thì phần thưởng chiến thắng đó là không ai có thể đạt lợi nhuận hấp dẫn trong ngành cốt thép.6 Tồi tệ hơn, vì tất cả đều tìm kiếm lợi nhuận bằng cách trở thành các nhà sản xuất năng suất cao thì họ phát hiện ra rằng giảm chi phí là để tồn tại chứ không phải để kiếm lời trong một thị trường hàng hóa như cốt thép.7

Tuy nhiên, các nhà máy nhỏ nhanh chóng hướng đến thị trường cao cấp, và những gì họ thấy được ở đó khiến họ bớt căng thẳng. Nếu tìm ra được cách sản xuất thép lớn hơn và tốt hơn thì họ sẽ có thể kiếm được bội tiền, vì ở phân khúc thị trường ấy, như có thể thấy ở hình 2-2, các nhà máy phức hợp đang đạt lãi gộp khoảng 12% - gần gấp đôi lợi nhuận mà họ kiếm được với cốt thép. Thị trường đó cũng lớn gấp hai lần ngành cốt thép, chiếm khoảng 8% trọng tải ngành. Khi các nhà máy nhỏ tìm ra cách sản xuất thép lớn hơn, tốt hơn và tấn công phân khúc thị trường đó, các nhà máy phức hợp cũng gần như nhẹ cả người khi thoát được ngành thép cây và thanh này. Đó là thứ hàng hóa giành giật cạnh tranh so với các sản phẩm lợi nhuận cao hơn của họ, trong khi đối với các nhà máy nhỏ thì đây lại là một cơ hội hấp dẫn so với ngành cốt thép lợi nhuận thấp hơn của mình. Vậy là khi các nhà máy nhỏ mở rộng công suất để chế tạo thép góc, thép cây và thanh dày hơn thì các nhà máy phức hợp đóng cửa các dây chuyền sản xuất của mình hoặc tái định hình để tạo ra các sản phẩm lợi nhuận cao hơn. Với 20% lợi thế chi phí, các nhà máy nhỏ đạt được lợi nhuận đáng kể so với các nhà máy phức hợp cho đến năm 1984, khi họ thành công trong việc hất cẳng nhà máy phức hợp cuối cùng ra khỏi thị trường thép cây và thanh. Một lần nữa, các nhà máy nhỏ lại đạt được thành quả: Với các nhà máy nhỏ chi phí thấp cạnh tranh lẫn nhau, giá thép cây và thành giảm đi 20% và họ không còn đạt được lợi nhuận hấp dẫn nữa. Vậy họ phải làm gì trong tình huống này?

Xu hướng sản xuất dầm kết cấu có vẻ là câu trả lời hiển nhiên tiếp theo. Lãi gộp trong khu vực này đạt mức 18% và thị trường thì lớn gấp ba lần ngành thép thanh và cây. Hầu hết các kỹ sư công nghệ trong ngành đều nghĩ rằng nhà máy nhỏ sẽ không thể uốn được dầm kết cấu. Nhiều đặc tính cần có của thép dùng trong xây dựng cầu đường có ở thép được sản xuất ở các nhà máy phức hợp, nhưng thép được sản xuất từ hệ thống trang thiết bị thu gọn của các nhà máy nhỏ thì không. Tuy nhiên, điều mà các chuyên gia công nghệ không tính đến là việc các nhà máy nhỏ mong muốn giải quyết vấn đề này đến thế nào, bởi đó là cách duy nhất để họ đạt được lợi nhuận hấp dẫn. Các nhà máy nhỏ thực hiện những cải cách cực kỳ thông minh khi họ chuyển từ thép góc sang dầm chữ I - như những chiếc dầm hình xương chó của công ty Chaparral Steel được đúc khuôn trong thiết bị đúc liên tục mà trước đây không ai nghĩ là sẽ làm được. Dù bạn không bao giờ dự đoán được giải pháp công nghệ cần có là gì nhưng lại có thể dự đoán chắc chắn rằng các nhà máy nhỏ có rất nhiều động lực để tìm ra nó. Hoàn cảnh bắt buộc ắt dẫn đến phát minh.

Ở giai đoạn đầu của “cuộc xâm lược” vào thị trường dầm kết cấu, loại dầm to nhất mà các nhà máy nhỏ uốn được là những chiếc dầm 15cm chống đỡ cho những ngôi nhà di động. Họ tấn công cấp thấp của thị trường dầm kết cấu, và một lần nữa các nhà máy phức hợp lại gần như nhẹ cả người khi thoát được nó. Đó là thứ hàng hóa mang tính cạnh tranh so với các sản phẩm lợi nhuận cao hơn của họ. Ngược lại, với các nhà máy nhỏ thì đó là một sản phẩm hấp dẫn so với lợi nhuận mà họ đang có được từ cốt thép và thép góc. Vậy là khi các nhà máy nhỏ mở rộng công suất để uốn dầm kết cấu thì các nhà máy phức hợp đóng cửa các nhà máy dầm kết cấu của mình để tập trung vào các sản phẩm thép tấm mỏng có lợi nhuận cao hơn. Với 20% lợi thế chi phí, các nhà máy nhỏ đạt được lợi nhuận đáng kể so với các nhà máy phức hợp. Vào giữa những năm 1990, họ đã thành công trong việc hất cẳng nhà máy phức hợp cuối cùng ra khỏi thị trường dầm kết cấu. Một lần nữa, thành quả chiến thắng là điểm đến cuối cùng của lợi nhuận.

HìNH 2-2: Sự dịch chuyển lên thị trường cao cấp của các nhà máy thép nhỏ

Tình hình lặp đi lặp lại cho đến khi nhà máy nhỏ đầu ngành là Nucor tấn công thị trường thép tấm mỏng. Thị giá vốn của họ vượt xa công ty thép phức hợp lớn nhất là US Steel. Bethlehem Steel đã phá sản khi chúng tôi viết cuốn sách này.

Đây không phải là lịch sử lộn xộn về quản trị công ty thép, mà là một câu chuyện về các nhà quản trị lý trí đối mặt với thế bế tắc của nhà cải cách: Có nên đầu tư để bảo vệ phần lợi nhuận thấp nhất của doanh nghiệp nhằm giữ được các khách hàng kém trung thành và dễ bị ảnh hưởng bởi giá cả nhất? Hay nên đầu tư vào củng cố vị trí của mình trong các phân khúc lợi nhuận nhất của doanh nghiệp, với các khách hàng cao cấp?

Các giám đốc phải đối mặt với tình thế khó khăn này bao gồm đủ tính cách: rụt rè, nóng nảy, thích phân tích hoặc thích hành động. Với tư cách là nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp lớn đầu ngành, họ gặp phải các tác động mạnh mẽ và dễ đoán định, thúc đẩy họ trốn chạy thay vì chiến đấu khi bị tấn công từ phía dưới. Chính vì vậy mà biến ý tưởng kinh doanh thành một sự đột phá là một chiến lược hiệu quả để đánh bại một đối thủ cạnh tranh lớn. Sự đột phá có hiệu quả vì đối thủ dễ bị đánh bại hơn nhiều khi họ muốn chạy trốn thay vì chiến đấu.

Các tác động thúc đẩy những công ty quản trị hiệu quả tiến đến thị trường cao cấp hơn luôn hiệu quả, ở mọi công ty trong mọi ngành. Dù các doanh nghiệp mới đã triệt tiêu và chiếm lĩnh các doanh nghiệp đầu ngành hay chưa thì các tác động vẫn còn đó. Đó không chỉ là hiện tượng của các “công ty công nghệ” hoạt động trong ngành vi điện tử, phần mềm, photon hay hóa sinh. Khi chúng tôi sử dụng thuật ngữ công nghệ trong cuốn sách này, nó có nghĩa là quy trình mà các công ty sử dụng để biến đầu vào gồm nhân công, vật liệu, vốn, năng lượng và thông tin thành đầu ra có giá trị cao hơn. Với mục đích tạo tăng trưởng đoán định được, coi “công nghệ cao” khác với “công nghệ thấp” không phải là cách đúng đắn để phân loại thế giới. Tất cả các công ty đều có công nghệ và chịu ảnh hưởng từ các tác động cơ bản này.

Vai trò của cải cách bền vững trong tạo lập tăng trưởng

Cần nhấn mạnh rằng chúng tôi không phản đối sự theo đuổi quyết đoán và kiên định trong cải cách bền vững. Một số cuốn sách khác cung cấp những phương pháp quản trị giúp các công ty cải cách bền vững hiệu quả - và đóng góp của chúng cũng rất quan trọng.8 Hầu như luôn có một nhóm các công ty tương tự bước chân vào một ngành công nghiệp trong những năm đầu, và vượt lên trên số đông - tiến lên trong công cuộc cải cách bền vững kiên định hơn các công ty khác - đó là yếu tố then chốt để khai thác thành công cơ hội phá vỡ. Nhưng đây chính là ngọn nguồn của thế bế tắc: Cải cách bền vững quan trọng và hấp dẫn hơn so với cải cách đột phá đến nỗi các công ty bền vững nhất đều bỏ qua các nguy cơ và cơ hội tạo dựng đột phá một cách có hệ thống cho đến khi kết thúc cuộc chơi.

Cải cách bền vững đòi hỏi phải tạo ra được một cái bẫy tốt hơn. Mở công ty mới với cải cách bền vững không hẳn là một ý tưởng tồi: Các công ty tập trung đôi khi có thể phát triển sản phẩm mới nhanh hơn các công ty lớn do các xung đột và xao lãng do quy mô rộng tạo ra. Tuy nhiên, giả thuyết phá vỡ cho rằng một khi đã phát triển và thiết lập được khả năng tồn tại của sản phẩm chất lượng của mình thì các chủ doanh nghiệp vừa bước vào quỹ đạo cải cách bền vững nên chuyển nhượng sản phẩm đó cho một trong số các doanh nghiệp đầu ngành phía sau họ. Nếu thực hiện thành công thì việc vượt qua những người dẫn đầu trên quỹ đạo bền vững rồi nhanh chóng chuyển nhượng lại có thể là cách đơn giản để đạt lợi nhuận hấp dẫn. Đây là thông lệ trong ngành chăm sóc sức khỏe, và là cơ chế mà Cisco Systems “thuê ngoài” (và chi trả bằng vốn cổ phần thay vì tiền mặt) phần lớn việc phát triển sản phẩm bền vững trong những năm 1990.

Tuy nhiên, một chiến lược công nghệ bền vững không phải là cách hay để xây dựng các dự án tăng trưởng mới. Nếu bạn sản xuất và nỗ lực bán một sản phẩm tốt hơn vào một thị trường ổn định để thâu tóm những khách hàng tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh lớn thì họ sẽ muốn chiến đấu thay vì chạy trốn.9 Lời khuyên này vẫn đúng khi hãng mới gia nhập là một tập đoàn lớn với nguồn vốn lớn hơn các công ty đang hoạt động trong ngành.

Ví dụ, máy thanh toán điện tử là một cải cách cấp tiến và bền vững so với máy thanh toán cơ điện - mà thị trường bị chi phối bởi công ty National Cash Register (NCR). Trong những năm 1970, NCR đã hoàn toàn bỏ qua công nghệ mới này - tệ đến nỗi doanh thu sản phẩm của nó giảm xuống còn 0. Máy thanh toán điện tử vượt trội hơn nhiều đến nỗi chẳng có lý do gì để mua máy cơ điện, trừ khi để dùng làm đồ cổ. Vậy mà NCR vẫn tồn tại được trong hơn một năm chỉ với thu nhập từ dịch vụ, và khi cuối cùng họ cũng ra mắt máy thanh toán điện tử của riêng mình thì tổ chức doanh thu rộng của họ đã nhanh chóng thâu tóm thị phần bằng với khi họ còn ở trong ngành cơ điện.10 Một ví dụ khác là nỗ lực của IBM và Kodak vào những năm 1970 và 1980 nhằm đánh bại Xerox trong ngành sản xuất máy photocopy tốc độ cao. Các công ty này lớn mạnh hơn rất nhiều, nhưng lại không thể đè bẹp Xerox trong cuộc cạnh tranh công nghệ bền vững. Công ty đánh bại được Xerox là Canon - và thắng lợi ấy khởi đầu bằng một chiến lược máy photocopy để bàn mang tính đột phá.

Tương tự, những người khổng lồ như RCA, General Electric và AT&T đều không vượt qua được IBM trong cuộc đua công nghệ bền vững trong ngành sản xuất máy chủ. Dù đã tốn rất nhiều công sức nhưng họ vẫn không làm lung lay được vị thế của IBM. Cuối cùng, chính các nhà sản xuất máy tính cá nhân có sự đột phá chứ không phải các tập đoàn lớn mạnh đã trực tiếp tuyên chiến và vượt qua IBM trong lĩnh vực máy tính. Airbus bước chân vào ngành sản xuất khung máy bay thương mại đối đầu với Boeing, nhưng để làm được việc này đòi hỏi công ty phải nhận được nguồn trợ cấp khổng lồ từ các chính phủ châu âu. Trong tương lai, tăng trưởng lợi nhuận nhất trong ngành sản xuất khung máy bay có lẽ sẽ đến từ các doanh nghiệp có chiến lược phá vỡ như Embraer và Canadair của Bombardier, với các sản phẩm máy bay phản lực tiến đến thị trường cấp cao.11

Đột phá là một thuật ngữ mang tính tương đối

Một ý tưởng mang tính đột phá đối với doanh nghiệp này có thể là bền vững đối với doanh nghiệp khác. Với lợi thế rõ ràng của các công ty lớn trong cuộc đua bền vững và của các công ty mới trong cuộc đua đột phá, chúng tôi xin đưa ra một quy tắc khắt khe: Nếu ý tưởng sản phẩm hoặc dự án của bạn có vẻ mang tính đột phá đối với một số công ty lớn mạnh nhưng cũng là một cải thiện bền vững đối với các công ty khác thì bạn nên bỏ qua ý tưởng đó. Bạn phải xác định được một cơ hội có tính đột phá tương đối với tất cả các công ty lớn mạnh trong thị trường mục tiêu, nếu không thì bạn không nên đầu tư vào ý tưởng này. Nếu đó là một cải cách bền vững đối với một mô hình kinh doanh của một đối thủ lớn thì bạn đã tham gia vào một cuộc chiến với rất ít có cơ hội chiến thắng.

Hãy lấy ví dụ về Internet. Cuối những năm 1990, các nhà đầu tư đổ hàng tỷ đô-la vào các công ty kinh doanh trên nền tảng Internet, tin tưởng vào tiềm năng “đột phá” của họ. Một lý do quan trọng giải thích vì sao rất nhiều trong số họ đã thất bại: Internet là một cải cách bền vững đối với các mô hình kinh doanh của một nhóm công ty. Trước khi Internet xuất hiện, Dell Computer đã bán máy tính trực tiếp cho khách hàng qua thư và điện thoại. Đây vốn đã là một doanh nghiệp phá vỡ cấp thấp đang đi lên. Lực lượng nhân viên bán hàng qua điện thoại của Dell được đào tạo bài bản để hướng dẫn khách hàng về rất nhiều cấu hình của các bộ phận có khả thi hay không. Sau đó, họ nhập thông tin vào hệ thống hoàn thành đơn đặt hàng của Dell.

Với Dell, Internet là một công nghệ bền vững. Nó khiến các quy trình kinh doanh chính của Dell hoạt động tốt hơn và giúp Dell kiếm được nhiều tiền hơn theo cách nó được cơ cấu để kiếm tiền. Nhưng cùng một chiến lược bán hàng trực tiếp cho khách hàng qua Internet ấy lại phá vỡ mô hình kinh doanh của Compaq vì cơ cấu chi phí và quy trình kinh doanh của công ty này nhắm vào việc phân phối bán lẻ tại cửa hàng.

Giả thuyết đột phá có thể kết luận rằng nếu Dell (và Gateway) không tồn tại thì các nhà bán lẻ máy tính trên nền tảng Internet mới thành lập có thể đã thành công trong việc phá vỡ các đối thủ cạnh tranh như Compaq. Nhưng vì Internet là một cải cách bền vững đối với các công ty lớn mạnh nên các hãng bán lẻ máy tính mới đã không thành công.

Mô hình kinh doanh mang tính đột phá là một tài sản công giá trị

Một mô hình kinh doanh mang tính đột phá có thể tạo ra lợi nhuận hấp dẫn với mức giá chiết khấu cần thiết để kinh doanh thành công ở phân khúc thị trường dưới là một tài sản tăng trưởng cực kỳ giá trị. Khi các nhà điều hành đưa mô hình doanh nghiệp lên thị trường cao cấp hơn để tạo ra các sản phẩm tốt hơn bán với giá cao hơn, phần lớn số gia trong định giá giảm xuống còn thu nhập ròng - và tiếp tục giảm, miễn là người phá vỡ có thể tiếp tục đi lên, cạnh tranh bên lề trước những người bị phá vỡ với chi phí cao hơn. Khi một công ty cố gắng đưa mô hình kinh doanh chi phí cao hơn xuống thị trường cấp thấp để bán sản phẩm với giá thấp hơn thì hầu như không phần nào trong lợi nhuận gia tăng sẽ giảm xuống thu nhập ròng, thay vì đó, sẽ được gộp chung vào chi phí quản lý. Chính vì vậy, như chúng tôi sẽ bàn ở chương 7, các doanh nghiệp lớn mạnh muốn đạt được tăng trưởng từ phá vỡ cần tiến hành từ cốt lõi một công việc kinh doanh tự trị với cơ cấu chi phí cho càng nhiều khoảng trống càng tốt để sau này có thể tiến lên thị trường cấp cao có lãi.

Tiến lên phía lợi nhuận cao hơn của thị trường thành công và bán ra các sản phẩm lợi nhuận thấp hơn ở thị trường cấp thấp là điều mà tất cả các nhà quản lý giỏi phải làm để duy trì lợi nhuận và giá cổ phiếu cao. Đứng yên không phải là một lựa chọn vì các doanh nghiệp ngừng đi lên sẽ lâm vào tình thế khó khăn, phải cạnh tranh bằng các sản phẩm khó phân biệt trước các đối thủ có chi phí tương đương.12

Sau cùng, điều này có nghĩa là khi làm những gì phải làm, mỗi công ty đều phải chuẩn bị cho phá vỡ của riêng mình. Đây là thế bế tắc của nhà cải cách, nhưng cũng là khởi đầu cho giải pháp của nhà cải cách. Đột phá không đảm bảo thành công nhưng chắc chắn có ích: cuốn The Innovator’s Dilemma đã cho thấy rằng việc thực hiện chiến lược đột phá sẽ tăng khả năng thiết lập một dự án tăng trưởng thành công từ 6% đến 37%.13 Vì đường lối hành động của một công ty lớn mạnh rất rõ ràng nên những gì các nhà điều hành phải làm để thiết lập được các dự án tăng trưởng mới cũng rất rõ ràng: Nhắm đến các sản phẩm và thị trường mà các công ty lớn mạnh muốn bỏ qua hoặc bỏ chạy. Nhiều con đường tăng trưởng lợi nhuận nhất trong lịch sử đã được khởi đầu bằng cải cách đột phá.

Hai loại phá vỡ

Để đơn giản, cuốn The Innovator’s Dilemma thể hiện biểu đồ cải cách đột phá bằng hai chiều. Trên trực tế, có hai loại phá vỡ khác nhau và được thể hiện rõ nhất bằng cách bổ sung một trục thứ ba vào biểu đồ phá vỡ như ở hình. Trục tung biểu thị hiệu quả của sản phẩm còn trục hoành thể hiện thời gian. Trục thứ ba tương ứng với các khách hàng mới và bối cảnh tiêu dùng mới.

Các chiều ban đầu - thời gian và hiệu suất của sản phẩm - xác định một sự xâm nhập thị trường nhất định trong đó khách hàng mua và sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ. Về mặt hình học, sự triển khai và nhóm khách hàng này nằm trên một mặt phẳng cạnh tranh và tiêu thụ mà cuốn The Innovator’s Dilemma gọi là một mạng lưới giá trị. Mạng lưới giá trị là một bối cảnh trong đó doanh nghiệp thiết lập cơ cấu chi phí và quy trình hoạt động đồng thời làm việc với các nhà cung cấp và đối tác phân phối để đáp ứng nhu cầu phổ biến của một nhóm khách hàng theo hướng thu lợi nhuận. Trong một mạng lưới giá trị, chiến lược cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là cơ cấu chi phí cũng như lựa chọn thị trường và khách hàng để phục vụ, quyết định nhận định của họ về giá trị kinh tế của một cải tiến. Chính các nhận định này sẽ xác định các phần thưởng và nguy cơ mà doanh nghiệp dự đoán sẽ gặp phải trong cải cách đột phá so với cải cách bền vững.14

HìNH 2-3: Chiều thứ ba của mô hình cải cách phá vỡ

Chiều thứ ba trong biểu đồ thể hiện các bối cảnh mới của tiêu thụ và cạnh tranh, tức là các mạng lưới giá trị mới. Đó là việc các khách hàng mới trước đây thiếu tiền hoặc kỹ năng mua và sử dụng sản phẩm, hoặc các tình huống khác nhau trong đó sản phẩm có thể được sử dụng - nhờ những cải thiện về mức độ đơn giản, dễ mang vác và chi phí sản phẩm. Với mỗi mạng lưới giá trị mới này, một trục tung sẽ thể hiện hiệu suất của sản phẩm trong bối cảnh đó (đây là một thước đo khác với những gì được đánh giá ở mạng lưới giá trị ban đầu).

Các mạng lưới giá trị khác nhau có thể xuất hiện ở các khoảng cách khác nhau so với mạng lưới ban đầu trên khắp chiều thứ ba của biểu đồ phá vỡ. Ở phần tiếp theo, chúng tôi sẽ gọi các phá vỡ tạo ra mạng lưới giá trị mới trên trục thứ ba là các phá vỡ thị trường mới. Ngược lại, các phá vỡ cấp thấp là các phá vỡ tấn công những khách hàng ít lợi nhuận và được phục vụ nhiều nhất ở cấp thấp của mạng lưới giá trị ban đầu.

Phá vỡ thị trường mới

Chúng tôi nói phá vỡ thị trường mới cạnh tranh với “tình trạng không tiêu thụ” vì các sản phẩm phá vỡ thị trường mới rẻ hơn và dễ sử dụng hơn. Máy tính cá nhân và đài bán dẫn xách tay bỏ túi dùng pin đầu tiên của Sony là các phá vỡ thị trường mới, vì khách hàng đầu tiên của họ cũng là khách hàng mới - họ chưa từng sở hữu hay sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ nào trước đó. Máy photo để bàn của Canon cũng là một phá vỡ thị trường mới vì chúng cho phép mọi người tự photo ở văn phòng, thay vì phải mang bản gốc đến cửa hàng photo. Khi dòng máy Canon này ra đời, mọi người lại photo quá nhiều. Thách thức mới mà các nhà phá vỡ thị trường cần phải vượt qua đó là tạo ra một mạng lưới giá trị mới trong đó khách hàng chứ không phải doanh nghiệp hiện tại không tiêu thụ.

Mặc dù những phá vỡ thị trường mới ban đầu cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ ở mạng lưới giá trị khác nhưng khi hiệu suất của chúng được tăng cường, chúng đủ hấp dẫn để lôi kéo khách hàng ra khỏi mạng lưới giá trị ban đầu tới mạng lưới mới, bắt đầu với nhóm khách hàng ít đòi hỏi nhất. Cải cách đột phá không xâm phạm thị trường chủ đạo; thay vào đó, nó kéo khách hàng ra khỏi mạng lưới giá trị chủ đạo vào mạng lưới mới vì những khách hàng này nhận thấy sản phẩm mới tiện lợi hơn.

Vì những phá vỡ thị trường mới cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ nên các doanh nghiệp đầu ngành không thấy bị tổn hại hay đe dọa cho đến khi sự phá vỡ tiến đến các giai đoạn cuối cùng. Trên thực tế, khi người phá vỡ bắt đầu kéo khách hàng ra khỏi cấp thấp của mạng lưới giá trị ban đầu thì các doanh nghiệp đầu ngành cảm thấy khá hài lòng vì khi họ tiến lên thị trường cấp cao trong lĩnh vực của riêng mình cũng là lúc họ đang thay thế thu nhập lợi nhuận thấp mà người phá vỡ chiếm đoạt bằng thu nhập lợi nhuận cao hơn từ các cải cách bền vững.15

Phá vỡ cấp thấp

Chúng tôi gọi những sự phá vỡ bắt đầu từ cấp thấp của mạng lưới giá trị ban đầu hoặc chủ đạo là các phá vỡ cấp thấp. Những trường hợp như nhà máy thép nhỏ, bán lẻ chiết khấu và sự xâm nhập của các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc vào thị trường Bắc Mỹ là các phá vỡ cấp thấp thuần túy vì chúng không tạo ra thị trường mới - chúng chỉ là các mô hình kinh doanh chi phí thấp tăng trưởng bằng cách “nhặt nhạnh” những khách hàng kém hấp dẫn nhất của các doanh nghiệp lớn. Dù phá vỡ thị trường mới và phá vỡ cấp thấp là khác nhau nhưng chúng đều khiến các doanh nghiệp lớn rơi vào thế bế tắc. Các phá vỡ thị trường mới khiến các doanh nghiệp lớn lờ đi những kẻ tấn công, còn các phá vỡ thị trường cấp thấp thúc đẩy các doanh nghiệp lớn trốn chạy khỏi cuộc công kích.

Phá vỡ cấp thấp đã xảy ra vài lần trong ngành bán lẻ.16 Ví dụ, các cửa hàng bách hóa dịch vụ trọn gói có mô hình kinh doanh cho phép họ xoay vòng hàng trữ kho ba lần mỗi năm. Họ cần đạt được lãi gộp 40% để có lãi trong cơ cấu chi phí của mình. Vì vậy họ kiếm ba lần 40% lãi gộp mỗi năm, tức là 120% lợi nhuận hàng năm từ vốn đầu tư vào hàng trữ kho (ROCII). Trong những năm 1960, các nhà bán lẻ chiết khấu như Wal-Mart và Kmart đều tấn công vào phân khúc dưới của thị trường cửa hàng bách hóa - các mặt hàng thông dụng có giá trị sử dụng lâu dài và có thương hiệu toàn quốc như sơn, đồ dùng trong nhà, dụng cụ nhà bếp, đồ chơi và đồ thể thao - những đồ dùng quen thuộc đến nỗi có thể bán được dễ dàng. Khách hàng ở phân khúc này của thị trường rất dễ phục vụ vì họ không cần các nhân viên bán hàng được đào tạo bài bản giúp họ tìm được thứ mình muốn. Mô hình kinh doanh của các cửa hàng chiết khấu giúp họ đạt được lãi gộp trung bình khoảng 23%. Các chính sách trữ hàng và quy trình hoạt động của họ cho phép họ xoay vòng hàng trữ kho hơn năm lần mỗi năm, nhờ đó họ cũng đạt khoảng 120% ROCII hàng năm. Các cửa hàng chiết khấu không chấp nhận mức lãi thấp hơn - mô hình kinh doanh của họ đạt lợi nhuận chấp nhận được nhờ một công thức khác.17

Các doanh nghiệp lớn mạnh khó mà không chạy trốn khỏi một người phá vỡ cấp thấp. Lấy ví dụ là lựa chọn mà các nhà điều hành của các cửa hàng bách hóa phải đưa ra khi những nhà bán lẻ chiết khấu tấn công thị trường hàng xài bền có thương hiệu ở phần dưới của hỗn hợp hàng hóa của các cửa hàng bách hóa. Quyết định phân bổ vốn của các nhà bán lẻ là sử dụng sàn hoặc kệ. Một lựa chọn cho các nhà điều hành cửa hàng bách hóa là dành nhiều không gian cho mỹ phẩm và trang phục cao cấp hơn, với lãi gộp thường vượt quá 50%. Vì mô hình kinh doanh của họ xoay vòng hàng trữ kho ba lần hàng năm nên lựa chọn này hứa hẹn mang lại 150% ROCII.

Lựa chọn thay thế là bảo vệ các mặt hàng xài bền có thương hiệu mà các cửa hàng chiết khấu đang tấn công với mức giá thấp hơn 20% so với các cửa hàng bách hóa. Cạnh tranh với các cửa hàng chiết khấu ở mức độ đó sẽ khiến lợi nhuận giảm xuống 20%, và với mức xoay vòng hàng trữ kho trung bình ba lần của mô hình kinh doanh của họ thì kết quả là ROCII ở mức 60%. Vì vậy các cửa hàng bách hóa dịch vụ trọn gói rất có lý khi bỏ chạy - thoát ra khỏi chính phân khúc thị trường mà các cửa hàng chiết khấu muốn xâm nhập.18

Nhiều phá vỡ lai giữa cách tiếp cận thị trường mới và cấp thấp, được thể hiện bằng tập lực lượng các số thực continuum của trục thứ ba ở hình 2-3. Ví dụ như Southwest Airlines thực ra là một nhà phá vỡ lai. Ban đầu họ nhắm tới các khách hàng chưa đi máy bay - những người trước đây đi ô tô và xe buýt. Nhưng Southwest cũng kéo khách hàng ra khỏi cấp thấp của mạng lưới giá trị của các hãng hàng không lớn. Charles Schwab cũng là một nhà phá vỡ lai. Họ lấy đi khách hàng của các hãng môi giới dịch vụ toàn diện với phí giao dịch chiết khấu, nhưng cũng tạo ra các thị trường mới bằng cách cho phép những người trước đây chưa đầu tư vào vốn cổ phần - chẳng hạn như sinh viên - bắt đầu sở hữu và giao dịch cổ phiếu.19

Hình 2-4 cho thấy vị trí của một số nhà phá vỡ thành công nhất trong lịch sử trên lực lượng số thực continuum của phá vỡ thị trường mới so với phá vỡ cấp thấp ở điểm bắt đầu của chúng. Phụ lục của chương này giải thích ngắn gọn về mỗi sản phẩm hoặc công ty đột phá được liệt kê trên biểu đồ. Tất nhiên, đây không phải là một bản điều tra đầy đủ về các công ty đột phá, và vị trí của họ trên biểu đồ chỉ là ước chừng. Tuy nhiên, chính sự sắp xếp này khiến chúng tôi nghĩ rằng đột phá là ngọn nguồn cơ bản của tăng trưởng. Ví dụ như sự phổ biến của các công ty Nhật Bản như Sony, Nippon Steel, Toyota, Honda và Canon trong giai đoạn từ 1960 đến 1980 và sự vắng bóng của các công ty phá vỡ Nhật Bản trong những năm 1990 giải thích vì sao nền kinh tế Nhật Bản bị trì trệ. Rất nhiều trong số các công ty có ảnh hưởng nhất của họ đã tăng trưởng mạnh mẽ nhờ phá vỡ các công ty khác; nhưng cơ cấu hệ thống kinh tế của Nhật ngăn chặn các làn sóng tăng trưởng phá vỡ mới, một phần là do ngày nay chúng có thể đe dọa các công ty đó.20

Hình 2-4: Ví dụ về các công ty và sản phẩm có chỗ đứng trong phá vỡ

Biểu đồ cũng cho thấy rằng phá vỡ là một tác động luôn có ảnh hưởng - có nghĩa là các nhà phá vỡ trong một thế hệ sau này sẽ trở thành người bị phá vỡ. Ví dụ như Ford Model T đã tạo ra làn sóng tăng trưởng phá vỡ khổng lồ đầu tiên trong ngành sản xuất ô tô. Toyota, Nissan và Honda tạo ra làn sóng tiếp theo, và các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc là Huyndai và Kia giờ đây đã tạo ra làn sóng thứ ba. Thương vụ dây cáp đường dài của AT&T đã phá vỡ Western Union, giờ đây lại bị phá vỡ bởi dịch vụ đường dài không dây. Các nhà sản xuất chất dẻo như Dow, DuPont và General Electric tiếp tục phá vỡ thép ngay cả khi phân khúc thấp của họ đang bị xâm nhập bởi các nhà cung cấp chất dẻo polyolefin tổng hợp như Himont.

Biến ý tưởng trở thành phá vỡ: Ba phép thử giấy quỳ

Ở đầu chương này, chúng tôi đã đề cập rằng rất ít khi công nghệ hoặc ý tưởng sản phẩm vốn đã bền vững hoặc phá vỡ xuất hiện trong đầu nhà cải cách. Thay vào đó, chúng trải qua quá trình mổ xẻ và nhào nặn thành một kế hoạch chiến lược để thu hút vốn đầu tư. Rất nhiều - nhưng không phải là tất cả - ý tưởng ban đầu được nhào nặn thành cải cách bền vững có thể sẵn sàng được nhào nặn thành các kế hoạch kinh doanh đột phá với tiềm năng tăng trưởng lớn hơn nhiều. Tuy nhiên, quá trình định hình phải được quản lý một cách có ý thức chứ không để mặc cho các quyết định phân tán và đầy bản năng của những nhà hoạch định kinh doanh.

Các nhà điều hành phải trả lời ba nhóm câu hỏi để xác định xem liệu ý tưởng có tiềm năng phá vỡ hay không. Nhóm thứ nhất tìm hiểu liệu ý tưởng có thể trở thành một sự phá vỡ thị trường mới hay không. Để làm được điều này, ít nhất một và thường là cả hai câu hỏi phải được trả lời một cách quả quyết:

- Có một bộ phận lớn những người trước đây không có tiền, trang thiết bị hay kỹ năng để tự làm việc này, và vì vậy đã hoàn toàn bỏ qua nó hoặc phải trả tiền thuê một người khác thành thạo hơn làm cho họ?

- Để sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ này, khách hàng có cần phải đi tới một địa điểm tập trung bất tiện?

Nếu công nghệ này có thể được phát triển để một bộ phận những người ít tiền hoặc kỹ năng hơn có thể bắt đầu sở hữu và sử dụng trong một bối cảnh tiện lợi hơn, mà trước đây chỉ dành cho những người có nhiều tiền hoặc kỹ năng hơn tại một địa điểm trung tâm và bất tiện hơn, thì tiềm năng biến ý tưởng thành một phá vỡ thị trường mới là hoàn toàn có thể.

Nhóm câu hỏi thứ hai tìm hiểu tiềm năng phá vỡ cấp thấp. Điều này là khả thi nếu hai câu hỏi dưới đây được trả lời một cách chắc chắn:

- Có khách hàng nào ở phân khúc dưới của thị trường sẵn sàng mua một sản phẩm với hiệu quả thấp hơn (nhưng đủ tốt) nếu giá thấp hơn hay không?

- Có thể thiết lập một mô hình kinh doanh cho phép ta đạt được lợi nhuận hấp dẫn với mức giá chiết khấu cần thiết để giành được các khách hàng dễ phục vụ này ở phân khúc dưới hay không?

Thường thì các cải cách cho phép phá vỡ cấp thấp là các cải tiến giảm chi phí phụ, cho phép công ty đạt được lợi nhuận hấp dẫn với lãi gộp thấp hơn, cùng với các cải tiến trong sản xuất hoặc quy trình kinh doanh quay vòng tài sản nhanh hơn.

Khi cải cách đã vượt qua bài kiểm tra thị trường mới hoặc cấp thấp thì vẫn còn một câu hỏi quan trọng thứ ba − hoặc phép thử giấy quỳ thứ ba, cần được khẳng định:

- Liệu cải cách này có phá vỡ tất cả các doanh nghiệp lớn mạnh trong ngành hay không? Nếu nó có vẻ bền vững đối với một hay một số đối thủ lớn trong ngành thì lợi thế sẽ thuộc về đối thủ đó, còn doanh nghiệp mới sẽ có ít khả năng giành phần thắng.

Nếu ý tưởng không vượt qua được phép thử giấy quỳ thì nó không thể được biến thành sự đột phá. Nó có triển vọng là một công nghệ bền vững, nhưng trong trường hợp đó chúng tôi cho rằng nó không thể làm nên nền tảng của một dự án tăng trưởng mới cho một công ty mới.

Bảng 2-1 tóm tắt và so sánh đặc điểm của ba chiến lược mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi nhằm thiết lập các dự án tăng trưởng mới: cải cách bền vững, phá vỡ cấp thấp và phá vỡ thị trường mới. Nó so sánh hiệu quả hoặc đặc điểm của sản phẩm mục tiêu, khách hàng hoặc thị trường mục tiêu và các ý nghĩa mô hình kinh doanh của mỗi hướng đi. Chúng tôi hy vọng rằng các nhà quản lý có thể sử dụng bảng này làm mẫu để phân loại và thấy được ý nghĩa của các kế hoạch khác nhau được trình lên cho họ phê duyệt.

Bảng 2-1: Ba cách tiếp cận thiết lập dự án tăng trưởng mới

Các nhà điều hành có thể sử dụng cách phân loại này và các phép thử giấy quỳ để dự đoán những hệ quả cạnh tranh của các chiến lược khác nhau khi lên ý tưởng. Để minh họa, chúng tôi sẽ nghiên cứu ba câu hỏi: Liệu Xerox có thể phá vỡ thị phần máy in phun mực của Hewlett-Packard hay không, làm thế nào để tạo tăng trưởng trong ngành sản xuất điều hòa, và liệu ngân hàng trực tuyến có tiềm năng thiết lập một dự án tăng trưởng phá vỡ hay không.

Xerox có phá vỡ được Hewlett-Packard hay không?

Chúng tôi không thực sự biết liệu Xerox có cân nhắc khả năng thiết lập một dự án mới như chúng tôi sẽ nghiên cứu ở đây hay không, và chúng tôi dùng tên các công ty chỉ để làm cho ví dụ rõ ràng hơn. Chúng tôi hoàn toàn dựa vào thông tin từ các nguồn công khai. Được biết là Xerox đã triển khai công nghệ in phun mực. Họ có thể làm gì với nó? Họ có thể vượt qua Hewlett-Packard bằng cách tạo ra chiếc máy in phun mực tốt nhất trên thị trường. Tuy nhiên, ngay cả khi họ có thể làm ra một chiếc máy in tốt hơn thì Xerox cũng vẫn sẽ tham gia vào cuộc chiến công nghệ bền vững trước một công ty có nguồn lực lớn hơn và có nguy cơ thua cuộc cao hơn. HP sẽ chiến thắng. Nhưng liệu Xerox có thể hoạch định một chiến lược đột phá cho công nghệ này hay không? Đầu tiên chúng tôi sẽ kiểm tra các điều kiện cho chiến lược cấp thấp.

Để xác định liệu chiến lược này có kết quả hay không, các nhà quản trị của Xerox cần kiểm tra xem liệu khách hàng ở các phân khúc thị trường thấp hơn có sẵn sàng mua một chiếc máy in “đủ tốt” với giá rẻ hơn các sản phẩm đang thịnh hành hay không.21 Ở phân khúc cao nhất của thị trường, khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn rất nhiều cho một chiếc máy in nhanh hơn và tạo ra các hình ảnh sắc nét hơn. Tuy nhiên, khách hàng ở các phân khúc ít đòi hỏi hơn đang ngày càng trở nên thờ ơ với các cải tiến. Có lẽ họ sẽ hứng thú với các lựa chọn chi phí thấp hơn. Vậy là câu hỏi thứ nhất có câu trả lời khẳng định.

Câu hỏi tiếp theo là liệu Xerox có thể xác định được một mô hình kinh doanh có thể mang lại lợi nhuận hấp dẫn với mức giá chiết khấu cần thiết để kinh doanh thành công ở phân khúc thấp hơn hay không. Tình hình có vẻ không khả quan. HP và các công ty sản xuất máy in khác vốn đã thuê ngoài công đoạn chế tạo và lắp ráp các bộ phận ở các nguồn chi phí thấp nhất trên thế giới. HP kiếm lợi nhuận bằng cách bán hộp mực in - công đoạn chế tạo cũng được giao cho các nhà cung cấp chi phí thấp. Xerox có thể thâm nhập thị trường bằng cách bán hộp mực in với giá thấp hơn, nhưng nếu họ không thể xác định một cơ cấu chi phí phụ và quy trình kinh doanh cho phép họ xoay vòng tài sản nhanh hơn thì Xerox sẽ không thể duy trì được chiến lược sản phẩm phá vỡ cấp thấp.22

Điều này có nghĩa là chúng ta sẽ cần phải đánh giá tiềm năng phá vỡ thị trường mới - cạnh tranh với khách hàng không tiêu thụ. Liệu có tồn tại một bộ phận chủ sở hữu máy tính lớn chưa được khai thác, không có tiền hoặc kỹ năng để mua và sử dụng máy in hay không? Có lẽ là không. Hewlett-Packard vốn đã cạnh tranh thành công với tình trạng không tiêu thụ khi cho ra mắt máy in phun mực giá phải chăng và dễ sử dụng.

Vậy lôi kéo các chủ sở hữu máy in hiện tại mua thêm máy in bằng cách tạo ra một bối cảnh mới tiêu thụ tiện lợi hơn thì sao? Điều này thì có thể thực hiện được. Các tài liệu được tạo ra bằng notebook rất khó in. Người sử dụng notebook phải có một chiếc máy in cố định và kết nối với nó bằng một mạng lưới hoặc dây cáp in, hoặc chuyển tập tin bằng phương tiện tháo lắp sang một máy tính có kết nối với máy in. Nếu Xerox kết hợp được một chiếc máy in nhẹ cân giá rẻ vào đáy hoặc gáy của chiếc notebook để mọi người có thể sử dụng bất kỳ khi nào và ở đâu họ cần thì công ty sẽ có thể giành được khách hàng ngay cả khi máy in này không tốt bằng máy in phun mực cố định. Chỉ có các kỹ sư của Xerox mới có thể quyết định được liệu ý tưởng này có khả thi về mặt công nghệ hay không. Nhưng với tư cách là một chiến lược thì nó sẽ vượt qua được phép thử giấy quỳ.23

Nếu Xerox thử sức, chúng tôi dự đoán là HP sẽ lờ đi phá vỡ thị trường mới này ngay từ đầu vì thị trường đó nhỏ hơn rất nhiều so với thị trường máy in cố định. Doanh nghiệp máy in của HP là rất lớn và họ cần các nguồn doanh thu mới dồi dào để duy trì tăng trưởng. Để đẩy Hewlett-Packard vào thế bế tắc của nhà cải cách, Xerox cần triển khai một mô hình kinh doanh hấp dẫn đối với Xerox nhưng không hấp dẫn đối với các nhà quản lý của HP và các công ty sản xuất máy in đầu ngành khác. Việc này đòi hỏi định giá hộp mực in cho các máy in tích hợp trong notebook đủ thấp để các nhà điều hành của doanh nghiệp sản xuất máy in phun mực của HP thấy thị trường này kém hấp dẫn so với mức đầu tư họ phải bỏ ra để tiến đến thị trường cao cấp nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mà họ có thể đạt được bằng cách cạnh tranh với các loại máy in laze cố định chi phí cao hơn.

Điều kiện để tăng trưởng trong ngành sản xuất điều hòa

Thị trường điều hòa dạng cửa sổ đã đạt đến mức bão hòa, do những người khổng lồ như Carrier và Whirlpool thống trị. Liệu một công ty như Hitachi có thể đánh bại họ hay không? Hitachi có thể chiến thắng nếu họ thâm nhập thị trường này với một sản phẩm chạy êm hơn, cung cấp nhiều tính năng và tiết kiệm năng lượng hơn24. Liệu phá vỡ cấp thấp có khả thi không? Chúng tôi cho rằng có tồn tại các khách hàng dễ phục vụ ở phân khúc thấp hơn của thị trường hiện tại. Họ báo hiệu điều đó bằng cách lựa chọn các mẫu sản phẩm rẻ nhất có thể tìm được, không muốn trả thêm tiền cho các sản phẩm khác hiện có trên thị trường. Hitachi có thể mở rộng hoạt động sản xuất vốn đã lớn mạnh của mình ở Trung Quốc, sản xuất điều hòa để xuất khẩu sang các nền kinh tế phát triển. Bước đi này có thể mang lại thành công khiêm tốn tạm thời vì sau khi các công ty lớn phản ứng bằng cách thiết lập hoạt động sản xuất của riêng họ tại Trung Quốc thì Hitachi sẽ mắc kẹt trong một trận chiến với các đối thủ có chi phí tương đương nhưng cơ sở hạ tầng phân phối và dịch vụ lại rất lớn mạnh, nơi các khách hàng mục tiêu không sẵn lòng trả thêm tiền cho sản phẩm tốt hơn. Thuê nhân công giá rẻ là mô hình kinh doanh chi phí thấp chỉ xuất hiện khi các đối thủ cũng làm được như vậy.

Tuy nhiên, phá vỡ thị trường mới thì sao? ở Trung Quốc, có hàng trăm triệu khách hàng không lắp đặt điều hòa tại nhà riêng, vì những chiếc máy điều hòa đắt đỏ, tốn điện trên thị trường không phù hợp với túi tiền của các gia đình có thu nhập trung bình. Nếu Hitachi có thể thiết kế một sản phẩm có giá 49,95 đô-la đặt vừa cửa sổ của một căn hộ chật chội ở Thượng Hải, giảm nhiệt độ và độ ẩm trong một căn phòng rộng 9 mét vuông bằng dòng điện 10 ampe thì có thể có hy vọng - vì khi Hitachi đã có một mô hình kinh doanh sinh lời ở mức giá ấy thì thâm nhập vào phần còn lại của thị trường cấp cao sẽ rất dễ dàng. Thêm vào đó, trong khi các nhà điều hành phương Tây đang lo lắng về mối đe dọa mà phương thức sản xuất chi phí thấp ở Trung Quốc đặt ra cho họ, thì chúng tôi đoán rằng tài sản cạnh tranh lớn nhất của Trung Quốc chính là số lượng khách hàng không tiêu thụ cực kỳ lớn trong thị trường của họ, biến họ trở thành mảnh đất màu mỡ cho nhiều công ty phá vỡ thị trường mới.

Triển vọng cho ngân hàng trực tuyến

Khi đặt các câu hỏi kiểm tra về ngân hàng trực tuyến, chúng tôi kết luận rằng phá vỡ việc sử dụng công nghệ này là bất khả thi. Đầu tiên, không tồn tại một bộ phận người không thể mở và duy trì một tài khoản ngân hàng vì thiếu tiền hoặc kỹ năng. Khả năng thâm nhập của các ngân hàng hiện tại là rất cao. Điều này khiến phá vỡ thị trường mới của ngân hàng trực tuyến là không thể.

Thứ hai, hiện tại có khách hàng nào ở phân khúc thấp muốn lập một tài khoản ngân hàng với ít đặc quyền và tính năng hơn để được phục vụ với giá thấp hơn không? Sự phổ biến của các quảng cáo về tài khoản không mất phí là một minh chứng rằng khách hàng kiểu đó có tồn tại. Nhưng liệu có thể thiết kế được một mô hình kinh doanh đáp ứng được lợi nhuận hấp dẫn của ngân hàng trực tuyến phá vỡ với mức giá chiết khấu cần thiết để kinh doanh thành công ở phân khúc dưới hay không? Việc này vẫn còn phải bàn. Phí vay tiền là như nhau đối với tất cả các ngân hàng. E*Trade Bank và Sony Bank đang đi tìm câu trả lời cho câu hỏi về mô hình kinh doanh chi phí thấp.

Vì ý tưởng này có lẽ không thỏa mãn được các điều kiện cho phá vỡ thị trường mới hay phá vỡ cấp thấp nên ngân hàng trực tuyến có lẽ sẽ được các ngân hàng lớn áp dụng như một cải cách bền vững. Về phép thử thứ ba, vốn đã có rất nhiều ngân hàng và công đoàn tín dụng, với số lượng địa điểm văn phòng hạn chế và tiến hành công việc chủ yếu qua thư. Ngân hàng trực tuyến sẽ có tác động bền vững đối với mô hình kinh doanh của họ.

Phá vỡ là một giả thuyết: một mô hình nhân quả dựa trên khái niệm, giúp dễ dàng dự đoán kết quả của các cuộc chiến cạnh tranh trong các tình huống khác nhau. Sự không tương đồng về động lực được ghi chép trong chương này là những tác động kinh tế tự nhiên ảnh hưởng đến tất cả các nhà kinh doanh vào mọi thời điểm. Trong quá khứ, các tác động này gần như luôn lật đổ những doanh nghiệp đầu ngành khi kẻ tấn công sử dụng đến chúng vì các chiến lược phá vỡ dựa trên thực tế rằng các đối thủ đang làm những gì quan trọng nhất với họ: thỏa mãn các khách hàng quan trọng nhất và đầu tư vào nơi có lợi nhuận hấp dẫn nhất. Trong một thế giới tìm kiếm lợi nhuận thì đây là một canh bạc khá chắc chắn.

Tuy nhiên, không phải tất cả các ý tưởng cải cách đều có thể được nhào nặn thành những chiến lược đột phá vì các điều kiện tiên quyết không tồn tại; trong các trường hợp đó, cơ hội là dành cho các doanh nghiệp vốn đã đứng vững trên thị trường. Đôi khi, các công ty mới có thể tranh thủ lúc các doanh nghiệp dẫn đầu lơ là và thành công với chiến lược cải cách bền vững. Nhưng điều này rất hiếm gặp. Phá vỡ không đảm bảo thành công: Nó chỉ là một yếu tố quan trọng trong toàn bộ công thức. Ai muốn thiết lập các dự án tăng trưởng mới sẽ phải đứng về phía đúng của loạt các thách thức khác mà chúng ta sẽ nghiên cứu tiếp sau đây.

Phụ lục: Mô tả ngắn gọn các chiến lược phá vỡ của các doanh nghiệp trong hình 2-4

Bảng 2-2 đã tóm tắt ngắn gọn hiểu biết của chúng tôi về nguồn gốc phá vỡ trong thành công của các công ty được liệt kê ở hình 2-4. Vì khoảng trống có hạn nên nhiều chi tiết quan trọng đã bị bỏ qua. Các công ty được liệt kệ theo thứ tự bảng chữ cái thay vì thứ tự thời gian. Chúng tôi không cố tỏ ra hiểu biết sâu sắc về lịch sử kinh doanh, và vì vậy chỉ có thể trình bày ở đây một danh sách không hoàn chỉnh các công ty đột phá. Hơn nữa, thường rất khó xác định chính xác năm mà chiến lược đột phá của từng doanh nghiệp được đưa vào thực hiện. Một số doanh nghiệp tồn tại trong một giai đoạn dài, thường là trong các phạm vi kinh doanh khác, trước khi chiến lược đột phá dẫn tới thành công được triển khai. Trong một vài trường hợp, có thể hình dung phá vỡ về nhóm sản phẩm dễ dàng hơn việc liệt kê tên công ty. Vì vậy, mong độc giả coi thông tin dưới đây mang tính gợi ý thay vì chính thức.

BẢNG 2-2: Các chiến lược và công ty đột phá

Chú thích

Chúng tôi đã đề cập ở chương 1 rằng trong các giai đoạn đầu khi xây dựng giả thuyết, các học giả chỉ có thể đề xuất các phân nhóm được xác định bởi thuộc tính của hiện tượng. Các nghiên cứu đó là những bước đi quan trọng trong quá trình. Một cuốn sách quan trọng trong số đó là Richard Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986). Một nghiên cứu khác dự đoán rằng các doanh nghiệp đi đầu sẽ thất bại khi xuất hiện một cải cách chứa đựng những công nghệ hoàn toàn mới. Xem Michael L. Tushman and Philip Anderson, “Technological Discontinuities and Organizational Environments,” Administrative Science Quarterly 31 (1986). Nghiên cứu của Giáo sư James M. Utterback của MIT và các đồng nghiệp về các thiết kế vượt trội đã có công đưa giả thuyết này đến chỗ phân loại dựa trên tình huống. Ví dụ có thể xem James M. Utterback and William J. Abernathy, “A Dynamic Model of Process and Product Innovation” Omega 33, no. 6 (1975): 639-656; và Clayton M. Christensen, Fernando F. Suarez, and James M. Utterback, “Strategies for Survival in Fast-Changing Industries,” Management Science 44, no. 12 (2001): 207-220.

Các khách hàng đòi hỏi là những người sẵn sàng trả tiền cho những cải tiến về một số mặt của sản phẩm - tốc độ nhanh hơn, kích thước nhỏ hơn, độ tin cậy cao hơn, v.v... Các khách hàng ít đòi hỏi hoặc không đòi hỏi là những khách hàng muốn trao đổi kiểu khác, chấp nhận hiệu quả thấp hơn (tốc độ chậm hơn, kích thước lớn hơn, độ tin cậy thấp hơn, v.v...) để đổi lấy giá thấp hơn tương ứng. Chúng tôi biểu thị chúng là các đường thẳng vì theo thực nghiệm, khi được vẽ trên giấy kẻ thì chúng đúng là đường thẳng, cho thấy rằng khả năng tận dụng cải tiến của chúng ta tăng với tốc độ cấp số mũ - tuy tốc độ đó vẫn chậm hơn so với tiến bộ công nghệ.

Sau khi theo dõi các sinh viên và nhà quản lý đọc, hiểu và nói về sự khác biệt giữa công nghệ bền vững và đột phá này, chúng tôi đã nhận thấy xu hướng chung của con người là tiếp nhận một khái niệm, dữ liệu hoặc lối suy nghĩ mới và biến đổi nó sao cho phù hợp với mô hình trong đầu họ. Vì vậy, nhiều người đã đánh đồng thuật ngữ cải cách bền vững của chúng tôi với cấu trúc cải cách “lượng gia” của họ, và đánh đồng thuật ngữ công nghệ đột phá với các từ cấp tiến, đột phá, sáng tạo hoặc khác biệt. Sau đó họ kết luận rằng các ý tưởng phá vỡ (theo như họ định nghĩa thuật ngữ này) là đầu tư tốt và xứng đáng. Chúng tôi rất tiếc là điều này đã xảy ra vì kết quả nghiên cứu của chúng tôi gắn liền với một định nghĩa cụ thể của tính phá vỡ, như đã được nêu ở trên. Vì lý do đó mà trong cuốn sách này chúng tôi đã thay thuật ngữ công nghệ đột phá bằng cải cách đột phá - để giảm thiểu khả năng độc giả biến đổi khái niệm này cho phù hợp với những gì mà chúng tôi tin là một cách phân loại tình huống không đúng.

Cuốn The Innovator’s Dilemma nêu rằng các doanh nghiệp lớn mạnh chỉ có thể trụ vững ở vị trí đầu ngành khi gặp phải công nghệ đột phá khi các doanh nghiệp lớn thành lập một tổ chức hoàn toàn riêng biệt và cho nó đặc quyền được tự do xây dựng một dự án hoàn toàn mới với một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Vì vậy, IBM có thể trụ vững ở vị trí đầu ngành khi máy tính mini phá vỡ máy tính lớn vì họ cạnh tranh ở thị trường máy tính mini với một đơn vị kinh doanh khác. Khi máy tính cá nhân ra đời, IBM đối phó với phá vỡ đó bằng cách thiết lập một đơn vị kinh doanh tự trị ở Florida. Hewlett-Packard vẫn dẫn đầu ngành sản xuất máy in vì đã thiết lập một bộ phận sản xuất và bán máy in phun mực hoàn toàn không lệ thuộc vào bộ phận sản xuất máy in ở Boise, nơi sản xuất và bán máy in laze. Từ khi cuốn The Innovator’s Dilemma được xuất bản, một loạt các công ty phải đối mặt với phá vỡ đã thành công trong việc trở thành những người dẫn đầu trong làn sóng phá vỡ nhắm vào họ bằng cách thiết lập các đơn vị tổ chức riêng rẽ để đối phó với phá vỡ. Charles Schwab trở thành hãng môi giới trực tuyến hàng đầu; Teradyne, hãng sản xuất thiết bị kiểm tra chất bán dẫn, đứng đầu ngành sản xuất máy kiểm tra máy tính cá nhân; và Intel giới thiệu chip Celeron, đòi lại phân khúc thấp của thị trường vi xử lý. Chúng tôi hy vọng rằng nhiều công ty lớn học được cách đối phó với phá vỡ qua các đơn vị kinh doanh độc lập khi phải đối mặt với các cơ hội phá vỡ, lợi thế vốn thuộc về các doanh nghiệp mới và người cấp vốn của họ sẽ chuyển sang cho các doanh nghiệp đầu ngành đang tìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới.

Một ngoại lệ cho điều này được tìm thấy ở Nhật Bản, nơi một vài nhà máy phức hợp sau này đã mua lại các công ty thép nhỏ.

Quan điểm đơn giản của các nhà kinh tế học rằng giá được xác định là điểm giao nhau của đường cung và cầu giải thích cho hiện tượng này. Giá hướng về chi phí tiền mặt của nhà sản xuất biên tế (hay chi phí cao hơn); công suất của nhà sản xuất này là cần thiết để lượng cầu đáp ứng được lượng cung. Khi các nhà sản xuất biên tế là các nhà máy phức hợp chi phí cao thì các nhà máy nhỏ có thể kiếm lợi nhuận từ cốt thép. Khi các nhà sản xuất biên tế là các nhà máy nhỏ thì giá cốt thép tụt dốc. Cơ chế tương tự đã phá hỏng lợi nhuận tạm thời của các nhà máy nhỏ ở mỗi phân khúc thị trường, như đã được mô tả ở trên.

Việc giảm chi phí hiếm khi tạo được lợi thế cạnh tranh được biện luận đầy thuyết phục trong Michael Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November-December 1996, 61-78.

Chúng tôi khuyên đọc Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing New Product Development (New York: The Free Press, 1992); Stefan Thomke, Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2003); Stefan Thomke and Eric von Hippel, “Customers as Innovators: A New Way to Create Value,” Harvard Business Review, April 2002, 74-81; and Eric von Hippel, The Sources of Innovation (New York: Oxford University Press, 1988).

Mô hình này giải thích khá rõ ràng vì sao các công ty hàng không lớn ở Mỹ thu được ít lợi nhuận như vậy. Southwest Airlines gia nhập với tư cách một nhà phá vỡ thị trường mới (khái niệm được định nghĩa ở chương 3), cạnh tranh ở Texas nhằm thu hút những hành khách đáng lẽ đã không chọn máy bay mà thay vào đó là ô tô và xe buýt. Hãng hàng không này đã thận trọng chọn các sân bay nhỏ, tránh cạnh tranh trực tiếp với các hãng lớn. Chính các nhà phá vỡ cấp thấp trong ngành này - các hãng hàng không như JetBlue, AirTran, People Express, Florida Air, Reno Air, Midway, Spirit, Presidential và nhiều hãng khác - đã gây ra tỷ lệ lợi nhuận thấp ấy.

Khi các doanh nghiệp đứng đầu ở hầu hết những ngành khác bị tấn công bởi các nhà phá vỡ cấp thấp, họ có thể tiến đến thị trường cấp cao và vẫn có lãi (và thường là tăng lãi) trong một thời gian. Các công ty thép phức hợp tiến lên thị trường cấp cao để né tránh các nhà máy nhỏ. Các cửa hàng bách hóa toàn dịch vụ tiến lên thị trường cao cấp của quần áo, nội thất và mỹ phẩm khi các cửa hàng bách hóa chiết khấu tấn công các loại hàng xài bền có thương hiệu như phần cứng máy tính, sơn, đồ chơi, hàng thể thao và dụng cụ nhà bếp ở phân khúc lợi nhuận thấp của hỗn hợp hàng hóa. Ngày nay các cửa hàng bách hóa chiết khấu như Target và Wal-Mart đang tiến lên thị trường quần áo, nội thất và mỹ phẩm cao cấp khi các nhà chiết khấu hàng xài bền như Circuit City, Toys ‘R Us, Staples, Home Depot và Ktchens Etc. tấn công phân khúc thị trường thấp; v.v...

Vấn đề trong ngành hàng không là các hãng lớn không thể tiến lên thị trường cao cấp. Cơ cấu chi phí cố định cao của họ khiến họ không thể bỏ phân khúc thị trường thấp. Vì vậy, các nhà phá vỡ thị trường cấp thấp tấn công dễ dàng vào phân khúc này; tuy nhiên, khi một trong số họ đã trở nên lớn mạnh thì các hãng lớn sẽ tuyên bố rằng thế là đủ, và quay ra chiến đấu. Chính vì vậy mà chưa có nhà phá vỡ cấp thấp nào tồn tại được hơn vài năm. Nhưng vì phá vỡ cấp thấp bởi các công ty mới có thể được thực hiện dễ dàng đến vậy nên các hãng lớn không bao giờ có thể tăng giá cấp thấp lên mức lợi nhuận hấp dẫn.

10. Quá trình này được thuật lại trong một nghiên cứu tuyệt vời của Richard S. Rosenbloom, “From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era”, Harvard Business School Business History Seminar, Boston, 1988.

11. Sẽ thật ngu ngốc khi tuyên bố rằng không thể thiết lập các công ty tăng trưởng mới bằng một chiến lược bền vững, vượt qua cạnh tranh. Nói chính xác hơn là khả năng thành công sẽ rất thấp. Nhưng một số công ty mới bền vững đã thành công. Ví dụ, tập đoàn EMC đã chiếm thị phần thiết bị lưu trữ dữ liệu cao cấp của IBM trong những năm 1990 bằng một kết cấu sản phẩm khác với IBM. Nhưng như những gì chúng tôi được biết, các sản phẩm của EMC tốt hơn IBM ở chính những ứng dụng mà IBM phục vụ. Máy in laze của HP là một công nghệ bền vững đối với máy in ma trận, một thị trường do Epson thống trị. Nhưng Epson đã bỏ lỡ nó. Động cơ máy bay phản lực là một cải cách triệt để nhưng bền vững đối với động cơ pit-tông. Hai nhà sản xuất động cơ pit-tông là Rolls-Royce và Pratt & Whitney đã chuyển sang sản xuất máy bay phản lực thành công. Các hãng khác, chẳng hạn như Ford, thì không như vậy. General Electric là người mới trong cuộc cách mạng máy bay phản lực và trở nên rất thành công. Đây là những điều bất thường mà giả thuyết phá vỡ không thể giải thích. Dù chúng tôi cứ coi là hầu hết các nhà quản lý lúc nào cũng kiểm soát doanh nghiệp của mình và quản lý nó một cách hiệu quả nhưng đôi khi họ cũng có thể bỏ qua cơ hội.

12. Điều này phần nào giải thích tại sao Dell Computer đã phá vỡ thành công đến vậy - vì họ đã tiến đến thị trường cấp cao để cạnh tranh với các nhà sản xuất máy tính trạm và server với chi phí cao, chẳng hạn như Sun Microsystems. Ngược lại, Gateway không phát đạt được như vậy dù ban đầu có mô hình kinh doanh tương tự vì họ không tiến lên thị trường cao cấp mạnh mẽ bằng và bị mắc kẹt với các chi phí không phân hóa được khi bán máy tính không phân hóa. Chúng tôi tin rằng hiểu biết này là một phụ lục hữu ích cho quan điểm ban đầu của giáo sư Michael Porter rằng có hai loại chiến lược khả thi - khác biệt hóa và chi phí thấp (Michael Porter, Competitive Strategy [New York: Free Press, 1980]). Nghiên cứu về phá vỡ bổ sung một phương diện động lực cho công trình của Porter. Về cơ bản, một chiến lược chi phí thấp chỉ mang lại lợi nhuận hấp dẫn cho đến khi các đối thủ cạnh tranh chi phí cao hơn đã bị đẩy ra khỏi một phân khúc của thị trường. Sau đó, đối thủ chi phí thấp cần phải tiến lên thị trường cao cấp để có thể cạnh tranh lại với các đối thủ chi phí cao hơn. Nếu không thể tiến lên thị trường cao cấp, chiến lược chi phí thấp trở thành chiến lược chi phí tương đương.

13. Xem Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997), 130.

14. Khái niệm mạng lưới giá trị được giới thiệu trong Clayton M. Christensen, “Value Networks and the Impetus to Innovate,” chương 2 cuốn The Innovator’s Dilemma. Giáo sư Richard S. Rosenbloom của Trường Kinh doanh Harvard ban đầu đã nhận thấy sự tồn tại của các mạng lưới giá trị khi cố vấn cho nghiên cứu ban đầu của Christensen. Trong nhiều cách, tình huống trong một mạng lưới giá trị tương ứng với một “thế cân bằng Nash”, được phát triển bởi John Nash (người đã đoạt giải Nobel và sau này càng trở nên nổi tiếng hơn qua bộ phim A Beautiful Mind). Trong thế cân bằng Nash, với hiểu biết của Công ty A về chiến lược tối ưu, tư lợi (lợi nhuận tối đa) của mỗi công ty còn lại trong hệ thống, Công ty A không thể thấy được chiến lược nào tốt hơn cho mình hơn là chiến lược mà nó đang theo đuổi. Điều này cũng đúng cho tất cả các công ty khác trong hệ thống. Vì vậy, không công ty nào có động lực để thay đổi hướng đi, và do đó cả hệ thống sẽ khá chậm thay đổi. Khi các công ty trong một mạng lưới giá trị đang ở thế cân bằng Nash, nó hạn chế mức độ nhanh chóng mà khách hàng có thể bắt đầu tận dụng các cải tiến mới. Ứng dụng này của thế cân bằng Nash đối với hiểu biết về cải cách mới đây đã được giới thiệu trong Bhaskar Chakravorti, The Slow Pace of Fast Change (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Tuy Chakravorti không tự xâu chuỗi lại nhưng khái niệm của ông rất hữu ích để giúp hình dung hai điều về mô hình cải cách phá vỡ. Nó giải thích vì sao tốc độ phát triển công nghệ vượt quá khả năng tận dụng phát triển ấy của khách hàng. Nó cũng giải thích vì sao cạnh tranh với khách hàng không tiêu thụ, tạo ra một mạng lưới giá trị hoàn toàn mới, về lâu dài thường là cách dễ dàng hơn để tấn công một thị trường ổn định.

15. Một vài người thỉnh thoảng đã kết luận rằng khi người dẫn đầu không bị phá vỡ tiêu diệt ngay lập tức thì các tác động của phá vỡ đã phần nào ngừng hoạt động, còn những kẻ tấn công thì đang bị kìm chân. (Ví dụ, xem Constantinos Charitou and Constantinos Markides, “Responses to Disruptive Strategic Innovation,” MIT Sloan Management Review, Winter 2003, 55.) Các kết luận này phản ánh một hiểu biết nông cạn về hiện tượng này, vì phá vỡ là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Các tác động đang hoạt động mọi lúc mọi nơi. Ở một số ngành, các tác động phải mất vài thập kỷ để gây ảnh hưởng lên toàn ngành. Trong các trường hợp khác, chúng có thể chỉ mất vài năm. Nhưng các tác động - thực ra chính là việc chạy theo lợi nhuận tương đương với lợi thế cạnh tranh - luôn hoạt động. Tương tự như vậy, đôi khi các tác giả khác đã nhận thấy rằng doanh nghiệp đầu ngành thực ra không bị phá vỡ tiêu diệt mà lại bắt kịp làn sóng rất thuần thục. Vì vậy họ kết luận rằng giả thuyết phá vỡ là sai lầm. Kết luận này cũng không đúng. Khi ta thấy máy bay bay trên trời, nó không bác bỏ định luật hấp dẫn. Lực hấp dẫn vẫn có tác động đối với chiếc máy bay đang bay - chỉ có điều các kỹ sư đã tìm ra cách đối phó với tác động ấy. Khi ta thấy một công ty phá vỡ thành công thì đó là vì đội ngũ quản lý đã tìm ra cách khai thác các tác động dẫn đến thành công.

16. Xem Clayton M. Christensen and Richard S. Tedlow, “Patterns of Disruption in Retailing,” Harvard Business Review, January-February 2000, 42- 45.

17. Cuối cùng thì Wal-Mart đã có thể thiết lập các quá trình xoay vòng tài sản nhanh hơn Kmart. Điều này cho phép họ đạt lợi nhuận cao hơn ở mức lợi nhuận cận biên tương đương, cho Wal-Mart tốc độ tăng trưởng bền vững cao hơn.

18. Các doanh nghiệp ở vị trí của các cửa hàng bách hóa toàn dịch vụ có thể trốn tránh phá vỡ dễ dàng hơn rất nhiều so với đứng lại chiến đấu là vì trong tương lai gần, xoay vòng tài sản và hàng tồn kho rất khó thay đổi. Các cửa hàng bách hóa toàn dịch vụ cung cấp cho khách hàng lựa chọn sản phẩm rộng lớn hơn rất nhiều (nhiều đơn vị hàng hóa tồn kho hơn cho mỗi loại hàng), không tránh khỏi làm giảm xoay vòng hàng tồn kho. Các cửa hàng chiết khấu không chỉ cung cấp phạm vi hàng hóa hẹp hơn, chỉ tập trung vào các mặt hàng xoay vòng nhanh nhất, mà cơ sở hạ tầng hữu hình của họ thường cũng sắp xếp tất cả hàng hóa ở tầng bán hàng. Ngược lại, các cửa hàng bách hóa thường phải duy trì các buồng kho để cung cấp hàng thay thế cho số lượng hàng hóa hạn chế được đặt trên những kệ hàng đầy ắp của họ. Vì vậy, khi các cửa hàng chiết khấu phá vỡ xâm chiếm một phân khúc hỗn hợp hàng hóa của họ từ bên dưới, các cửa hàng bách hóa không thể ngay lập tức giảm biên lợi và đẩy nhanh xoay vòng. Tiến lên thị trường cao cấp nơi biên lợi vẫn còn đủ cao luôn là lựa chọn khả thi và hấp dẫn hơn.

19. Các phá vỡ cấp thấp là ví dụ trực tiếp về điều mà nhà kinh tế học Joseph Schumpeter gọi là “phá hủy sáng tạo”. Các phá vỡ cấp thấp giúp nhanh chóng giảm thiểu chi phí trong một ngành - nhưng chỉ đạt được khi các doanh nghiệp mới tiêu diệt các doanh nghiệp lớn mạnh. Ngược lại, phá vỡ thị trường mới là một giai đoạn sáng tạo quan trọng - tiêu thụ mới - trước khi tiêu diệt tiêu thụ cũ.

20. Để tìm hiểu sâu hơn về tác động vĩ mô của phá vỡ, xem Clayton M. Christensen, Stuart L. Hart, and Thomas Craig, “The Great Disruption,” Foreign Affairs 80, no. 2 (March-April 2001): 80-95; và Stuart L. Hart and Clayton M. Christensen, “The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid,” MIT Sloan Management Review, Fall 2002, 51-56. Nghiên cứu Foreign Affairs chỉ ra rằng phá vỡ là động cơ cơ bản của phép màu kinh tế Nhật Bản trong những năm 1960, 1970 và 1970. Giống như các công ty khác, các nhà phá vỡ này - Sony, Toyota, Nippon Steel, Canon, Seiko, Honda, v.v... - đã tiến lên thị trường cao cấp, sản xuất một số sản phẩm chất lượng cao nhất thế giới trong thị trường của mình. Giống như các công ty Mỹ và châu âu mà họ đã phá vỡ, những người khổng lồ của Nhật Bản giờ đây đang mắc kẹt ở phân khúc cấp cao của thị trường, nơi không có cơ hội tăng trưởng. Nền kinh tế Mỹ không bị trì trệ trong một thời gian dài sau khi các công ty hàng đầu bị kẹt ở thị trường cấp cao vì mọi người có thể bỏ các công ty đó, nhặt nhạnh vốn đầu tư mạo hiểm trên đường đi xuống thị trường cấp thấp và khởi đầu các làn sóng tăng trưởng phá vỡ mới. Ngược lại, nền kinh tế Nhật thiếu tính lưu động của thị trường lao động và cơ sở hạ tầng vốn đầu tư mạo hiểm để làm được điều này. Vì vậy, Nhật Bản phá vỡ một lần và thu lợi lớn, nhưng rồi bị mắc kẹt. Có vẻ như thực sự có những căn nguyên vi mô đối với bất ổn kinh tế vĩ mô ở đất nước này. Nghiên cứu Sloan dựa trên nghiên cứu Foreign Affairs chỉ ra rằng các quốc gia đang phát triển hiện nay là thị trường khởi đầu lý tưởng cho nhiều cải cách phá vỡ, và rằng phá vỡ là một chính sách phát triển kinh tế hiệu quả.

21. Cách dùng từ của chúng tôi ở đoạn này là rất quan trọng. Khi khách hàng không thể phân biệt được sản phẩm ở bất cứ mặt nào quan trọng đối với họ, thì giá cả thường là cơ sở để họ lựa chọn. Tuy nhiên chúng tôi không cho rằng khi một khách hàng mua sản phẩm giá thấp nhất thì trục cạnh tranh sẽ dựa trên chi phí. Câu hỏi cần đặt ra là liệu khách hàng có sẵn sàng trả giá cao hơn cho các cải tiến về chức năng, độ tin cậy hay tiện lợi hay không. Miễn là khách hàng trả cho các cải tiến giá cao hơn, chúng tôi sẽ coi đó là minh chứng rằng tốc độ cải tiến hiệu quả chưa vượt quá những gì khách hàng có thể sử dụng. Khi hiệu dụng biên tế mà khách hàng nhận được từ cải tiến bổ sung trên bất kỳ mặt nào tiến về 0 thì chi phí đúng là cơ sở cạnh tranh.

22. Chúng tôi nhấn mạnh thuật ngữ chiến lược sản phẩm trong câu này vì rõ ràng là có cơ hội cho hai phá vỡ cấp thấp khác trong thị trường này. Một là chiến lược nhãn hàng riêng để phá vỡ nhãn hiệu Hewlett-Packard. Hai là chiến lược phân phối chi phí thấp qua một nhà bán lẻ trực tuyến, chẳng hạn như Dell Computer.

23. Thực ra còn một chiến lược thứ tư để đánh giá ở đây - sản xuất các bộ phận để bán cho Hewlett-Packard và các nhà cung cấp hệ thống con của họ. Chúng tôi sẽ bàn kỹ hơn về chiến lược này ở chương 4 và 5.

24. Trên thực tế, Matsushita đã thử xâm nhập với một chiến lược bền vững y hệt như vậy trong những năm 1990. Dù có thương hiệu mạnh Panasonic và khả năng lắp ráp các sản phẩm điện cơ tầm cỡ thế giới nhưng công ty này vẫn thất bại và chỉ có được thị phần khiêm tốn.

3. KHÁCH HÀNG MUỐN MUA SẢN PHẨM NÀO?

Nên phát triển những sản phẩm nào khi thực hiện chiến lược đột phá? Nên tập trung vào phân khúc nào của thị trường? Làm sao biết trước được chắc chắn các đặc điểm và chức năng nào của sản phẩm là quan trọng hay không quan trọng đối với khách hàng ở phân khúc thị trường đó? Làm thế nào truyền đạt được các lợi ích của sản phẩm với khách hàng, và chiến lược xây dựng thương hiệu nào có thể thiết lập được giá trị lâu bền?

Tất cả các công ty đều phải đối mặt với thách thức xác định và phát triển các sản phẩm mà khách hàng sẽ đổ xô đi mua. Nhưng mặc cho sự cố gắng hết mình của những con người tài giỏi nhất, hầu hết những nỗ lực tạo ra sản phẩm mới thành công đều thất bại. Hơn 60% các nỗ lực phát triển sản phẩm mới đã chìm nghỉm trước cả khi ra đến thị trường. Trong khi 40% có tia hy vọng thì 40% không có lãi và rút khỏi thị trường. Khi làm phép toán, ta sẽ thấy 3/4 số tiền bỏ ra để đầu tư phát triển sản phẩm cho kết quả là các sản phẩm không thành công về mặt thương mại.1 Các nỗ lực phát triển này được thực hiện với kỳ vọng thành công, nhưng dường như chúng thành công hay thất bại theo những cách không ngờ tới. Một lần nữa, chúng tôi cho rằng thất bại là không hề ngẫu nhiên: Chúng có thể dự đoán - và tránh được - nếu các nhà quản lý thực hiện tốt bước phân loại. Trong nhiều khía cạnh về xây dựng doanh nghiệp, thách thức tạo ra sản phẩm mà một lượng lớn khách hàng sẽ mua với giá có lãi đòi hỏi giả thuyết dự đoán chính xác.

Quá trình mà người làm marketing gọi là phân khúc thị trường, theo cách nói của chúng tôi, là giai đoạn phân loại của quá trình xây dựng giả thuyết. Các nhà quản lý phải xác định đúng phân khúc thị trường tương ứng với tình huống của khách hàng khi đưa ra quyết định mua hàng thì họ mới có thể phát triển được giả thuyết chính xác về những sản phẩm phù hợp với khách hàng của mình. Khi các nhà quản lý phân đoạn thị trường chệch khỏi các tình huống ấy thì việc phân đoạn thị trường có thể khiến họ thất bại - cơ bản là vì nó hướng nhà quản lý nhắm sản phẩm mới của mình vào các mục tiêu sai lầm.

Chúng tôi mở đầu chương này bằng việc miêu tả một lối suy nghĩ về phân khúc thị trường có thể khác với những gì bạn biết trước đây. Chúng tôi tin rằng cách tiếp cận này, dựa trên ý niệm rằng khách hàng “thuê” sản phẩm làm những “công việc” nhất định, có thể giúp nhà quản lý phân đoạn thị trường cho phù hợp với cách khách hàng của họ trải nghiệm cuộc sống. Nếu vậy, cách tiếp cận này cũng có thể mở ra các cơ hội cải cách đột phá.

Sau đó, chúng tôi sẽ đào sâu vào khái niệm phân khúc này và tìm hiểu về các tác động khiến ngay cả các nhà quản lý tài giỏi nhất cũng phân khúc thị trường sai. Thực ra nhiều người làm marketing biết cách làm những gì chúng tôi nêu ở chương này. Vấn đề là ở chỗ các tác động dự đoán được khi điều hành công ty khiến họ phân khúc thị trường theo những cách phản tác dụng. Cuối cùng, chúng tôi nêu ra cách mà phân khúc thị trường dựa trên những công việc mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành giải quyết được những thách thức marketing quan trọng khác - chẳng hạn như quản lý thương hiệu và định vị sản phẩm - để giúp các doanh nghiệp phá vỡ tăng trưởng. Nói tóm lại, các hiểu biết này tạo nên một giả thuyết về cách liên kết cải cách đột phá với đúng khách hàng để thiết lập vị thế vững chắc trên thị trường và sau đó là tăng trưởng có lãi trên quỹ đạo bền vững tới các sản phẩm và dịch vụ thống lĩnh thị trường.

Các tình huống trong phân khúc thị trường

Phần lớn nghệ thuật marketing tập trung vào việc phân khúc: xác định các nhóm khách hàng tương đồng để cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ hấp dẫn được tất cả mọi đối tượng.2 Các giám đốc marketing thường phân khúc thị trường theo loại sản phẩm, giá hoặc thuộc tính nhân khẩu học và tâm lý tiêu dùng của những cá nhân hoặc công ty khách hàng. Với tất cả những nỗ lực dành cho phân đoạn như vậy, tại sao các chiến lược cải cách dựa trên các nguyên tắc phân loại hoặc phân đoạn lại thường xuyên thất bại đến vậy? Bởi, theo chúng tôi, các mô tả này được xác định do thuộc tính của sản phẩm và khách hàng. Như sẽ thấy lặp đi lặp lại trong cuốn sách này, các giả thuyết dựa trên phân loại về thuộc tính có thể cho thấy mối tương quan giữa thuộc tính và kết quả. Nhưng chỉ khi giả thuyết marketing cung cấp một tuyên bố hợp lý về quan hệ nhân quả và được xây dựng dựa trên các cơ cấu phân loại về tình huống (phân đoạn) thì nhà quản lý mới có thể khẳng định chắc chắn là các đặc điểm, chức năng và vị trí nào sẽ khiến khách hàng mua một sản phẩm.

Marketing dự đoán được hiểu biết về các tình huống của khách hàng khi họ mua hoặc sử dụng sản phẩm. Cụ thể, khách hàng - cá nhân và công ty - có các “công việc” thường xuyên phát sinh và cần được hoàn thành. Khi cần hoàn thành một việc gì đó trong cuộc sống, khách hàng tìm kiếm một sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ có thể “thuê” để hoàn thành công việc đó. Đây là cách khách hàng trải nghiệm cuộc sống. Quá trình suy nghĩ của họ bắt đầu bằng nhận thức cần phải hoàn thành một điều gì đó, sau đó họ “thuê” một thứ hoặc một người nào đó để thực hiện công việc này càng hiệu quả, tiện lợi và ít tốn kém càng tốt. Các khía cạnh chức năng, cảm xúc và tính xã hội của công việc mà khách hàng cần hoàn thành tạo nên tình huống mà họ mua hàng. Nói cách khác, công việc mà khách hàng cố gắng hoàn thành hoặc kết quả mà họ cố gắng đạt được hình thành nên cách phân khúc thị trường dựa trên tình huống.3 Các công ty hướng sản phẩm của mình đến tình huống của khách hàng hơn là đến chính khách hàng sẽ là những công ty có thể làm ra các sản phẩm được dự đoán sẽ thành công. Nói cách khác, đơn vị phân tích then chốt là tình huống thay vì khách hàng.

Để hiểu được lý do, chúng tôi đưa ra ví dụ về một chuỗi cửa hàng phục vụ thức uống nhanh nỗ lực cải thiện doanh thu và lợi nhuận bán sữa lắc.4 Nhân viên marketing của chuỗi cửa hàng này phân loại khách hàng theo một loạt các khía cạnh tâm lý hành vi nhằm xác định kiểu khách hàng có nhiều khả năng sẽ mua sữa lắc nhất. Nói cách khác, đầu tiên họ cấu trúc thị trường bằng sản phẩm - sữa lắc - rồi phân khúc nó bằng đặc điểm của khách hàng mua sữa lắc hiện tại. Cả hai đều là phân loại về đặc tính. Sau đó họ tập hợp các nhóm người có các đặc tính này rồi tìm hiểu xem làm sữa lắc đặc hơn, nhiều socola hơn, rẻ hơn có làm khách hàng hài lòng hơn hay không. Họ biết rõ những gì khách hàng muốn, nhưng các cải thiện về sản phẩm vẫn không thay đổi đáng kể doanh thu hay lợi nhuận.

Một nhóm các nhà nghiên cứu khác bắt tay vào tìm hiểu xem khách hàng đang cố gắng làm gì khi “thuê” một cốc sữa lắc, và cách tiếp cận này đã giúp các nhà quản lý chuỗi cửa hàng thấy được những điều mà nghiên cứu thị trường truyền thống đã bỏ qua. Để biết được khách hàng tìm kiếm điều gì khi “thuê” một cốc sữa lắc, các nhà nghiên cứu ngồi ở một nhà hàng trong vòng 18 giờ để ghi chép lại cẩn thận về những người mua sữa lắc. Họ ghi lại thời điểm mỗi cốc sữa lắc được mua, những sản phẩm khác mà khách hàng mua kèm, liệu khách hàng đi một hình hay theo nhóm, uống ngay hay mang đi, v.v... Khám phá đáng ngạc nhiên nhất là gần nửa số sữa lắc được mua vào sáng sớm. Thường thì sữa lắc là thứ duy nhất mà khách hàng mua, và hiếm khi họ uống ngay trong nhà hàng.

Các nhà nghiên cứu quay lại phỏng vấn những khách hàng mua sữa lắc vào buổi sáng để tìm hiểu mục đích của họ khi mua chúng, và hỏi xem họ “thuê” sản phẩm nào khác thay vì sữa lắc vào những ngày khác khi phải làm cùng một công việc ấy. Hầu hết các khách hàng mua sữa lắc buổi sáng đều “thuê” nó để đạt được những kết quả tương tự nhau. Họ phải đi một quãng đường dài và buồn chán, họ cần một thứ gì đó để khiến việc đi đường trở nên thú vị hơn! Họ đang làm nhiều việc cùng một lúc - họ chưa đói, nhưng biết rằng nếu không ăn bây giờ thì đến 10 giờ họ sẽ bị đói. Họ đang rất vội và thường đang mặc đồ công sở.

Đôi khi những khách hàng này chọn mua bánh vòng. Nhưng ăn bánh vòng sẽ làm rơi vụn ra quần áo và ô tô. Bánh vòng có phủ phô mai hay mứt còn khiến tay và bánh lái của họ bị dính bẩn. Đôi khi họ “thuê” chuối, nhưng ăn chuối lại rất nhanh nên không giải quyết được vấn đề buồn chán lúc đi đường. Những món như xúc xích, dăm bông hay bánh mì khiến tay và vô lăng của họ dính mỡ, còn nếu khách hàng cố kéo dài thời gian ăn, những đồ ăn này sẽ bị nguội. Bánh donut không giúp họ no lâu. Vậy sữa lắc là lựa chọn tối ưu nhất. Khách hàng phải mất đến 20 phút để hút hết một hộp sữa lắc,giúp giải quyết vấn đề buồn chán trên đường. Khách hàng còn có thể uống sữa lắc mà không sợ làm đổ, và sẽ cảm thấy no lâu hơn. Khách hàng không hài lòng vì sữa lắc chưa đủ chất, nhưng đó không phải là vấn đề vì họ không “thuê” sản phẩm này để trở nên khỏe mạnh hơn.5

Các nhà nghiên cứu quan sát thấy rằng vào các thời điểm khác trong ngày, thường là các phụ huynh mua sữa lắc cho con ăn thêm ngoài bữa chính. Họ đang cố gắng làm gì? Bọn trẻ rất thích sữa lắc, do đó các bậc cha mẹ thường mua sữa lắc để thưởng cho chúng hoặc để xoa dịu những đứa trẻ hay mè nheo. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu quan sát thấy rằng các cốc sữa lắc không làm tốt công việc này. Họ thấy các bậc phụ huynh sốt ruột, sau khi đã ăn xong, thường rất suốt ruột khi chờ con cái họ cố hút thứ sinh tố đặc quánh bằng chiếc ống hút bé xíu. Nhiều cốc sinh tố bị bỏ dở khi các bậc phụ huynh nói với con mình rằng đã đến lúc phải đi.

Phân khúc thị trường theo thuộc tính nhân khẩu học và tâm lý học tiêu dùng có cung cấp thông tin về các khách hàng riêng lẻ.6 Nhưng một ông bố bận rộn cần một cốc sữa lắc đặc tốn nhiều thời gian để uống vào buổi sáng lại muốn một thứ khác cho con mình vào cuối ngày. Khi các nhà nghiên cứu hỏi khách hàng bận rộn trong cuộc sống rằng họ nên cải thiện những đặc tính nào của sữa lắc, và sau đó khi các nhà nghiên cứu tính trung bình câu trả lời của khách hàng trong cùng phân khúc nhân khẩu học hoặc tâm lý học hành vi thì nó chỉ ra một sản phẩm không thích hợp không làm tốt được bất kỳ công việc nào mà các khách hàng muốn thực hiện.7

Chuỗi cửa hàng phục vụ nhanh này thực sự đang cạnh tranh với ai vào buổi sáng? Các số liệu thống kê so sánh doanh thu của họ với doanh thu từ sữa lắc của các chuỗi cửa hàng đối thủ. Nhưng trong tâm trí của khách hàng, sữa lắc vào buổi sáng “cạnh tranh” với sự buồn chán, bánh vòng, chuối, bánh donut, và có thể là cả cà phê. Vào buổi tối, sữa lắc “cạnh tranh” với bánh quy, kem và những lời hứa mua đồ chơi mà các bậc phụ huynh hy vọng con mình sẽ không nhớ ra.

Biết được công việc mà sản phẩm được “thuê” để thực hiện (và biết được công việc nào đang chưa được làm tốt) mang lại cho các nhà cải cách một phương hướng rõ ràng hơn nhiều để cải thiện sản phẩm của mình nhằm đánh bại cạnh tranh thực thụ từ quan điểm của khách hàng - ở tất cả các khía cạnh của công việc. Ví dụ, để giải quyết sự buồn chán trong lúc lái xe, các nhà quản lý chuỗi cửa hàng có thể bổ sung thêm hoa quả vào sữa lắc. Họ có thể làm sinh tố đặc hơn để kéo dài thời gian hút sữa. Họ cũng có thể đặt một chiếc máy tự phục vụ ở mỗi nhà hàng để khách hàng có thể sử dụng bằng thẻ thanh toán trước và mua hàng nhanh gọn hơn.

Giải quyết công việc buổi tối đòi hỏi một sản phẩm khác - ít đặc hơn để uống nhanh hơn, và đựng trong cốc nhỏ, vui mắt. Nó sẽ là một bữa phụ rẻ bổ sung cho bữa ăn chính của trẻ.

Nếu chuỗi nhà hàng áp dụng các cải cách thực sự giúp thực hiện công việc và bỏ qua những cải tiến không liên quan tới công việc mà sản phẩm được “thuê” để thực hiện thì nó sẽ thành công - nhưng không phải bằng cách thâu tóm doanh thu bán sinh tố từ các chuỗi nhà hàng phục vụ nhanh khác hay loại bỏ các sản phẩm khác trong thực đơn. Thay vào đó, tăng trưởng đến từ việc tận dụng một phần từ các sản phẩm ở các nhóm khác (mà khách hàng sử dụng chưa hài lòng), để thực hiện công việc của họ. Có lẽ quan trọng hơn là sản phẩm sẽ tìm thấy tăng trưởng mới từ “những khách hàng không tiêu thụ”. Cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ thường mang lại nguồn tăng trưởng lớn nhất trong một thế giới đầy rẫy những sản phẩm sản xuất hàng loạt thiếu hiệu quả. Chúng tôi sẽ quay lại chủ đề này ở chương 4.

Phân khúc theo tình huống để đạt được vị thế phá vỡ vững chắc

Lần đầu tiên những người xây dựng doanh nghiệp tăng trưởng mới cần đánh giá xem khách hàng mục tiêu thực sự đang cố gắng làm việc gì, đó cũng là lúc tìm kiếm vị thế phá vỡ - sản phẩm hoặc dịch vụ ban đầu trở thành điểm thâm nhập cho một phá vỡ thị trường mới. Khi nhà quản lý định vị một sản phẩm đột phá cho một công việc trước đây chưa được làm tốt mà rất nhiều người đang cố gắng thực hiện thì họ đã tạo ra một bàn đạp cho tăng trưởng sau này qua các cải cách bền vững xây dựng từ bệ đỡ ban đầu.8

Làm thế nào các nhà quản lý xác định được nhữngcơ hội chắc chắn này? Có lẽ không bao giờ có thể xác định đúng tất cả các khía cạnh khi giới thiệu sản phẩm ở phá vỡ thị trường mới, vì vậy các phương pháp khám phá chiến lược ở chương 8 rất quan trọng. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng quan sát kỹ lưỡng về công việc cần làm có thể giúp nhà cải cách tiến vào thị trường với sản phẩm đầu tiên gần hơn với những gì mà khách hàng cuối cùng tìm kiếm. Cách để tiến đến mục tiêu này càng gần càng tốt đó là triển khai các giả thuyết bằng việc quan sát kỹ xem mọi người đang cố gắng đạt được điều gì, rồi hỏi họ.9

Akio Morita, nhà sáng lập Sony, là bậc thầy về quan sát những gì khách hàng đang cố gắng hoàn thành và về cách kết hợp những quan sát ấy với giải pháp giúp họ thực hiện công việc tốt hơn. Từ năm 1950 đến 1982, Sony đã xây dựng thành công 12 dự án tăng trưởng phá vỡ thị trường mới. Trong số đó có chiếc radio bán dẫn bỏ túi chạy pin đầu tiên ra mắt năm 1955, và chiếc ti vi đen trắng xách tay đầu tiên năm 1959. Ngoài ra, các sản phẩ phá vỡ bao gồm máy video; máy quay xách tay; Walkman ra mắt năm 1979; và ổ đĩa mềm 3,5 inch ra mắt năm 1981. Làm thế nào Sony đã tìm ra các ứng dụng mang lại lợi nhuận cao ngất như vậy?

Mỗi quyết định ra mắt sản phẩm mới trong thời kỳ này đều do Morita và một nhóm khoảng 5 cộng sự đưa ra. Họ tìm kiếm chỗ đứng phá vỡ bằng cách quan sát và tìm hiểu xem mọi người thực sự đang cố gắng làm gì. Họ tìm kiếm các công nghệ điện tử bán dẫn thu nhỏ có thể giúp một bộ phận rộng hơn những người ít tiền và thiếu kỹ năng hoàn thành thuận lợi và ít tốn kém những công việc của họ. Morita và nhóm của mình đã đạt được thành tích xuất sắc trong công cuộc tìm kiếm chỗ đứng cho phá vỡ.

Năm 1981 báo hiệu điểm kết thúc của cuộc phiêu lưu phá vỡ của Sony, và trong vòng 18 năm sau đó công ty này không có một dự án tăng trưởng mới nào. Họ vẫn tiếp tục cải cách, nhưng cải cách của họ về bản chất là bền vững - chúng là những sản phẩm tốt hơn nhắm vào các thị trường hiện tại. Ví dụ như PlayStation của Sony là một sản phẩm tuyệt vời, nhưng lại là một sản phẩm xuất hiện muộn trong một thị trường đã ổn định. Tương tự như vậy, chiếc notebook Vaio của họ là một sản phẩm tuyệt vời, nhưng cũng là một sản phẩm xuất hiện muộn trong một thị trường đã ổn định.

Điều gì đã dẫn đến sự thay đổi đột ngột này trong chiến lược cải cách của Sony? Vào đầu những năm 1980, Morita bắt đầu rút khỏi ban quản trị của công ty để dấn thân vào chính trường Nhật Bản.10 Để lấp vị trí của ông, Sony bắt đầu tuyển những nhân viên marketing có bằng thạc sĩ, giúp Sony tìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới. Mặc dù các phương pháp này giúp tìm ra một số cơ hội cải cách bền vững ở các thị trường ổn định nhưng không kết hợp được những khám phá từ quan sát trực giác. Khi tìm kiếm một chỗ đứng cho sản phẩm ban đầu để phá vỡ thị trường mới, quan sát và tìm hiểu nhằm xác định xem khách hàng đang cố gắng làm gì, cùng với các chiến lược phát triển và phản hồi nhanh, có thể cải thiện đáng kể khả năng sản phẩm của công ty sẽ nhanh chóng đáp ứng được công việc mà mọi người đang cố gắng thực hiện.

Các cải cách sẽ duy trì phá vỡ

Giành được chỗ đứng mới là trận đấu đầu tiên của cuộc chiến. Tăng trưởng xảy ra khi cải cách được cải tiến theo cách cho phép nó thay thế những gì mà các doanh nghiệp lớn mạnh cung cấp. Đây là các cải thiện bền vững, so với cải cách ban đầu: những cải cách nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng mang lại nhiều lợi nhuận hơn.

Với các phá vỡ cấp thấp, có thể dễ dàng xác định đúng trình tự cải tiến sản phẩm khi tiến lên thị trường cấp cao. Chẳng hạn như sau khi các nhà máy thép nhỏ có được chỗ đứng trên thị trường cốt thép, bước tiếp theo khá rõ ràng: Tấn công thị trường thép góc, thép cây và thép thanh. Với chuỗi cửa hàng Target, mục tiêu là tái tạo dòng sản phẩm, thương hiệu và không khí vốn trước đây chỉ có ở các cửa hàng bách hóa toàn dịch vụ đắt tiền. Nhiệm vụ marketing của nhà phá vỡ cấp thấp là mở rộng mô hình kinh doanh chi phí thấp nhất lên các sản phẩm thực hiện công việc mà khách hàng thu lợi nhiều hơn đang cố hoàn thành.

Ngược lại, thách thức với các phá vỡ thị trường mới, đó là tạo ra con đường đi lên hoàn toàn mới. Chọn đúng cải tiến là then chốt cho con đường phá vỡ đi lên thị trường cao cấp. Một lần nữa, phân loại công việc sẽ mang lại hiệu quả.

Hãy cùng nghiên cứu một trong những thị trường sôi động nhất trong thập kỷ qua - các thiết bị điện tử không dây cầm tay. BlackBerry, loại điện thoại thông minh do Canada Research in Motion (RIM) sản xuất, là một đối thủ lớn trong lĩnh vực này. RIM tìm được chỗ đứng phá vỡ cho BlackBerry tại một điểm trên trục thứ ba của biểu đồ phá vỡ, cạnh tranh với khách hàng không tiêu thụ bằng việc giúp khách hàng nhận và gửi email trong các bối cảnh mới như khi xếp hàng, trên các phương tiện giao thông công cộng hay trong phòng họp. Vậy tiếp theo là gì? RIM làm thế nào để duy trì cải tiến sản phẩm và tăng trưởng cho BlackBerry? Chắc chắn là hàng tá ý tưởng về những cải cách có thể được áp dụng cho chiếc BlackBerry thế hệ tiếp theo mới được đưa đến văn phòng của các nhà điều hành RIM mỗi tháng. RIM nên đầu tư vào ý tưởng nào và loại bỏ ý tưởng nào? Đây là những quyết định then chốt, với hàng trăm triệu đô-la lợi nhuận đang bị đe dọa trong một thị trường phát triển nhanh chóng.

Các nhà điều hành của RIM có thể tin rằng thị trường của họ được cơ cấu bởi các nhóm sản phẩm được miêu tả như “Chúng tôi cạnh tranh trong thị trường thiết bị không dây cầm tay.” Nếu vậy, họ sẽ coi là BlackBerry đang cạnh tranh với các sản phẩm như Palm Pilot, Treo của Handspring, Clié của Sony, các loại điện thoại thu phát cầm tay của Nokia, Motorola và Samsung, và các thiết bị máy tính cá nhân bỏ túi của Microsoft chẳng hạn như I-Paq của Compaq và Jordana của Hewlett-Packard. Để vượt qua các đối thủ này, RIM sẽ phải phát triển sản phẩm tốt hơn và nhanh hơn họ. Ví dụ như chiếc Clié của Sony có gắn máy quay kỹ thuật số. Điện thoại của Nokia cung cấp không chỉ hội thoại trực tiếp và tin nhắn thoại mà cả tin nhắn ngắn nữa. Chiếc Palm Pilot có các tính năng ghi lịch, lịch trình và ghi chú tiện lợi, gần như đã trở thành tiêu chuẩn của ngành. Liệu việc Compaq và HP cung cấp các phiên bản giản lược của phần mềm Word và Excel có nghĩa là RIM sẽ bị bỏ lại phía sau nếu không làm theo hay không?

Xác định thị trường bằng các đặc điểm của sản phẩm khiến các nhà quản lý nghĩ rằng để đánh bại đối thủ, RIM sẽ phải tích hợp một số đặc tính này vào thiết bị BlackBerry thế hệ tiếp theo. Tất nhiên, các đối thủ của RIM cũng sẽ suy tính tương tự - tất cả đều cố gắng nhồi nhét các đặc tính nổi trội của đối thủ vào sản phẩm của mình trong cuộc đua giành vị trí dẫn đầu. Như được trình bày ở bảng 3-1, chúng tôi lo ngại rằng xác định phân khúc thị trường dựa trên sản phẩm thực ra sẽ dẫn đến một cuộc đua vội vàng nhắm tới những sản phẩm tương tự nhau, không thực sự làm tốt được bất kỳ công việc nào mà khách hàng muốn “thuê” chúng làm.

Hoặc là các nhà điều hành của RIM có thể phân khúc thị trường theo đặc điểm nhân khẩu học - chẳng hạn như nhắm vào những người đi công tác - rồi bổ sung vào chiếc BlackBerry những cải tiến đáp ứng được nhu cầu của khách hàng này. Cách đóng khung này sẽ khiến RIM cân nhắc một nhóm những cải tiến khác. Phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) giản lược có thể cần thiết vì nó sẽ cho phép nhân viên kinh doanh nhanh chóng xem xét lược sử tài khoản và tình trạng đơn hàng trước khi liên hệ với khách hàng. Sách báo điện tử tải xuống được giúp khách hàng đỡ phải mang vác tài liệu quá khổ trong vali. Tính năng truy cập Internet không dây, bao gồm khả năng thay đổi chỗ đặt, giao dịch chứng khoán và tìm kiếm nhà hàng qua vệ tinh định vị toàn cầu, sẽ rất hấp dẫn. Phần mềm báo cáo chi phí cùng với khả năng truyền báo cáo không dây về trụ sở là tính năng bắt buộc phải có.

Tất cả các nhà điều hành từng tham gia vào những quyết định xác định và bỏ vốn cho các dự án cải cách sẽ hiểu được khó khăn khi trả lời những câu hỏi kiểu này. Chẳng có gì lạ khi nhiều người coi cải cách là một ván bài may rủi.

BẢNG 3-1: Cách bạn nhìn nhận thị trường thiết bị cầm tay sẽ quyết định các đặc tính sản phẩm theo bạn là có liên quan

Nhưng nếu RIM cơ cấu các phân khúc thị trường này dựa trên những công việc mà mọi người đang cố thực hiện thì sao? Chúng tôi chưa nghiên cứu nghiêm túc về vấn đề này, nhưng từ việc quan sát những người sử dụng BlackBerry, chúng tôi thấy rằng hầu hết họ đều “thuê” nó để giúp họ sử dụng những khoảng thời gian bị bỏ phí năng suất hơn. Ta thấy những người dùng BlackBerry đọc email khi đang xếp hàng ở sân bay. Khi một nhà điều hành luôn đặt một chiếc BlackBerry trên bàn trong một buổi họp thì người đó đang cố gắng làm gì? Anh làm vậy để đề phòng trường hợp cuộc họp diễn biến chậm và tẻ nhạt, anh có thể kín đáo liếc qua vài tin nhắn, để giải quyết công việc. Khi cuộc họp diễn tiến nhanh hơn, anh ta có thể gạt chiếc BlackBerry sang một bên và tập trung lại vào cuộc họp.

BlackBerry đang cạnh tranh với những sản phẩm nào? Những người cần phải hoạt động năng suất hơn trong những khoảng thời gian ngắn chọn sản phẩm nào thay vì BlackBerry? Họ thường chọn một chiếc điện thoại thông minh khác, hoặc tờ Wall Street Journal hay tự ghi chú. Đôi khi họ lơ đãng xem CNN Airport Network, hoặc ngồi đờ đẫn trong một buổi họp tẻ nhạt. Từ quan điểm của khách hàng, đây là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của BlackBerry.

Cách đóng khung thị trường này chỉ ra những cải tiến cần thiết gì trên email dựa trên nền tảng không dây cơ bản của BlackBerry? Word, Excel và phần mềm CRM có lẽ nên được loại bỏ - bởi chúng khó khởi động, điều chỉnh, hoạt động năng suất rồi thoát ra chỉ trong vòng 5 phút. Camera kỹ thuật số có lẽ cũng không được “thuê” để thực hiện công việc này.

Tuy nhiên, điện thoại không dây lại cực kỳ đơn giản đối với RIM vì gửi và nhận tin nhắn thoại cũng là một cách để hoạt động năng suất trong những khoảng thời gian ngắn. Tin tức tài chính và giá cổ phiếu sẽ giúp chiếc BlackBerry cạnh tranh hiệu quả hơn với tờ Wall Street Journal. Còn những trò chơi vô bổ hay những danh sách top 10 tự động tải xuống cũng có thể giúp người sử dụng thoát khỏi cơn buồn chán. Nhìn nhận thị trường theo góc độ công việc mà khách hàng đang cố gắng hoàn thành sẽ giúp RIM một kế hoạch cải cách dựa theo cách sống của khách hàng. Có vẻ đây chính là hướng đi mà chiếc BlackBerry đang áp dụng - một tin vui cho các cổ đông của RIM.11

Tất nhiên, việc giúp khách hàng làm việc năng suất hơn trong những khoảng thời gian ngắn không hề đơn giản. Bổ sung tính năng cuộc gọi cho BlackBerry sẽ tăng lượng năng lượng tiêu thụ. Tuy nhiên, đây là kiểu thách thức vốn đi kèm với cải cách bền vững. Vấn đề lớn nhất của RIM có lẽ không phải là thiếu tài năng kỹ thuật; mà là quyết định xem họ nên sử dụng tài năng ấy để giải quyết những vấn đề nào.12

Palm nên làm gì? Trong bối cảnh công việc mà BlackBerry được “thuê” để thực hiện, camera chẳng hề có tác dụng gì. Nhưng đối với một sản phẩm được sử dụng để quản lý các mối quan hệ như Palm Pilot thì sao? Thay vì chỉ hiển thị tên, một chiếc camera sẽ giúp người dùng lưu lại hình ảnh của người đó - giúp cho người sử dụng Palm Pilot nhớ được cả tên lẫn mặt của mọi người.13

Trên thị trường điện thoại di động Nhật Bản, chiến lược bổ sung chế độ chụp ảnh và ứng dụng xem ảnh vào điện thoại di động đồng thời cung cấp các dịch vụ truyền dữ liệu cần thiết để gửi và nhận những bức ảnh kỹ thuật số chất lượng thấp của các nhà cung cấp điện thoại di động J-Phone và NTT DoCoMo đã ngay lập tức thành công vào đầu những năm 2000. Tại sao vậy? Vài năm trước, các doanh nghiệp này đã thực hiện phá vỡ thị trường mới khi cho phép truy cập Internet không dây qua các dịch vụ như I-Mode của DoCoMo. Khách hàng của họ chủ yếu là thanh thiếu niên, sử dụng Internet để liên lạc với bạn bè, tải hình nền và nhạc chuông. Sự phổ biến của camera ít chức năng và ứng dụng xem ảnh trên điện thoại của các thanh thiếu niên này là rất dễ hiểu khi nhìn từ góc độ công việc cần thực hiện: Điện thoại di động nhận và gửi được ảnh giúp những người trẻ này giải trí hơn với các hình thức mới mẻ hơn.

Các nhà cung cấp dịch vụ và điện thoại ở châu âu và Bắc Mỹ có nên cạnh tranh với thành công này bằng cách tích hợp những chức năng đó vào điện thoại của họ hay không? Khi viết cuốn sách này, chúng tôi cho rằng điện thoại có gắn camera sẽ phát triển chậm hơn rất nhiều ở các thị trường này vì nhiều người sử dụng điện thoại di động tại đây, “thuê” điện thoại di động để thực hiện công việc hoặc trao đổi các thông tin quan trọng trong những khoảng thời gian ngắn. Camera và ứng dụng xem ảnh hầu như không giúp thực hiện các công việc này hiệu quả hơn. Nếu các công ty này định hướng điện thoại có các tính năng đó là một cách thức mới để giải trí và vui chơi đối với thanh thiếu niên và trẻ em thì nó có thể tạo ra tăng trưởng đáng kể. Nhưng nếu họ đi theo xu hướng đã đề cập là thiết lập các chức năng chụp và xem ảnh như một đặc tính giá trị trên những chiếc điện thoại dành cho người trưởng thành sử dụng phục vụ cho công việc thay vì giải trí, chúng tôi dám chắc rằng họ sẽ không đạt được tăng trưởng.

Nếu RIM biến đổi chiếc BlackBerry để giúp mọi người làm việc năng suất hơn trong những khoảng thời gian ngắn, nếu Palm biến đổi chiếc Pilot để giúp mọi người sắp xếp công việc tốt hơn, và nếu điện thoại của J-Phone được tối ưu hóa để giúp thanh thiếu niên giải trí thì các sản phẩm này sẽ rất khác biệt đối với người tiêu dùng - và mỗi sản phẩm có thể sở hữu một thị phần lớn trong thị trường. Bởi các công việc khác nhau này phát sinh vào những khoảng thời gian và địa điểm khác nhau trong cuộc sống của người tiêu dùng nên chúng tôi dám chắc rằng trong một thời gian dài, hầu hết người tiêu dùng sẽ chọn sở hữu một sản phẩm riêng rẽ thay vì một thiết bị đa năng - trừ khi xuất hiện một sản phẩm có thể làm mọi việc mà vẫn đảm bảo chức năng, tính đơn giản và tiện lợi.

Đáng tiếc, nhiều nhà sản xuất trong lĩnh vực này đang xung đột lẫn nhau. Mỗi người đều muốn tích hợp chức năng của mọi đối thủ vào một thiết bị đa năng duy nhất. Điều này sẽ dẫn đến những sản phẩm bị thông dụng hóa, tương tự nhau và không làm tốt được bất kỳ công việc nào mà chúng vốn được “thuê” để thực hiện. Không cần thiết phải như vậy. Hướng đi mang tính tự sát này là kết quả của lối đóng khung thị trường dựa trên thuộc tính của sản phẩm và khách hàng, thay vì dựa trên công việc cần hoàn thành.

Vì sao nhà điều hành phân đoạn thị trường theo cách phản tác dụng?

Về nhiều mặt, những phân tích của chúng tôi tới thời điểm này không có gì mới mẻ. Các nhà nghiên cứu đã viết rất thuyết phục rằng việc nhìn nhận theo công việc cần thực hiện là cách duy nhất để thấy được chính xác những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng sẽ đánh giá cao trong tương lai.14 Quả thật, tất cả các nhà điều hành đều nói rằng họ muốn thống lĩnh thị trường bằng một sản phẩm khác biệt. Và hầu hết các nhân viên marketing đều sẽ khẳng định rằng mục đích công việc của họ là hiểu được khách hàng làm gì với sản phẩm của họ.

Với những mong muốn và niềm tin như vậy, tại sao nhiều nhà quản lý có vẻ như lại chạy đua theo hướng ngược lại, cải tiến sản phẩm và phân đoạn thị trường dựa theo thuộc tính, dẫn đến những sản phẩm sản xuất hàng loạt, không thể phân biệt được? Có ít nhất 4 lý do hoặc tác động đối kháng trong những công ty lớn mạnh khiến các nhà quản lý nhắm cải cách tới các phân khúc thị trường theo thuộc tính không trùng khớp với cách sống của khách hàng. Hai lý do đầu tiên - sợ tập trung và yêu cầu định lượng - xuất hiện trong quá trình phân bổ nguồn lực của công ty. Lý do thứ ba là cấu trúc của nhiều kênh bán lẻ tập trung vào thuộc tính, và thứ tư là nền kinh tế quảng cáo chi phối các công ty hướng sản phẩm đến khách hàng thay vì tình huống.

Sợ tập trung

Khó có thể tạo được những gói sản phẩm và dịch vụ làm tốt công việc là vì khi sản phẩm càng có chức năng chuyên biệt, thì nó càng ít được “thuê” để xử lý các công việc khác. Xác định rõ lĩnh vực mà sản phẩm nên được “thuê” cũng sẽ xác định rõ những gì nó không nên được “thuê” để làm. Tập trung có cả mặt lợi và hại - và xác định điểm bất lợi dễ dàng hơn lợi thế.

Đây là một vấn đề cực kỳ nhức nhối đối với các công ty như RIM, Palm, Nokia và HP khi họ tiến đến một tương lai có vẻ không chắc chắn. Mỗi công ty hiện nay đều đã phần nào được định vị cho một công việc nhất định: BlackBerry của RIM và Nokia để giết thời gian hiệu quả, Pilot của Palm để giúp sắp xếp công việc, và HP đã thực hiện những công việc giản lược của máy tính.

Nếu họ xác định thị trường dựa trên nhóm sản phẩm thì các cơ hội tăng trưởng rõ ràng nhất là khi các khách hàng và ứng dụng đã bị các công ty khác thâu tóm. Vì vậy RIM nghiên cứu các phần mềm người tổ chức để lấy khách hàng của Palm, ngay khi Palm nỗ lực biến chiếc Pilot của mình thành một thiết bị email di động.15 Nếu các công ty này đóng khung thị trường là một nhóm sản phẩm thì việc không kết hợp tất cả các tính năng này vào sản phẩm thực sự sẽ hy sinh triển vọng tăng trưởng.

Ngược lại, một giả thuyết tăng trưởng dựa trên các phân nhóm về tình huống - công việc cần thực hiện - sẽ khiến RIM không bắt chước hầu hết những tính năng của các thiết bị cầm tay khác. Bởi đối thủ cạnh tranh thực sự của họ là báo chí, điện thoại di động, CNN Airport Network và sự buồn chán. Có một triển vọng tăng trưởng hấp dẫn trong công việc này nếu RIM cải tiến được sản phẩm để làm tốt công việc này hơn so với các đối thủ thực sự. Nó sẽ tăng kích thước của nhóm sản phẩm bằng cách giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh ngoài phân nhóm này. Hơn nữa, theo đuổi hướng đi cải tiến này sẽ nâng cao, thay vì phá hỏng, sự khác biệt trong sản phẩm của RIM và dẫn đến khả năng duy trì lãi ròng của họ.

Tập trung là rất đáng sợ - cho đến khi bạn nhận ra rằng nó chỉ có nghĩa là quay lưng đi khỏi những thị trường mà dù thế nào bạn cũng không thể có được. Tập trung vào các công việc mà khách hàng đang cố hoàn thành hứa hẹn sẽ tăng cường mạnh mẽ khả năng thành công khi triển khai sản phẩm mới.

Yêu cầu xác định cơ hội của ban điều hành cấp cao

Công việc mà các nhà điều hành cấp thấp thường thuê nhóm nghiên cứu thị trường thực hiện trong quá trình phân bổ nguồn lược là xác định quy mô cơ hội, thay vì tìm hiểu xem khách hàng và thị trường hoạt động thế nào.

Các hệ thống công nghệ thông tin (IT) ở hầu hết các công ty thu thập, tổng hợp và tóm tắt dữ liệu theo nhiều cách để giúp nhà quản lý đưa ra quyết định đúng đắn hơn. Các báo cáo này rõ ràng rất hữu ích, nhưng chúng cũng khiến công ty triển khai các sản phẩm chắc chắn sẽ thất bại trên thương trường. Hầu hết các báo cáo IT doanh nghiệp đều được kết cấu theo ba mục: sản phẩm, khách hàng và đơn vị tổ chức. Dữ liệu cho nhà quản lý thấy lượng bán ra của mỗi sản phẩm, lợi nhuận, kiểu khách hàng, và chi phí đi kèm với khả năng phục vụ khách hàng. Các hệ thống IT cũng báo cáo lợi nhuận và chi phí của các đơn vị kinh doanh để nhà quản lý dự liệu được thành công của các tổ chức thành viên mà họ chịu trách nhiệm.

Khả năng triển khai sản phẩm mới thành công bắt đầu giảm khi nhà quản lý cho rằng thế giới của khách hàng được kết cấu theo đúng những gì mà dữ liệu tổng hợp. Khi nhà quản lý xác định phân khúc thị trường theo dữ liệu cung cấp thay vì theo công việc mà khách hàng cần thực hiện, việc dự đoán một ý tưởng sản phẩm có phù hợp với công việc quan trọng của khách hàng hay không là bất khả thi. Sử dụng các dữ liệu này để xác định phân khúc thị trường khiến nhà quản lý nhắm cải cách vào các mục tiêu ảo. Khi họ đóng khung thế giới của khách hàng dựa trên sản phẩm, các nhà cải cách bắt đầu chạy đua với đối thủ cạnh tranh bằng cách tích hợp các đặc tính, chức năng và kiểu sản phẩm mà khách hàng ít quan tâm.16 Khi đóng khung thị trường theo đặc điểm nhân khẩu học của khách hàng, họ tính trung bình một vài công việc khác nhau nảy sinh trong cuộc sống của khách hàng, sau đó triển khai các sản phẩm đa năng, việc làm này hiếm khi làm hài lòng khách hàng. Còn đóng khung thị trường dựa theo ranh giới của một tổ chức lại càng hạn chế khả năng triển khai các sản phẩm thực sự giúp khách hàng hoàn thành tốt công việc của họ.

Dù muốn hay không, tuy các nhà nghiên cứu thị trường thường đưa ra một hiểu biết vững chắc về những việc mà khách hàng cố thực hiện, thì ngôn ngữ chủ đạo để miêu tả bản chất của cơ hội trong quá trình phân bổ nguồn lực là ngôn ngữ quy mô thị trường. Hỏi xem các nhân viên marketing có hiểu khái niệm này hay không không phải là giải pháp cho vấn đề - vì dù được gọi là gì đi chăng nữa thì khái niệm này cũng đã từng được nghiên cứu.17 Đây là một vấn đề về quy trình. Các nhà quản lý cấp cao thường thuê nghiên cứu thị trường để xác định quy mô của cơ hội hơn nhằm tìm hiểu về khách hàng nên quá trình phân bổ nguồn lực làm chệch đi khái niệm của công ty về cơ cấu thị trường của họ, nên cuối cùng họ quyết định đi theo những gì dữ liệu cung cấp.

Kết quả là các hệ thống IT doanh nghiệp và các CIO (Giám đốc Công nghệ thông tin) quản lý chúng suy tính về những tác nhân quan trọng nhất dẫn đến thất bại trong cải cách. Dữ liệu mua từ các nguồn bên ngoài cũng có tác động tương tự vì chúng được kết cấu dựa trên đặc tính của sản phẩm thay vì tính chất công việc. Các dữ liệu có sẵn thực ra lại làm con đường dẫn đến tăng trưởng càng trở nên mù mờ hơn.

Giải pháp cho vấn đề này không phải là sử dụng dữ liệu được thu thập nhằm mục đích đánh giá hiệu quả trong quá khứ để triển khai sản phẩm mới. Hãy tránh xa các dữ liệu đó ra: Chúng không phải là loại dữ liệu thích hợp. Kích cỡ và bản chất của các phân nhóm thị trường dựa trên công việc hay tình huống thực ra có thể định lượng được, nhưng đòi hỏi một quá trình nghiên cứu và hệ phương pháp thống kê khác những gì thường được sử dụng trong những nỗ lực định lượng thị trường.18

Cơ cấu của các kênh

Nhiều kênh bán lẻ và phân phối được sắp xếp theo nhóm sản phẩm thay vì theo công việc mà khách hàng cần hoàn thành.19 Cơ cấu kênh này hạn chế sự linh hoạt của nhà cải cách khi tập trung sản phẩm của mình vào công việc cần thực hiện, vì sản phẩm cần được phân loại thành các nhóm sản phẩm trên kệ hàng.

Ví dụ, một nhà sản xuất máy khoan quan sát thấy rằng khi lắp cửa, người thợ phải dùng ít nhất 7 dụng cụ khác nhau, trong đó không dụng cụ nào chuyên dùng để xử lý công việc này, và tốn rất nhiều thời gian cầm lên và đặt xuống. Công ty bèn triển khai một mẫu sản phẩm mới giúp việc lắp cửa chính xác trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Tuy nhiên, nó không thể được phân loại thành bào, đục, tua vít, máy khoan, cân máy hay búa. Khi công ty trình bày sản phẩm này với một người mua dụng cụ của một chuỗi bán lẻ lớn, người mua này trả lời: “Đây là mô hình kệ của tôi. Tôi cần mua máy khoan, máy phun cát và máy cưa. Với cùng một mức giá, sản phẩm nào tốt nhất sẽ được tôi lựa chọn. Sản phẩm của các anh không giúp ích gì cho tôi.”

Hiện tượng này khiến nhiều nhà phá vỡ thị trường mới tìm kiếm các kênh bán hàng mới - chúng tôi sẽ bàn về chủ đề này ở chương 4. Nếu sản phẩm này là phá vỡ đối với các kênh bán buôn hoặc bán lẻ vững chắc vì nó không mang lại lợi nhuận theo những cách chúng được cơ cấu, họ sẽ không bán nó. Vì vậy, các nhà cải cách đột phá thành công thường thấy rằng sản phẩm của họ phải cho phép một lớp các nhà bán lẻ, phân phối hay bán lại tiến lên thị trường cấp cao và phá vỡ các kênh lớn mạnh.20

Giải quyết vấn đề này bằng cách tạo ra một kênh mới được cơ cấu và thúc đẩy để bán sản phẩm đột phá phục vụ cho công việc có vẻ là hành động vô nghĩa đối với các nhà điều hành cần cải cách để tăng trưởng nhanh và mạnh. Chẳng phải một kênh lớn mạnh sẽ hứa hẹn một tỷ lệ tăng trưởng doanh số nhanh hơn nhiều sao? Thường là không. Tìm kiếm hoặc xây dựng các kênh mới thường hay đồng nghĩa với hành động quay lưng lại lợi nhuận mà có lẽ kiểu gì cũng sẽ không xuất hiện ở các kênh hiện tại.

Nền kinh tế quảng cáo và chiến lược thương hiệu

Để liên lạc với khách hàng thuận tiện hơn là lý do thứ tư giải thích vì sao các giám đốc marketing thường phân khúc thị trường theo đặc tính của sản phẩm và khách hàng. Có vẻ việc thiết lập một chiếc lược truyền thông và lựa chọn những phương tiện truyền thông marketing hiệu quả cao sẽ diễn ra dễ dàng hơn nếu thị trường tiêu dùng được phân khúc theo các khía cạnh như tuổi tác, giới tính, lối sống hay nhóm sản phẩm. Điều này cũng đúng khi nhân viên marketing chia thị trường thương mại theo địa lý, ngành hay quy mô doanh nghiệp. Nhưng khi các chiến lược truyền thông tác động đến kế hoạch phân khúc, các đặc tính của khách hàng mục tiêu có thể sẽ gây xáo trộn cho quá trình phát triển sản phẩm, khiến công ty triển khai các sản phẩm thực hiện nhiều việc cùng lúc nhưng không thực hiện hoàn hảo được việc nào.

Hãy nhớ lại ví dụ về món sữa lắc của nhà hàng phục vụ đồ ăn nhanh, và nghĩ về một người thuộc một phân khúc nhân khẩu học - người đàn ông 40 tuổi có gia đình với hai con nhỏ, cũng phải trải qua một quãng đường dài đến công sở, khá buồn chán và thường bị đói trước giờ ăn trưa. Chuỗi nhà hàng nên truyền đạt điều gì và như thế nào đến khách hàng này? Nếu họ bảo rằng anh ta có thể nhanh chóng mua một cốc sữa lắc đặc từ một chiếc máy tự phục vụ khi cần một thứ giúp anh ta vượt qua quãng đường đi làm tẻ ngắt, chuỗi cửa hàng làm thế nào để khuyên anh ta nên quay lại mua một cốc sữa lắc cho con mình? Hay ghé qua “thuê” một chiếc hamburger cho bữa trưa? Gửi các thông điệp truyền thông riêng rẽ cho cùng một khách hàng sẽ rất mất thời gian, nhưng nếu cùng lúc truyền đạt tất cả thông tin tới khách hàng sẽ gây nên tình trạng lộn xộn. Chuỗi cửa hàng này phải làm gì?

Cũng như cần phát triển sản phẩm cho tình huống thay vì khách hàng, họ cần kết nối với tình huống chứ không phải là khách hàng. Trong hoàn cảnh này, họ có thể kết nối với tình huống bằng một thương hiệu, nếu sử dụng đúng chiến lược. Nếu họ làm vậy, khi khách hàng gặp tình huống này, theo bản năng họ sẽ nghĩ về thương hiệu ấy và biết mình cần mua sản phẩm nào để giải quyết nhu cầu trước mắt.

Ban đầu, ý nghĩa thương hiệu phụ thuộc hoàn toàn vào nhân viên marketing. Nếu ý nghĩa của thương hiệu được xác định dựa trên một công việc cần hoàn thành thì khi công việc đó phát sinh trong cuộc sống của khách hàng, người đó sẽ nhớ đến thương hiệu và “thuê” sản phẩm. Khách hàng trả những khoản thêm đáng kể cho những thương hiệu giúp họ làm tốt công việc.

Một số nhà điều hành lo ngại rằng một sản phẩm phá vỡ cấp thấp có thể làm tổn hại đến thương hiệu lớn mạnh của mình. Họ có thể tránh được vấn đề này bằng cách gắn thêm một từ thứ hai vào thương hiệu doanh nghiệp của mình. Chúng tôi gọi đó là thương hiệu mục đích vì nó kết nối với một tình huống - một công việc mà sản phẩm phá vỡ sẽ được “thuê” để thực hiện. Nếu khách hàng “thuê” một sản phẩm phá vỡ làm một công việc không phù hợp, nó sẽ khiến họ thất vọng và do đó sẽ làm lu mờ thương hiệu của doanh nghiệp.21 Nếu sản phẩm phá vỡ được “thuê” làm đúng công việc thì nó sẽ khiến khách hàng hài lòng và do đó củng cố thương hiệu doanh nghiệp - dù chức năng của sản phẩm phá vỡ này có thể không bằng các sản phẩm chủ đạo. Bởi khách hàng đã xác định chất lượng trong bối cảnh việc cần làm.

Hãy cùng nghiên cứu kinh nghiệm của Kodak khi họ cho ra mắt chiếc máy ảnh một chức năng, một phá vỡ thị trường mới kinh điển. Vì chúng có thấu kính nhựa rẻ tiền nên chất lượng của các bức ảnh chụp bởi dòng máy ảnh này không bằng những chiếc máy ảnh 35mm. Vì vậy, đề xuất thực hiện dự án máy ảnh một chức năng vấp phải sự phản đối mạnh mẽ trong bộ phận sản xuất máy phim của Kodak. Cuối cùng, tập đoàn trao cơ hội này cho một đơn vị tổ chức hoàn toàn khác, và họ đã cho ra mắt máy ảnh một chức năng với nhãn hiệu mục đích - Kodak Funsaver. Đây là một dòng sản phẩm dành cho những khách hàng cần lưu lại khoảnh khắc vui vẻ nhưng lại quên mang máy ảnh. Máy ảnh Funsaver cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ. Các khách hàng đều rất hài lòng với chất lượng của giải pháp này. Tạo ra thương hiệu mục đích cho một công việc đột phá đã khiến sản phẩm trở nên khác biệt, định rõ công dụng của nó, làm hài lòng khách hàng và từ đó củng cố thương hiệu Kodak.

Tập đoàn Marriott là một ví dụ tương tự khi triển khai một cấu trúc thương hiệu nhất quán với một vài tình huống mà khách hàng của họ gặp trong cuộc sống. Cấu trúc này đã giúp thiết lập các doanh nghiệp phá vỡ mới, cùng lúc củng cố thương hiệu Marriott. Dưới thương hiệu Marriott, chúng tôi đã được chỉ dẫn nên thuê Marriott Hotel khi cần sắp xếp một buổi họp kinh doanh lớn, và chọn Courtyard by Marriott khi cần tìm một nơi sạch sẽ, yên tĩnh để làm việc vào buổi tối. Chúng tôi thuê Fairfield Inn by Marriott khi cần tìm một nơi nghỉ không tốn kém dành cho gia đình, và Residence Inn by Marriott để tìm một ngôi nhà nghỉ dưỡng ở vùng quê. Thương hiệu Marriott không hề bị mờ nhạt vì các thương hiệu mục đích đã nêu rõ công việc.

Ngược lại, nếu giám đốc marketing của Marriott định vị các khách sạn Courtyard ở một phân khúc được xác định với một mức giá thấp hơn - một giải pháp ít tốn kém với chất lượng thấp hơn phục vụ cùng một công việc mà các khách sạn hàng đầu mang thương hiệu Marriott được thuê để thực hiện - thì phá vỡ đã có thể hủy hoại thương hiệu Marriott. Nhưng nếu một thương hiệu mục đích được định nghĩa rõ ràng hướng khách hàng đến chỗ thuê khách sạn tùy từng mục đích, và nếu mỗi chuỗi khách sạn đều được thiết kế để thực hiện hoàn hảo công việc của mình, thì tất cả sẽ được nhìn nhận là những khách sạn chất lượng cao, từ đó củng cố sức mạnh của thương hiệu Marriott. Các chiến lược thương hiệu giúp khách hàng dễ dàng liên hệ từ một công việc phát sinh đến sản phẩm mà họ có thể “thuê” để thực hiện công việc đó sẽ khiến phá vỡ trở nên dễ dàng hơn.

Các nguy cơ khi đề nghị khách hàng thay đổi công việc

Ở mức độ cơ bản, mục tiêu của mỗi người trong cuộc sống không thay đổi một cách nhanh chóng. Chính vì vậy mà trong nghiên cứu về cải cách đột phá của chúng tôi, các hướng đi cải tiến mà khách hàng có thể sử dụng trong bất kỳ ứng dụng hay phân khúc nào của thị trường có xu hướng khá ổn định. Với tính chất ổn định này, một ý tưởng sẽ có ít cơ hội thành công nếu nó đòi hỏi khách hàng phải ưu tiên những việc mà trước đây họ không quan tâm. Khách hàng không “thay đổi mục tiêu” chỉ vì một sản phẩm mới ra mắt. Thay vào đó, sản phẩm mới sẽ thành công nếu nó giúp khách hàng hoàn thành những gì họ đang cố thực hiện một cách hiệu quả và tiện lợi hơn.

Hãy cùng kiểm tra tính khả thi của một ý tưởng sản phẩm mới bằng cách tìm hiểu tiềm năng mà ảnh kỹ thuật số tạo được tăng trưởng bằng cách phá vỡ ảnh phim. Chúng ta sử dụng phim ảnh như thế nào trước thời đại ảnh số? Ai cũng muốn có những bức ảnh đẹp, vì vậy chúng ta thường chụp một khuôn hình nhiều lần, phòng trường hợp có ai đó chớp mắt không đúng lúc. Khi mang phim đến nơi tráng, hầu hết chúng ta đều đặt rửa hai tấm cho mỗi ảnh. Chúng ta muốn có thêm một tấm khác của một bức ảnh đẹp để gửi cho bạn bè hoặc người thân. Chúng ta mang ảnh về nhà, xem rồi nhét lại vào phong bì và cất vào một chiếc hộp hay ngăn kéo. Khoảng 98% số ảnh chỉ được xem một lần. Chỉ một số ít những người cẩn thận mới xem lại và cất những bức ảnh đẹp nhất vào một cuốn album. Hầu hết chúng ta đều muốn tạo và duy trì những album ảnh đẹp, nhưng thực tế là ta luôn có những việc khác cần ưu tiên hơn.

Một số công ty ảnh kỹ thuật số bèn đưa ra những đề xuất thú vị. “Nếu chịu khó học cách sử dụng phần mềm này thì bạn có thể loại bỏ hiệu ứng mắt đỏ trong tất cả những tấm ảnh có đèn flash”, hay “giờ đây bạn có thể sắp xếp gọn gàng tất cả những bức ảnh của mình và phân loại chúng trong các album ảnh lưu trên máy tính”. Hóa ra phần lớn những người sở hữu máy ảnh kỹ thuật số lại không làm những việc này. Vì sao ư? Vì trước đây họ không ưu tiên những việc đó. Các cải cách giúp khách hàng làm được những việc mà họ vốn chưa định làm sẽ phải cạnh tranh với các ưu tiên của khách hàng. Đây là một việc rất khó thay đổi.

Người sở hữu máy ảnh kỹ thuật số sử dụng máy ảnh cho những việc mà họ vốn đã cố gắng thực hiện. Ví dụ, hầu hết chúng ta sử dụng máy ảnh kỹ thuật số để kiểm tra ngay xem bức ảnh mình vừa chụp có đẹp không, nếu không, họ sẽ xóa đi và chụp lại - tương tự như việc chụp nhiều phim cho cùng một khung hình. Rồi chúng ta gửi các bức ảnh kỹ thuật số một cách dễ dàng và ít tốn kém hơn cho nhiều người qua Internet so với khi đặt in hai tấm cho cùng một bức ảnh. (Thú vị ở chỗ, bạn có để ý thấy chúng ta làm gì sau khi đã xem một tấm ảnh được gửi qua email? Chúng ta click “đóng”, đặt nó vào một “phong bì” tức là một tệp tin nào đó trong ổ cứng của máy tính.) Vậy nên, ta có thể thấy một điều rằng những ưu tiên trong cuộc sống của chúng ta hết sức ổn định.

Một ví dụ khác: Hàng trăm triệu đô-la đã được đầu tư vào các công nghệ mới - cụ thể là Internet và thiết bị đọc sách điện tử - để định hình lại ngành xuất bản giáo trình. Các nhà cải cách đã thử phát triển và bán những chiếc máy tính bảng có chức năng đọc sách. Với nhiều cuốn giáo trình, bạn có thể click vào một đường dẫn để có thêm thông tin về chủ đề đó, nhiều hơn những gì có trong phạm vi một cuốn sách. Liệu các khoản đầu tư này có tạo ra tăng trưởng đáng kể không? Chúng tôi đoán là không. Dù chúng tôi muốn tin rằng tất cả các sinh viên đại học đều là những người muốn tìm tòi học hỏi nhưng theo quan sát của chúng tôi thì công việc mà nhiều sinh viên đại học đang thực sự muốn hoàn thành đó là thu nhận kiến thức qua các khóa học thay vì đọc sách giáo trình.

Các công ty này đã chi rất nhiều tiền để giúp sinh viên dễ dàng thực hiện những việc mà họ cố không phải làm. Đáng lẽ họ đã đỡ tốn tiền hơn rất nhiều khi tạo ra một dịch vụ gọi là “Cram.com” - một công cụ hữu ích giúp sinh viên “học gạo” hiệu quả, dễ dàng và ít tốn kém hơn trước các kỳ thi. Dự án này có lẽ sẽ có kết quả vì học gạo là việc mà sinh viên đang cố thực hiện nhưng hiệu quả lại không cao. Có rất nhiều người lười đọc sách giáo trình ở trường - một thị trường tiêu thụ không lớn.

Sau khi đăng nhập, Cram.com sẽ hỏi người đăng ký xem họ cần ôn môn học nào - giả sử là môn Đại số. Sau đó nó sẽ hỏi xem giáo viên yêu cầu họ phải đọc xong những cuốn sách nào trong danh sách này. Nó sẽ đề nghị họ nhấp chuột vào những bài tập mà họ thấy khó rồi hướng dẫn họ làm bài.

Năm tiếp theo, Cram.com sẽ phải cung cấp một dịch vụ mới và được cải tiến, giúp việc học gạo càng trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn - làm hài lòng từ những sinh viên lười biếng nhất đến những người chăm chỉ nhất. Sau vài năm, người ta có thể nghe lỏm được cuộc nói chuyện của hai sinh viên trong một nhà sách, kêu ca về mức giá trên trời của một cuốn sách giáo trình: “Cậu biết không, năm ngoái anh tớ học môn này rồi. Anh ấy học giỏi, thậm chí còn không thèm mua giáo trình nữa kìa. Anh ấy chỉ dùng Cram.com từ đầu học kỳ và đạt kết quả rất cao.” Vậy là xong. Một phá vỡ thị trường mới giúp khách hàng đạt được những gì họ đang cố gắng thực hiện.

Xác định chỗ đứng phá vỡ nghĩa là kết nối với những công việc nhất định mà mọi người - đặc biệt là các khách hàng tương lai của bạn - đang cố gắng hoàn thành trong cuộc sống. Vấn đề là ở chỗ khi thử xây dựng các tình huống kinh doanh có sức thuyết phục, nhà quản lý bắt buộc phải định lượng các cơ hội mà họ nhận thấy, mà các dữ liệu có sẵn để làm việc này lại thường được tổng hợp theo đặc tính của sản phẩm hoặc đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học hành vi của một bộ phận khách hàng tiềm năng. Sự lệch pha giữa nhu cầu thực sự của khách hàng và các dữ liệu hình thành những nỗ lực phát triển sản phẩm khiến hầu hết các công ty hướng cải cách của mình đến những mục tiêu không tồn tại. Tầm quan trọng của việc xác định những việc cần thực hiện này không chỉ đơn giản là tìm kiếm chỗ đứng. Chỉ khi kết nối với một công việc xác định đóng vai trò như là một cải tiến được thực hiện, và tạo ra một thương hiệu mục đích để khách hàng biết cần thuê cái gì, thì sản phẩm đột phá mới có thể tiếp tục duy trì quỹ đạo tăng trưởng của mình.

Chú thích

Xem chương 7 của Dorothy Leonard, Wellsprings of Knowledge (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

Một số nhà nghiên cứu (ví dụ, Joe Pine, trong cuốn sách kinh điển của mình là Mass Customization [Boston: Harvard Business School Press, 1992]) nêu rằng xét cho cùng thì phân khúc có lẽ không quan trọng vì nhu cầu của những khách hàng riêng lẻ nên được giải quyết riêng lẻ. Dù điều này có thể hiểu được nhưng để đi được đến đó cũng phải mất một khoảng thời gian nhất định. Chúng tôi sẽ đề cập đến ở chương 5 và 6 rằng trong nhiều tình huống, điều đó là không thể. Nói cách khác, phân khúc luôn đóng vai trò rất quan trọng.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn hai đồng nghiệp đã giới thiệu cho chúng tôi lối tư duy về cấu trúc thị trường này. Người đầu tiên là Richard Pedi, CEO của Gage Foods ở Bensenville, Illinois. Rick đặt ra cho chúng tôi cụm từ “công việc cần thực hiện”. Anthony Ulwick của Lansana, Florida-based Strategyn, Inc. đã triển khai và sử dụng một khái niệm tương tự trong nghiên cứu cố vấn của mình, đó là cụm từ “các kết quả mà khách hàng đang tìm kiếm”. Tony đã xuất bản một loạt nghiên cứu về các khái niệm này, bao gồm “Turn Customer Input into Innovation”, Harvard Business Review, January 2002, 91-98. Tony sử dụng các khái niệm này để giúp khách hàng của doanh nghiệp ông triển khai các sản phẩm kết nối được với những gì mà khách hàng của họ đang cố gắng thực hiện. Chúng tôi cũng rất biết ơn David Sundahl, cộng sự của Giáo sư Christensen, đã góp phần trình bày thành hệ thống rất nhiều những ý tưởng ban đầu xây dựng nên chương này.

Nhiều chi tiết ở đây đã được thay đổi để bảo vệ lợi ích độc quyền của công ty trong khi vẫn bảo đảm được đặc tính cơ bản của nghiên cứu và các kết luận của nó.

Ngôn ngữ trong đoạn này cho thấy một hệ thống lồng ghép. Trong công việc bao quát cần thực hiện, nhiều kết quả khác nhau cần đạt được để công việc được thực hiện hoàn hảo. Vì vậy, khi sử dụng từ kết quả trong nghiên cứu về phân đoạn, chúng tôi ám chỉ những công việc riêng lẻ cần được thực hiện, chẳng hạn như kéo dài lâu, không làm lộn xộn, v.v… để công việc được thực hiện tốt.

Ta có thể thấy được vấn đề này ngay từ xu hướng marketing gần đây hướng tới những cái gọi là thị trường độc tôn. Thị trường độc tôn thúc đẩy các công ty cung cấp các lựa chọn theo yêu cầu, đáp ứng được nhu cầu của từng khách hàng riêng lẻ. Nhưng làm theo yêu cầu cũng có cái giá của nó. Hơn nữa, nó thường không cung cấp hiểu biết logic trên cơ sở hướng đến kết quả của những quyết định mua hàng. Vì các công cụ nghiên cứu thị trường phức tạp như geocode (mã hóa địa lý các địa chỉ) cũng chú ý đến đặc điểm của con người nên chúng không thể tạo ra các kế hoạch phân đoạn thị trường có ý nghĩa với khách hàng - mỗi người đều có rất nhiều công việc cần thực hiện. Thực ra, có rất nhiều điểm tương đồng trong những công việc cần thực hiện ở một bộ phận người và công ty, cho thấy rằng tập trung vào các thị trường độc tôn thường không phải là mục tiêu marketing nên theo đuổi.

Nhận xét rằng khách hàng tìm kiếm trong các nhóm sản phẩm nhằm tìm ra cách đạt được kết quả mong muốn được dựa trên nghiên cứu tâm lý học, nêu rằng các hệ thống tri giác của chúng ta được hướng đến việc tìm hiểu xem chúng ta có thể dùng đồ vật làm gì và liệu chúng có phải là lựa chọn tối ưu cho các mục đích đó hay không. Ví dụ như nhà tâm lý học James J. Gibson, được biết đến rộng rãi nhờ nghiên cứu về các giả thuyết tri giác, đã viết về “tính năng”, một khái niệm tương tự với những gì chúng tôi gọi là “công việc” hoặc “kết quả”. Theo Gibson, “Tính năng của môi trường là những gì nó cung cấp hoặc trang bị, dù tốt hay xấu.” Gibson khẳng định rằng chúng ta nhìn nhận thế giới không phải về mặt đặc trưng chủ đạo, như là màu vàng hay nặng 500 gam, mà là về kết quả: “Cái chúng ta nhận biết được khi nhìn vào đồ vật là kết quả của chúng chứ không phải là đặc trưng. Chúng ta có thể phân biệt các khía cạnh khác biệt nếu cần làm vậy trong một thử nghiệm, nhưng những gì đồ vật đó thể hiện cho chúng ta là những gì ta thường chú ý tới.” Ví dụ, vai trò quan trọng của mặt đất là cung cấp cho chúng ta một nền vững chắc để đứng, đi lại, v.v... Chúng ta không “thuê” mặt đất vì màu sắc hay độ ẩm của nó. Theo cách nói của Gibson, tính năng của sản phẩm là các kết quả mà sản phẩm đó cho phép người sử dụng đạt được. Xem James J. Gibson, The Ecological Approach to Visual Perception (Boston: Houghton Mifflin, 1979), 127.

Tìm ra một “ứng dụng mang tính triệt tiêu” là tôn chỉ của các nhà cải cách từ khi Larry Downes và Chunka Mui giới thiệu thuật ngữ này trong cuốn Unleashing the Killer App (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Không may là phần lớn những gì được viết trong cuốn sách này chỉ bao gồm những ghi chép về các ứng dụng tiêu diệt thành công trong quá khứ. Chúng tôi nghĩ rằng một nghiên cứu kỹ càng về các ứng dụng kiểu này sẽ cho thấy chúng tiêu diệt vì sản phẩm hay dịch vụ đó được định vị rõ ràng cho một công việc mà rất nhiều người đang cố gắng thực hiện - cải cách này giúp họ hoàn thành việc đó tốt hơn và tiện lợi hơn.

Doanh nghiệp do ngài Ulwick điều hành mà chúng tôi đề cập ở ghi chú 3 có các phương pháp độc quyền để phân loại các thị trường theo công việc và định lượng quy mô của chúng.

Thông tin này được thuật lại cho chúng tôi trong một cuộc phỏng vấn vào tháng Bảy năm 2000 với Mickey Schulhoff, người giữ vị trí CEO của Sony America trong vòng hơn 20 năm và là thành viên ban giám đốc của Tập đoàn Sony trong phần lớn thời gian đó.

Chúng tôi cần nhấn mạnh rằng chúng tôi không hề có thông tin nội bộ về bất kỳ công ty hay sản phẩm nào được đề cập ở phần này, và chúng tôi cũng chưa thực hiện bất kỳ cuộc nghiên cứu thị trường chính thức nào về các sản phẩm hay công việc này. Thay vào đó, chúng tôi đã viết phần này chỉ để minh họa các cách giả thuyết được xây dựng dựa trên các phân nhóm theo tình huống về sản phẩm kết nối với khách hàng có thể mang lại sự rõ ràng và đoán định được cho một chức năng của cải cách. Chẳng hạn như, nếu chiến lược của RIM là nêu bật doanh thu với khách hàng doanh nghiệp hơn cá nhân thì CIO sẽ là người chịu trách nhiệm: đảm bảo rằng các nhân viên lao động trí óc có khả năng liên lạc và liên lạc được. Cách làm đó cũng sẽ hữu ích nếu áp dụng cho công việc này.

Trên thực tế, khi cuốn sách này đang được viết, RIM và Nokia công bố một quyết định hợp tác, trong đó Nokia sẽ sử dụng phần mềm của RIM để tạo tính năng email không dây trên điện thoại của Nokia - một thỏa thuận hợp lý cho cả hai bên vì về nhiều mặt, sản phẩm của họ được thuê để làm cùng một công việc. Liệu họ muốn sản xuất chiếc BlackBerry cạnh tranh với điện thoại không dây để làm công việc này, hay cung cấp phần mềm trong điện thoại không dây của hãng khác như thỏa thuận Nokia-RIM, là câu hỏi mà giả thuyết ở chương 5 và 6 sẽ trả lời.

Chúng tôi đã khá liều lĩnh khi tuyên bố như vậy vì tương lai vẫn chưa đến. Chúng tôi trình bày phân tích này để minh họa cho một nguyên lý cơ bản. Rất có thể là các nhà sản xuất thiết bị cầm tay không dây sẽ tham gia vào một cuộc đua tích hợp các tính năng mới nhất của mọi đối thủ vào sản phẩm của mình, khiến ngành công nghiệp còn non trẻ này rơi vào tình trạng trong đó các sản phẩm đều tương tự nhau, không có gì khác biệt. Khi điều này xảy ra, chúng tôi mong độc giả không kết luận rằng “Christensen và Raynor đã sai lầm.” Theo chúng tôi, dù việc xóa nhòa và bắt chước tính năng chắc chắn sẽ xảy ra nhưng nếu mỗi nhà sản xuất đều tập trung vào việc tích hợp các đặc tính và chức năng và định vị tốt thông điệp marketing của mình trong công việc, thì các nhà cung cấp các thiết bị này sẽ càng lớn mạnh vì họ sẽ giành được thị phần từ các sản phẩm và dịch vụ khác được “thuê” để làm các công việc này. Chúng tôi cũng cho rằng các doanh nghiệp này sẽ duy trì được sự khác biệt và lợi nhuận của mình lâu hơn nếu họ tập trung cải tiến vào một công việc duy nhất.

Xem Leonard, Wellsprings of Knowledge; Eric von Hippel, The Sources of Innovation (New York: Oxford University Press, 1988); và Stefan Thomke, Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Tất nhiên, về lý thuyết, tất cả khách hàng đều muốn mang theo một thiết bị nhỏ làm được tất cả mọi việc trong một chiếc va li hoặc túi xách. Nhưng để làm được điều đó đòi hỏi phải có cải tiến về công nghệ. Phần mềm sẽ giúp thiết kế một nền tảng hữu hình duy nhất cho một loạt các công việc tập trung đỡ tốn kém hơn. Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng ngay cả trong tình huống này, công ty sẽ có lợi hơn khi dùng một nền tảng phần cứng duy nhất cho các sản phẩm phần mềm tối ưu hóa khác nhau được định vị cho nhiều công việc khác nhau. Có lẽ trong một thời gian dài, các thiết bị điện tử kết hợp nhiều tính năng như vậy nhằm mục đích làm được nhiều việc cùng lúc - sắp xếp, kết nối, giải trí, v.v... - sẽ thành ra giống như một con dao đa năng: dao khá sắc, kéo cùn, cái mở nắp tạm ổn và cái tua vít tệ hại. Miễn là các công việc mà khách hàng cần thực hiện phát sinh vào các thời điểm và địa điểm khác nhau thì chúng tôi nghĩ rằng hầu hết khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng nhiều thiết bị khác nhau cho đến khi một thiết bị đa năng có thể làm được tất cả mọi việc tốt như các đối thủ cạnh tranh tập trung của nó.

Kinh nghiệm của Intuit khi phá vỡ thị trường phần mềm kế toán doanh nghiệp nhỏ bằng sản phẩm QuickBooks của họ là ví dụ tiêu biểu cho trường hợp này. Đến đầu những năm 1990, phần mềm doanh nghiệp nhỏ duy nhất trên thị trường được viết bởi kế toán và dành cho kế toán. Vì định nghĩa thị trường của mình theo sản phẩm nên họ xác định đối thủ cạnh tranh của mình là các nhà thiết kế phần mềm kế toán khác. Vì vậy, định nghĩa này mang đến cho họ tầm nhìn về cách vượt qua đối thủ, đó là tham gia vào một cuộc đua: Bổ sung các đặc tính và chức năng nhanh hơn dưới dạng các báo cáo và phân tích mới có thể vận hành được. Dần dần ngành này bao gồm những sản phẩm đa chức năng tương tự nhau, trong đó mọi hãng đều tích hợp tính năng của các hãng khác.

Các nhân viên marketing của Intuit đã quen với việc quan sát xem khách hàng mua phần mềm quản lý tài chính cá nhân Quicken của Intuit đang cố gắng hoàn thành việc gì khi sử dụng sản phẩm này. Trong quá trình đó, họ rất ngạc nhiên khi quan sát thấy rằng phần lớn những người sử dụng Quicken dùng nó để kiểm soát tình hình tài chính của doanh nghiệp nhỏ của họ. Họ nhận ra rằng công việc cơ bản là kiểm soát tiền. Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ này nhúng tay vào mọi mặt của doanh nghiệp mình và không cần đến tất cả những báo cáo và phân tích tài chính mà các nhà cung cấp phần mềm thịnh hành đã tích hợp vào sản phẩm của họ. Intuit cho ra mắt QuickBooks nhằm thực hiện công việc mà các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ cần làm - “Giúp tôi đảm bảo rằng tôi không hết tiền” - và đã đạt được thành công rực rỡ. Trong vòng hai năm, công ty đã thâu tóm 85% thị phần bằng một sản phẩm phá vỡ thiếu hầu hết các tính năng của các sản phẩm cạnh tranh.

17. Theodore Levitt là người tiên phong đề xướng quan điểm này trong số những người nghiên cứu và viết về các vấn đề marketing. Christensen nhớ lại khi còn là một học viên cao học, ông đã nghe Ted Levitt tuyên bố: “Người ta không muốn mua một cái máy khoan 6mm, mà là một cái lỗ 6mm”. Nói theo cách của chúng tôi là họ có việc cần làm và họ thuê một thứ để làm việc đó. Cách lý giải được biết đến rộng rãi nhất của Levitt cho các nguyên lý này được trình bày trong Theodore Levitt, “ Marketing Myopia Harvard Business Review, September 1975, reprint 75507.

18. Để tìm hiểu về cách xác định quy mô của các phân khúc thị trường theo công việc, xem Anthony W. Ulwick, “Turn Customer Input into Innovation,” Harvard Business Review, January 2002, 91-98.

19.Chúng tôi rất biết ơn Mike Collins, nhà sáng lập kiêm CEO của Tập đoàn Big Idea, vì những bình luận của ông đã dẫn đến rất nhiều ý tưởng trong phần này. Mike đã biên tập bản thảo ban đầu của chương này, và các ý kiến của ông hết sức hữu ích.

20. Một lý do vì sao một số (không phải tất cả) các kiểu bán lẻ “diệt trừ phân nhóm” - các công ty như Home Depot và Lowe’s - đã có thể phá vỡ được những nhà bán lẻ lớn mạnh thành công đến vậy là vì họ được tổ chức dựa trên các công việc cần thực hiện.

21. Vì nhiều nhà marketing tình cờ và có xu hướng phân đoạn thị trường của họ theo đặc tính của các nhóm sản phẩm và khách hàng nên thật không may, nhưng không có gì ngạc nhiên, là họ thường quảng bá thương hiệu như những gì họ đã làm với sản phẩm của mình. Thương hiệu thường đã trở thành những từ ngữ bao trùm, không làm tốt được bất kỳ việc gì mà khách hàng cần làm khi “thuê” thương hiệu đó. Vì hầu hết các nhà quảng cáo đều muốn ý nghĩa của thương hiệu đủ linh hoạt cho một loạt các sản phẩm mà nó chứa đựng nên nhiều thương hiệu đã mất đi sự liên kết giữa nó với công việc. Khi điều này xảy ra, khách hàng vẫn lúng túng không biết mua sản phẩm nào để thực hiện công việc khi gặp một tình huống nhất định.

4. KHÁCH HÀNG TỐT NHẤT CHO SẢN PHẨM CỦA CHÚNG TA LÀ AI?

Chúng ta nên nhắm vào những khách hàng nào? Cộng đồng khách hàng nào sẽ là nền tảng giá trị nhất cho tăng trưởng tương lai? Tiềm năng tăng trưởng có lớn nhất khi chúng ta theo đuổi những thị trường lớn nhất hay không? Làm thế nào để dự đoán được đối thủ nào sẽ nhắm vào nhóm khách hàng nào? Các kênh bán hàng và phân phối nào sẽ bao quát sản phẩm tốt nhất và dành các nguồn lực cần thiết để phát triển thị trường càng nhanh càng tốt?

Thông điệp của chương 2 là tuy các cải cách bền vững rất cần thiết đối với sự tăng trưởng của các doanh nghiệp hiện tại, nhưng chiến lược phá vỡ đem lại tỷ lệ thành công cao hơn nhiều khi xây dựng các doanh nghiệp tăng trưởng mới. Thông điệp của chương 3 là các nhà quản lý thường phân khúc thị trường theo hướng dữ liệu có sẵn, thay vì theo cách phản ánh được những việc mà khách hàng đang cố gắng thực hiện. Với việc sử dụng các kế hoạch phân khúc thị trường chưa hoàn thiện, họ thường giới thiệu các sản phẩm mà khách hàng không muốn vì họ nhắm vào một mục tiêu không liên quan tới những việc khách hàng đang cố hoàn thành. Chương này giải quyết hai câu hỏi liên quan mật thiết đến câu hỏi trước đó: Những khách hàng ban đầu nào có nhiều khả năng sẽ trở thành nền tảng vững chắc để từ đó, ta có thể xây dựng một doanh nghiệp tăng trưởng thành công? Và làm thế nào để tiếp cận họ?

Việc tìm ra những khách hàng lý tưởng cho phá vỡ cấp thấp có thể khá dễ dàng. Họ là những người hiện đang sử dụng một sản phẩm chủ đạo, có vẻ không hứng thứ với những đề nghị về các sản phẩm cải tiến. Họ có thể sẵn sàng chấp nhận sản phẩm cải tiến nhưng không sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có được chúng.1 Mấu chốt để thành công với phá vỡ cấp thấp là thiết kế một mô hình kinh doanh có thể thu được lợi nhuận hấp dẫn ở mức giá chiết khấu cần thiết để kinh doanh thành công ở phân khúc dưới.

Nhiệm vụ khó khăn hơn nhiều là tìm kiếm các khách hàng thị trường mới (hay khách hàng không tiêu thụ) trên trục thứ ba của mô hình cải cách đột phá. Làm thế nào để biết liệu có thuyết phục được các khách hàng không tiêu thụ hiện tại bắt đầu tiêu thụ hay không? Khi chỉ có một bộ phận người dân sử dụng sản phẩm thì tất nhiên, số khách hàng không tiêu thụ chỉ phản ánh thực tế rằng các khách hàng không tiêu thụ đó đang không có việc gì cần giải quyết. Chính vì vậy mà “câu hỏi công việc” là một bài kiểm tra ban đầu quan trọng về tính khả thi của phá vỡ thị trường mới. Một sản phẩm có mục đích giúp khách hàng không tiêu thụ thực hiện những công việc không được ưu tiên trong cuộc sống của họ sẽ có ít khả năng thành công.

Ví dụ, trong những năm 1990, một số công ty cho rằng họ nhìn thấy một cơ hội tăng trưởng với tỷ lệ đáng kể những gia đình Mỹ chưa sở hữu máy vi tính. Họ lập luận rằng nguyên nhân của việc không tiêu thụ là vì máy tính quá đắt, và quyết định rằng họ có thể tạo tăng trưởng bằng cách phát triển một “thiết bị” có thể truy cập Internet và thực hiện các chức năng cơ bản của một chiếc máy tính ở mức giá khoảng 200 đô-la. Một loạt các công ty có năng lực, trong đó có Oracle, đã cố gắng mở ra thị trường này nhưng thất bại. Chúng tôi cho rằng vấn đề là các gia đình không tiêu thụ đó không có việc gì cần sử dụng đến những chiếc máy tính rẻ hơn. Chương 3 đã cho chúng ta thấy rằng các tình huống như thế này không phải là các cơ hội tăng trưởng tốt.

Tuy nhiên, một kiểu khách hàng không tiêu thụ khác xuất hiện khi họ đang cố gắng hoàn thành một công việc nhưng lại không tự làm được vì các sản phẩm hiện có quá đắt hoặc quá phức tạp. Vì vậy, họ đành phải thực hiện công việc đó theo cách bất tiện, chi phí đắt đỏ hoặc không hài lòng. Kiểu khách hàng không tiêu thụ này là một cơ hội tăng trưởng. Phá vỡ thị trường mới là một cải cách cho phép một bộ phận lớn hơn bao gồm những người trước đây thiếu tiền hoặc kỹ năng giờ đây có thể bắt đầu mua và sử dụng sản phẩm và tự mình làm việc. Từ lúc này chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ khách hàng không tiêu thụ và tình trạng không tiêu thụ để nói về trường hợp này, trong đó công việc cần được hoàn thành nhưng giải pháp để hoàn thành công việc đó thì trước đây lại vượt quá tầm với. Đôi khi chúng tôi nói rằng các nhà cải cách nhắm vào các thị trường mới này đang cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ.

Chúng tôi sẽ bắt đầu bằng ba nghiên cứu tình huống về phá vỡ thị trường mới, từ đó tổng hợp một mô hình chung điển hình cho khách hàng, ứng dụng và kênh mà các phá vỡ thị trường mới có xu hướng tìm được chỗ đứng của mình. Chúng tôi sẽ giải thích vì sao trước đây có ít công ty tìm đến khách hàng không tiêu thụ làm nền tảng tăng trưởng đến vậy, rồi kết luận bằng cách đề xuất giải pháp.

Những phá vỡ thị trường mới: Lịch sử ba tình huống

Những quá trình phá vỡ thị trường mới đi theo một mô hình cực kỳ nhất quán, bất chấp nhóm ngành hay giai đoạn mà quá trình phá vỡ đó được thực hiện. Trong phần này chúng tôi sẽ tổng hợp mô hình từ ba giai đoạn phá vỡ: một là từ những năm 1950, một bắt đầu trong những năm 1980 và tiếp tục tới hiện tại, và một hiện vẫn đang trong giai đoạn khởi đầu. Từ ba tình huống này cùng các tình huống khác mà chúng tôi đã nghiên cứu, chúng tôi phát hiện ra rằng, thật ngạc nhiên, những sai lầm trong quá khứ lại thường xuyên xảy ra ở các giai đoạn sau này đến vậy. Ngày nay, ta có thể thấy hàng tá công ty mắc phải cùng những sai lầm đó và các nhà phá vỡ thì lợi dụng chúng.

Bóng bán dẫn phá vỡ đèn chân không

Các nhà khoa học ở Bell Laboratories của AT&T đã phát minh ra bóng bán dẫn vào năm 1947. Đây là một phát minh mang tính phá vỡ đối với công nghệ trước đó là đèn chân không. Những chiếc bóng bán dẫn đầu tiên không kham nổi mức năng lượng cần thiết cho các sản phẩm điện tử của những năm 1950 - radio để bàn, ti vi đặt trên tủ đứng, máy vi tính kỹ thuật số đầu tiên và các sản phẩm phục vụ viễn thông quân đội và thương mại. Như được trình bày trong mạng lưới giá trị ban đầu của hình 4-1, các nhà sản xuất đèn chân không, chẳng hạn như RCA, mua công nghệ bóng bán dẫn từ Bell Laboratories và đưa vào phòng chế tạo của mình, coi nó là một vấn đề kỹ thuật. Họ tập hợp thành một nhóm, hăng hái đầu tư hàng trăm triệu đô-la nhằm cố gắng cải tiến công nghệ bán dẫn này để đưa ra thị trường.

Khi các nhà sản xuất đèn chân không tích cực làm việc trong phòng thí nghiệm, nhắm tới thị trường hiện tại thì ứng dụng đầu tiên xuất hiện trong một mạng lưới giá trị mới trên trục thứ ba của đồ thị phá vỡ: máy trợ thính bán dẫn germani, một ứng dụng đánh giá lượng điện năng tiêu thụ thấp khiến bóng bán dẫn trở thành vô giá trị trên thị trường chủ đạo. Sau đó vào năm 1955, Sony giới thiệu chiếc radio bán dẫn bỏ túi chạy pin đầu tiên trên thế giới - một ứng dụng cũng xem xét bóng bán dẫn vì những thuộc tính không thích hợp với thị trường chủ đạo, chẳng hạn như lượng điện năng tiêu thụ thấp, tính chắc chắn và nhỏ gọn.

HìNH 4-1: Mạng lưới giá trị dành cho đèn chân không và bóng bán dẫn

So với radio để bàn của RCA, âm thanh của radio bỏ túi Sony có tiếng nhỏ và nhiễu. Nhưng Sony vẫn thành công vì họ chọn cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ trong một mạng lưới giá trị mới. Thay vì hướng sản phẩm này tới các khách hàng sở hữu các thiết bị để bàn, Sony nhắm vào bộ phận khác - thanh thiếu niên, vốn không có tiền để mua một chiếc radio đèn chân không lớn. Chiếc radio bán dẫn xách tay này cho họ một cơ hội hiếm hoi: được nghe nhạc rock ‘n’ roll với bạn bè ở những nơi ngoài tầm tai của phụ huynh. Họ rất hài lòng khi mua một sản phẩm không thực sự tốt vì dẫu sao “méo mó có hơn không”.

Ứng dụng tiếp theo xuất hiện vào năm 1959 với sự ra đời của chiếc ti vi xách tay đen trắng 12 inch của Sony. Một lần nữa, chiến lược của Sony lại cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ khi họ sản xuất ti vi cho những người trước đây không có đủ tiền chi trả, rất nhiều trong số đó sống ở những căn hộ nhỏ không có đủ không gian cho ti vi đặt trên tủ đứng. Các khách hàng này rất hài lòng khi được sở hữu các sản phẩm không tốt bằng những chiếc ti vi lớn trên thị trường vì “méo mó có hơn không”.

Khi các thị trường phá vỡ mới với các sản phẩm bán dẫn này xuất hiện, các nhà sản xuất thiết bị đèn chân không truyền thống không cảm thấy lo ngại vì Sony không cạnh tranh chiếm khách hàng của họ. Hơn nữa, các nỗ lực của các nhà sản xuất đèn chân không nhằm phát triển các sản phẩm bán dẫn trong phòng thí nghiệm cho họ niềm an ủi rằng họ đang làm những gì cần làm cho tương lai.

Khi các thiết bị điện tử bán dẫn cuối cùng cũng đủ tốt để giải quyết lượng điện năng cần thiết cho radio và ti vi lớn, Sony và các nhà bán lẻ của mình thâu tóm khách hàng rất đơn giản, như trong hình 4-1. Trong vòng vài năm, các công ty sản xuất thiết bị đèn chân không, bao gồm cả ông lớn RCA, đều bị xóa sổ.

Nhắm vào các khách hàng không tiêu thụ là chiến lược rất hiệu quả đối với Sony vì hai lý do. Thứ nhất, vì khách hàng không có ti vi hay radio để so sánh nên họ rất hài lòng với những sản phẩm đơn giản, rẻ tiền. Rào cản hiệu quả mà Sony phải vượt qua do đó khá dễ dàng. Việc này đòi hỏi một khoản đầu tư cho nghiên cứu và phát triển trước khi thương mại hóa thấp hơn nhiều so với những gì các nhà sản xuất đèn chân không phải bỏ ra để thương mại hóa công nghệ tương tự. Thị trường đã thiết lập tạo ra một rào cản cao hơn rất nhiều, vì khách hàng ở đó sẽ chỉ mua các thiết bị điện tử bán dẫn khi chúng hoạt động tốt hơn các sản phẩm đèn chân không.2

Thứ hai, doanh thu của Sony tăng đáng kể trước khi RCA và các đối thủ của họ cảm nhận được sự đe dọa. Họ vẫn không cảm nhận được cuộc tấn công của Sony sau khi sản phẩm của Sony được cải tiến có sức cạnh tranh về hiệu quả so với các sản phẩm đèn chân không cấp thấp. Khi Sony bắt đầu lôi kéo được các khách hàng kém hấp dẫn nhất từ mạng lưới giá trị ban đầu, các nhà sản xuất thiết bị đèn chân không lại cảm thấy hài lòng khi mất đi những người mua các sản phẩm lãi thấp nhất của mình. Họ đang dấn thân vào cuộc xâm nhập lên thị trường cấp cao của ti vi màu. Đó là những chiếc máy lớn và phức tạp với lợi nhuận hấp dẫn trong mạng lưới giá trị ban đầu của họ. Kết quả là lãi ròng của các công ty đèn chân không được cải thiện khi họ bị phá vỡ. Họ không thấy cần thiết phải phản công lại Sony.

Khi cơn khủng hoảng trở nên rõ ràng, các nhà sản xuất sản phẩm đèn chân không không thể chuyển sang công nghệ mới và kéo khách hàng trở lại mô hình kinh doanh cũ của mình vì cơ cấu chi phí của mô hình đó cũng như của các kênh phân phối và bán hàng của họ không đủ sức cạnh tranh. Cách duy nhất để duy trì hoặc đoạt lại khách hàng là định vị lại công ty của mình trong mạng lưới giá trị mới. Điều đó đòi hỏi họ phải chuyển sang một kênh phân phối hoàn toàn khác bên cạnh các công đoạn cơ cấu lại khác.

Các thiết bị đèn chân không được bán qua các cửa hàng thiết bị, nơi kiếm lợi chủ yếu bằng cách thay đèn chân không ngừng cháy trong các sản phẩm họ đã bán. Các cửa hàng thiết bị không thể kiếm lợi từ ti vi và radio bán dẫn vì chúng không có đèn chân không ngừng cháy. Vì vậy, Sony và các đại lý cung cấp sản phẩm bán dẫn khác phải thiết lập một kênh mới trong mạng lưới giá trị mới của mình. Đó là các chuỗi cửa hàng như F. W. Woolworth và các nhà bán lẻ chiết khấu như Korvette’s và Kmart, vốn không phải là các đại lý phân phối - họ không bán được radio và ti vi vì không có khả năng bảo dưỡng đèn chân không ngừng cháy. Khi RCA và các nhà sản xuất đèn chân không khác bắt đầu chế tạo các sản phẩm bán dẫn và phân phối qua các kênh chiết khấu, họ nhận ra là không còn chỗ cho mình nữa.

Tất nhiên, điều nghiêm trọng trong kết quả này là ở chỗ RCA và các đồng nghiệp của mình không thất bại vì không đầu tư mạnh vào công nghệ mới. Họ thất bại vì đã cố tích hợp phá vỡ vào thị trường lớn nhất và hiển nhiên nhất, với những khách hàng chỉ chịu bỏ tiền ra nếu sản phẩm mới có hiệu quả hoặc giá tốt hơn so với thứ mà họ đang sử dụng.

Nong mạch: Phá vỡ tỷ lệ tim ngừng đập

Bong bóng phình mạch là một ví dụ của phá vỡ thị trường mới. Trước những năm 1980, chỉ những người mắc bệnh tim có nguy cơ tử vong cao mới được phẫu thuật. Số còn lại hầu hết đều không được điều trị. Nong mạch cho phép một bộ phận các nhà cung cấp mới - các bác sĩ chuyên khoa tim - điều trị bệnh động mạch vành bằng cách luồn ống thông vào động mạch bị tắc nghẽn một phần của những bệnh nhân chưa được điều trị này và thổi một bong bóng. Cách này thường không hiệu quả: Một nửa số bệnh nhân sẽ bị hẹp động mạch hoặc tắc nghẽn trở lại trong vòng một năm. Nhưng vì quy trình này rất đơn giản và không tốn kém nên có nhiều bệnh nhân bị tắc nghẽn động mạch vành một phần được điều trị hơn. Các bác sĩ chuyên khoa tim cũng có lợi vì ngay cả nếu không được đào tạo về phẫu thuật, họ vẫn có thể xử lý được các ca này và ít phải chuyển bệnh nhân cho các bác sĩ phẫu thuật tim hơn, những người đòi hỏi chi phí cao hơn nhiều. Vì vậy, nong mạch tạo ra một thị trường tăng trưởng mới trong ngành tim mạch.

Nếu các nhà sáng chế không thử đưa nong mạch ra thị trường như một công nghệ bền vững - một lựa chọn tốt hơn so với phẫu thuật bắc cầu động mạnh vành - thì nó sẽ không có kết quả. Nong mạch không giải quyết được vấn đề tắc nghẽn khó khăn ban đầu. Bất kỳ nỗ lực nào để cải thiện nó giúp các bác sĩ phẫu thuật tim có thể chọn nong mạch thay vì phẫu thuật bắc cầu sẽ đòi hỏi thời gian và chi phí cực kỳ lớn.

Liệu các nhà sáng chế có thể thương mại hóa nong mạch như một phá vỡ cấp thấp - một cách ít tốn kém hơn để các bác sĩ phẫu thuật tim có thể điều trị cho các bệnh nhân mắc bệnh nhẹ nhất hay không? Không. Bệnh nhân và bác sĩ phẫu thuật vẫn chưa thấy phẫu thuật bắc cầu vượt quá nhu cầu của mình.

Các nhà cải cách phá vỡ thành công chọn cách tiếp cận thứ ba: cho phép các bệnh nhân ít nghiêm trọng hơn tiếp nhận liệu pháp tốt hơn lựa chọn còn lại (không gì cả), và cho phép các bác sĩ chuyên khoa tim tiếp nhận các bệnh nhân trước đây phải chờ đến lúc bệnh đủ nặng để được chuyển tới các chuyên gia tốn kém hơn. Khi đó, một thị trường mới sẽ xuất hiện.

Hình 4-2 cho thấy tăng trưởng đạt được từ phá vỡ này. Thú vị là ở chỗ, trong một thời gian dài, phẫu thuật bắc cầu động mạch vành vẫn tiếp tục tăng trưởng ngay cả khi nong mạch bắt đầu thành công và cải thiện trong mạng lưới giá trị mới của mình. Lý do là vì khi nỗ lực điều trị cho bệnh nhân tắc nghẽn động mạch vành một phần, các bác sĩ chuyên khoa tim đã phát hiện ra thêm nhiều bệnh nhân có động mạch vành bị tắc nghẽn đến độ không mở được bằng phương pháp nong mạch - các bệnh nhân trước đó chưa được chẩn đoán. Vì vậy các bác sĩ phẫu thuật tim không cảm thấy mối đe dọa nào - trên thực tế, họ cảm thấy hài lòng, trong một thời gian dài - cũng giống như các nhà máy thép lớn và các nhà sản xuất đèn chân không.3

HìNH 4-2: Số lượng ca nong mạch và phương pháp phẫu thuật bắc cầu động mạch vành tim

Khi các bác sĩ chuyên khoa tim và các nhà cung cấp thiết bị của họ theo đuổi lợi nhuận cao hơn đến từ các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, họ nhận ra rằng mình có thể đặt ống đỡ động mạch để mở các động mạch vành khó mở. (Ống đỡ động mạch gây trở ngại cho sự tăng trưởng của nong mạch, bắt đầu từ năm 1995.) Các khách hàng đáng lẽ sẽ cần phẫu thuật bắc cầu giờ đây bị hút sang mạng lưới giá trị mới, và các bác sĩ chuyên khoa tim có thể làm được điều này mà không cần phải được đào tạo về phẫu thuật tim. Phá vỡ này đã được thực hiện trong hai thập kỷ, nhưng phải đến gần đây các bác sĩ phẫu thuật mới linh cảm được mối đe dọa khi số lượng các cuộc phẫu thuật tim hở bắt đầu giảm. Ở các bậc phức tạp nhất của thị trường, trong một thời gian dài vẫn sẽ có nhu cầu phẫu thuật tim hở. Nhưng thị trường đó sẽ thu hẹp lại - và bây giờ khi phá vỡ đã rõ ràng thì các bác sĩ phẫu thuật tim cũng không thể làm được gì hơn.

Giống như radio bỏ túi và ti vi xách tay, các “kênh” - nơi quá trình điều trị bệnh tim được thực hiện - cũng đang bị phá vỡ. Phẫu thuật bắc cầu là một quy trình phải thực hiện ở bệnh viện vì các rủi ro đi kèm. Nhưng dần dần, khi công nghệ tăng cường khả năng của các bác sĩ chuyên khoa tim trong chẩn đoán và phòng ngừa biến chứng, các quy trình nong mạch càng ngày càng được thực hiện nhiều hơn tại các cơ sở chăm sóc bệnh nhân tim mạch, với chi phí giúp họ phá vỡ các bệnh viện cung cấp toàn dịch vụ.

Năng lượng mặt trời cạnh tranh với năng lượng điện truyền thống

Hãy xem xét ví dụ thứ ba về năng lượng mặt trời. Việc thương mại hóa đã không mang lại lợi nhuận dù hàng tỷ đô-la đã được đầu tư vào công nghệ này. Kế hoạch kinh doanh năng lượng mặt trời nhằm cạnh tranh với các nguồn điện truyền thống ở các nước phát triển là không khả thi. Khoảng 2/3 dân số thế giới được tiếp cận với điện năng truyền tải từ các nhà máy phát điện trung ương. Ở các nền kinh tế phát triển, năng lượng này hầu như luôn sẵn có, là một phương tiện hiệu quả cao và có thể sử dụng 24 giờ mỗi ngày, dù thời tiết đang mưa gió hay nóng nực. Đây là một tiêu chuẩn khó khăn mà năng lượng mặt trời phải cạnh tranh.

Tuy nhiên, nếu thay vào đó, các nhà phát triển công nghệ này lại nhắm vào các khách hàng không tiêu thụ - hai triệu người ở Nam á và châu Phi không được tiếp cận với điện năng truyền thống - thì triển vọng của năng lượng mặt trời lại khác hẳn. Tiêu chuẩn để so sánh đối với các khách hàng tiềm năng này là họ hoàn toàn không được sử dụng điện. Nhà của họ cũng không có nhiều thiết bị tiêu tốn điện năng nên đây sẽ là một cải thiện lớn so với tình trạng hiện tại của các khách hàng này, khi họ có thể trữ đủ năng lượng vào ban ngày để thắp sáng đèn điện vào buổi tối. Năng lượng mặt trời sẽ ít tốn kém hơn rất nhiều, và có lẽ sẽ giúp chính phủ bớt đau đầu đồng thời hạn chế tham nhũng so với việc xây dựng một cơ sở hạ tầng phát và phân phối điện thông thường ở các khu vực đó.

Một số người có thể quả quyết rằng pin quang điện quá đắt, do đó không thể thu lợi từ việc sản xuất và bán nó cho người nghèo được. Có lẽ vậy. Nhưng nhiều mô hình kỹ thuật của công nghệ quang điện hiện tại đã được triển khai trong nỗ lực cải cách bền vững - để thúc đẩy giới hạn hiệu quả càng xa càng tốt trong công cuộc cạnh tranh với lượng tiêu thụ ở Bắc Mỹ và châu âu. Nhắm vào các thị trường mới chưa được phục vụ sẽ hạ thấp rào cản hiệu quả, cho phép một số người kết luận rằng thay vì chế tạo pin từ bánh bán dẫn silic thì họ có thể phủ chất liệu yêu cầu lên một miếng nhựa trong một quy trình tạo ra các thiết bị điện liên tục.

Nếu dựa vào kết quả trong lịch sử thì các cải cách khả thi về mặt thương mại trong ngành năng lượng sạch không đến từ các dự án nghiên cứu do chính phủ trợ cấp, được hoạch định nhằm biến năng lượng mặt trời thành một nguồn năng lượng được ưu tiên hơn ở các thị trường phát triển. Thay vào đó, các cải cách thành công sẽ đến từ các công ty đặt nền móng cải cách bằng việc nhắm vào đối tượng không tiêu thụ và tiến lên thị trường cấp cao với các sản phẩm tốt hơn sau khi khởi đầu đơn giản và nhỏ lẻ.

Tổng hợp: Thiết lập tăng trưởng từ tình trạng không tiêu thụ

Từ các tình huống trên, chúng tôi cô đọng thành 4 yếu tố trong mẫu hình phá vỡ thị trường mới. Các nhà quản lý có thể sử dụng mẫu hình này để tìm kiếm khách hàng lý tưởng và các ứng dụng thị trường cho cải cách đột phá, hoặc sử dụng nó để biến các ý tưởng mới nảy sinh thành các kế hoạch kinh doanh phù hợp với mẫu hình thiết lập tăng trưởng thị trường mới đã được chứng minh này. Các yếu tố đó là:

- Khách hàng mục tiêu đang cố gắng hoàn thành một công việc, nhưng vì họ thiếu tiền hoặc kỹ năng nên không tìm được một giải pháp đơn giản và không tốn kém.

- Các khách hàng này sẽ so sánh sản phẩm phá vỡ với việc hoàn toàn không có gì. Kết quả là họ rất hài lòng khi mua nó dù nó không tốt bằng các sản phẩm khác được bán với mức giá cao hơn cho các khách hàng hiện tại có chuyên môn hơn trong mạng lưới giá trị ban đầu. Rào cản hiệu quả cần vượt qua để làm hài lòng các khách hàng thị trường mới này khá khiêm tốn.

- Công nghệ cho phép phá vỡ có thể khá phức tạp, nhưng các nhà phá vỡ triển khai nó để khiến việc mua và sử dụng sản phẩm này trở nên đơn giản và tiện lợi. Chính sự dễ sử dụng đó tạo ra tăng trưởng mới bằng cách cho phép những người có ít tiền và kỹ năng hơn bắt đầu tiêu thụ.

- Cải cách phá vỡ tạo ra một mạng lưới giá trị hoàn toàn mới. Các khách hàng mới thường mua sản phẩm qua các kênh mới và sử dụng sản phẩm ở các địa điểm mới.

Lịch sử của mỗi nhà phá vỡ thị trường mới trong hình 2-4 phản ánh mẫu hình này. Từ Black & Decker đến Intel, từ Microsoft đến Bloomberg, từ Oracle đến Cisco, từ Toyota đến Southwest Airlines, và từ QuickBooks của Intuit đến Salesforce.com, các phá vỡ thị trường mới đều khớp với mẫu hình này. Nhờ đó, họ trở thành những bộ máy tăng trưởng vượt trội không chỉ đối với giá trị cổ đông mà với cả nền kinh tế thế giới.

Các phá vỡ đúng theo mẫu hình này thành công vì trong khi chúng đang xảy ra thì những đối thủ cạnh tranh lớn coi các công ty mới trong thị trường mới không liên quan tới tình hình của mình.4 Tăng trưởng trong mạng lưới giá trị mới không ảnh hưởng tới nhu cầu trên thị trường chủ đạo trong một thời gian - trên thực tế, các doanh nghiệp lớn mạnh đôi khi lại phát đạt trong một thời gian vì phá vỡ. Hơn nữa, các doanh nghiệp lâu năm rất thoải mái vì đã cảm nhận được mối đe dọa và đang đối phó với nó. Nhưng đó là cách đối phó sai lầm. Họ đầu tư những khoản tiền khổng lồ để thúc đẩy công nghệ nhằm làm hài lòng khách hàng trong mạng lưới giá trị hiện tại. Khi làm vậy, họ đã bắt công nghệ phá vỡ phải cạnh tranh trên một nền tảng bền vững - và gần như họ luôn thất bại.

Điều này thật đáng kinh ngạc. Mẫu hình này đối với hầu hết các nhà quản lý là một giấc mơ có thật. Anh còn mong gì hơn việc khách hàng dễ dàng hài lòng, các đối thủ lớn mạnh lờ anh đi, còn anh thì bắt tay hợp tác với các đối tác phân phối trong cuộc đua đến tăng trưởng mà chắc chắn hai bên cùng có lợi? Tiếp theo chúng tôi sẽ giải thích vì sao giấc mơ này lại thường biến thành ác mộng đến vậy, và sau đó đề xuất giải pháp cho vấn đề này.

Điều gì khiến việc cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ khó khăn đến vậy?

Logic của việc cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ với tư cách như một phương thức thiết lập thị trường tăng trưởng mới có vẻ hiển nhiên. Tuy nhiên, các công ty lâu năm lại luôn làm điều ngược lại. Họ chọn cạnh tranh ngay từ đầu với tình trạng tiêu thụ, cố gắng tận dụng cải cách phá vỡ để cạnh tranh với - và cuối cùng là hất cẳng - các sản phẩm lâu năm, do các đối thủ bán ở các ứng dụng thị trường lớn và rõ ràng. Để làm được điều này đòi hỏi những khoản tiền khổng lồ, và những nỗ lực ấy hầu như luôn thất bại. Các doanh nghiệp lâu năm hầu như luôn làm việc đó, thay vì định hình ý tưởng của mình sao cho khớp với mẫu hình của phá vỡ thành công đề cập ở trên. Vì sao?

Trong một chuỗi nghiên cứu rất sâu sắc, Giáo sư Clark Gilbert của Trường Kinh doanh Harvard đã giúp chúng tôi hiểu được cơ chế cơ bản khiến các đối thủ lớn mạnh trong ngành luôn nhồi nhét công nghệ phá vỡ vào thị trường chủ đạo. Với hiểu biết đó, Gilbert cũng hướng dẫn các nhà điều hành công ty lâu năm tránh được cái bẫy này, đồng thời đạt được tăng trưởng tạo ra bởi phá vỡ.5

Nguy cơ và cơ hội

Gilbert đã vay mượn các kiến thức từ lĩnh vực tâm lý học nhận thức và xã hội, như được minh họa trong công trình của các nhà tâm lý học đoạt giải Nobel là Daniel Kahneman và Amos Tversky, để nghiên cứu về phá vỡ.6 Kahneman và Tversky nghiên cứu cách các cá nhân và nhóm người tiếp nhận rủi ro và nhận thấy rằng nếu bạn đóng khung cho một cá nhân hoặc nhóm người rằng một hiện tượng nào đó là mối nguy cơ thì nó sẽ khơi nên phản ứng mạnh mẽ và mãnh liệt hơn nhiều so với khi bạn coi hiện tượng đó là một cơ hội. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu khác đã quan sát thấy rằng khi con người gặp phải một nguy cơ to lớn, một phản ứng gọi là “threat rigidity” (trong cơn nguy cơ hoặc mộ̣t cuộc khủng hoảng, các công ty có xu hướng tâp trung vào làm một việc mà nó có thể làm tốt) xuất hiện. Thiên hướng của phản ứng này là ngừng linh hoạt và trở nên “chỉ huy và kiểm soát” - tập trung mọi thứ vào việc chống lại nguy cơ để tồn tại.7

Bạn có thể nhận thấy chính xác hành vi này ở các doanh nghiệp lâu năm đã trải qua phá vỡ thị trường mới. Vì các phá vỡ xuất hiện vào thời điểm ngành kinh doanh chủ đạo của doanh nghiệp lâu năm đang phát đạt nên coi phá vỡ thị trường mới như một cơ hội sẽ không thu hút được sự chú ý của mọi người: Chẳng có lý do gì để đầu tư vào dự án thị trường mới khi các dự án hiện tại đều đang hoạt động tốt.

Khi các nhà điều hành và kỹ sư công nghệ nhìn xa trông rộng nhận thấy phá vỡ chuẩn bị xuất hiện, họ coi đó là nguy cơ vì nghĩ rằng công ty của mình có thể gặp nguy hiểm nếu các công nghệ này thành công. Việc họ coi nó là nguy cơ thay vì cơ hội dẫn đến một cam kết nguồn lực từ các doanh nghiệp lâu năm nhằm đối phó với công nghệ đó. Nhưng vì theo bản năng, họ định nghĩa cải cách này là nguy cơ nên họ tập trung vào bảo vệ khách hàng và doanh nghiệp hiện tại. Họ muốn công nghệ đó sẵn sàng khi họ phải chuyển sang sử dụng nó để bảo vệ khách hàng hiện tại của mình. Điều này khiến họ theo đuổi một chiến lược không chỉ bỏ lỡ cơ hội tăng trưởng mà cuối cùng còn dẫn đến diệt vong - vì các nhà phá vỡ đặt nền móng trên tình trạng không tiêu thụ cuối cùng sẽ tiêu diệt họ. Tuy nhiên, điều này chỉ có nghĩa là các doanh nghiệp lâu năm phải định vị lại mình ở phía bên kia của thế bế tắc vào thời điểm thích hợp.

Làm thế nào để vừa hoàn thành cam kết vừa linh hoạt

Thật may là công trình của Gilbert không chỉ xác định thế bế tắc của nhà cải cách mà còn đề xuất một giải pháp. Giải pháp bao gồm hai bước: Đầu tiên, đạt được cam kết cấp độ cao nhất bằng cách coi cải cách như một nguy cơ trong quá trình phân bổ nguồn lực. Sau đó, chuyển giao trách nhiệm về dự án cho một tổ chức tự trị có thể chuyển nó thành một cơ hội.

Trong nghiên cứu về cách các tờ báo giấy phản ứng với nguy cơ hoặc cơ hội khi xuất hiện báo điện tử, Gilbert chỉ ra rằng trong giai đoạn xác định nguy cơ đầu tiên, việc xác định phá vỡ luôn thuộc trong phạm vi trách nhiệm ngân sách và chiến lược của tổ chức chủ đạo - vì bắt buộc phải như vậy. Trong trường hợp của các tờ báo, nó bao gồm cả việc cho ra đời tờ báo mạng. Các nhà quảng cáo và người đọc phiên bản trực tuyến cũng chính là những người theo dõi phiên bản giấy. Các tờ báo làm y hệt những gì mà các công ty sản xuất đèn chân không và năng lượng mặt trời đã làm: cố gắng làm sao cho công nghệ phá vỡ đủ tốt để các khách hàng hiện tại sẽ chọn nó thay vì báo giấy truyền thống.

Thoạt nhìn, cách đặt mục tiêu thị trường này có vẻ vô nghĩa. Nhưng việc đóng khung nguy cơ lại khiến nghịch lý này trở nên ý nghĩa. Vì khách hàng hiện tại là nguồn sống của công ty nên phải giữ được họ bằng bất cứ giá nào: “Nếu công nghệ đó thực sự đủ tốt để bắt đầu chiếm mất khách hàng của chúng ta thì chúng ta sẽ có công nghệ mới, sẵn sàng tự vệ.”

Trái ngược với thế khó mà các công ty lâu năm đang phải đối mặt, đóng khung nguy cơ không phải là một vấn đề nhức nhối đối với các doanh nghiệp mới. Với họ, phá vỡ hoàn toàn là cơ hội. Hai cách nhìn không cân xứng này giải thích vì sao các công ty lâu năm lại luôn cố gắng nhồi nhét công nghệ phá vỡ vào thị trường chủ đạo, trong khi các công ty mới lại theo đuổi cơ hội thị trường mới. Tuy nhiên, khi hiểu được sự không cân xứng này, họ sẽ thấy được giải pháp. Sau khi các nhà quản lý cấp cao đã quyết tâm đối mặt với phá vỡ thì trách nhiệm thương mại hóa phá vỡ ấy cần được trao cho một đơn vị tổ chức độc lập mà với họ, cải cách này hoàn toàn là một cơ hội.

Đây là những gì Gilbert chỉ ra trong nghiên cứu về báo chí của mình. Sau giai đoạn đóng khung nguy cơ ban đầu đòi hỏi cam kết về nguồn lực, Gilbert chỉ ra rằng một số tờ báo quyết định cho các nhóm trực tuyến của mình trở thành những trung tâm được quản lý độc lập với lợi nhuận riêng biệt. Khi điều này xảy ra, các thành viên của các nhóm độc lập mới chuyển hướng nhận thấy mình đang tham gia vào một cơ hội có tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ. Khi điều này xảy ra, các tổ chức đó nhanh chóng biến đổi để không chỉ còn là bản sao trực tuyến của tờ báo nữa. Họ tiến hành các dịch vụ khác, tìm kiếm các nhà cung cấp khác và đạt doanh thu từ một nhóm các nhà quảng cáo khác so với tờ báo chủ đạo. Ngược lại, các tờ báo điện tử tiếp tục chịu trách nhiệm với phiên bản trực tuyến của mình trong khi tổ chức chủ đạo tiếp tục quá trình tự phá hủy, cung cấp một tờ báo điện tử nhằm bảo vệ ngành kinh doanh chủ đạo.

Các đề xuất của Gilbert được tóm tắt ở hình 4-3. Phá vỡ tốt nhất nên được coi là nguy cơ trong quá trình phân bổ nguồn lực để tập hợp đủ nguồn lực. Nhưng một khi đã cam kết đầu tư thì những ai tham gia mạo hiểm chỉ được nhìn thấy cơ hội bề nổi để thiết lập tăng trưởng mới. Nếu không, họ sẽ thiếu trầm trọng tính cam kết hoặc linh hoạt.

Quyết định ban đầu nhằm cấp vốn cho một dự án tăng trưởng mới không phải là kết thúc của quá trình phân bổ nguồn vốn hay của xung đột giữa đóng khung cơ hội và nguy cơ. Trong vòng vài năm của mỗi chu trình dự thảo ngân sách thường niên, cơ hội phá vỡ có vẻ không đáng kể. Nhiều chủ doanh nghiệp giải quyết các thách thức đối với giá trị của thương vụ tăng trưởng mới mạo hiểm này bằng cách hứa hẹn những con số lớn trong tương lai đổi lấy nguồn lực cho hiện tại. Điều này rất nguy hiểm vì hai lý do. Thứ nhất, các thị trường lớn nhất với quy mô rõ ràng là những thị trường tồn tại. Chính nỗ lực thuyết phục đầu tư nguồn lực sẽ khiến các chủ doanh nghiệp phải “nhồi nhét” cải cách vào thị trường hiện tại như một công nghệ bền vững. Thứ hai, nếu không đạt được kết quả như dự kiến, các nhà quản lý cấp cao thường kết luận rằng quy mô thị trường tiềm năng nhỏ đến mức đáng thất vọng - vì vậy ngừng cung cấp nguồn lực.

HìNH 4-3: Cách thức thu được những cam kết nguồn lực và nhắm chúng vào các cơ hội tăng trưởng đột phá

Làm thế nào để giải quyết nhu cầu hợp lý của các nhà điều hành chịu trách nhiệm phân bổ nguồn lực để tập trung đầu tư vào nơi có cơ hội nguy cơ/lợi nhuận hấp dẫn nhất? Câu trả lời không phải là thay đổi quy tắc trong quá trình phân bổ nguồn lực, vì ở các công ty thành công, quá trình này đóng vai trò then chốt trong thành công của hướng đi bền vững.

Nhưng các công ty hy vọng thiết lập tăng trưởng nhờ phá vỡ thị trường mới cần một quá trình song song khác để họ có thể chuyển các cơ hội phá vỡ tiềm năng vào đó. Các ý tưởng đi vào quá trình song song này chỉ được hình thành một phần. Những người quản lý quá trình này sau đó sẽ phải biến chúng thành các kế hoạch kinh doanh đúng theo bốn yếu tố của mô hình nêu trên. Các nhà điều hành phân bổ nguồn lực trong quá trình này nên chấp thuận hoặc loại bỏ ngân sách dự án dựa vào mức độ phù hợp với mô hình chứ không phải là các quy tắc. Mức độ phù hợp chứa đựng một công cụ dự báo thành công đáng tin cậy hơn rất nhiều so với các con số trong môi trường phá vỡ thị trường mới bất ổn định. Nếu một dự án phù hợp với mô hình này, các nhà điều hành có thể chấp thuận nó và tin tưởng rằng các điều kiện ban đầu có lợi cho tăng trưởng thành công.8 Tất nhiên, thành công cuối cùng phụ thuộc vào việc sắp xếp cho phù hợp tất cả các hành động và quyết định liên quan mà chúng tôi sẽ bàn ở các chương tiếp theo.

Tiếp cận khách hàng trong thị trường mới thường đòi hỏi các kênh phá vỡ

Ở phần cuối của chương này, chúng tôi muốn bàn thêm về yếu tố thứ tư của mô hình phá vỡ thị trường mới thành công: tiến vào thị trường qua một kênh phá vỡ. Thuật ngữ kênh, như thường được sử dụng trong ngành kinh doanh, nói về các công ty bán buôn và bán lẻ phân phối và bán sản phẩm. Tuy nhiên, chúng tôi sử dụng từ này với nghĩa rộng hơn: Kênh của công ty bao gồm không chỉ các nhà phân phối quy mô lớn và các cửa hàng bán lẻ, mà là bất kỳ đối tượng nào giúp tăng hoặc tạo giá trị cho sản phẩm của công ty khi nó trên đường đến tay người sử dụng cuối. Ví dụ, chúng tôi sẽ coi các nhà sản xuất máy vi tính như IBM và Compaq là các kênh mà vi mạch xử lý của Intel và hệ điều hành của Microsoft sử dụng để tiếp cận khách hàng. Phòng khám của bác sĩ là kênh để qua đó nhiều sản phẩm chăm sóc sức khỏe cung cấp các dịch vụ chăm sóc cần thiết cho bệnh nhân. Đội ngũ nhân viên bán hàng của một công ty là kênh quan trọng mà tất cả các sản phẩm phải chuyển qua đó.

Chúng tôi sử dụng định nghĩa rộng hơn này vì cần phải có sự cân đối về động lực trên suốt chuỗi các đối tượng bổ sung giá trị cho sản phẩm trên đường tới tay khách hàng. Nếu sản phẩm của anh không giúp tất cả các đối tượng này thực hiện tốt hơn công việc của họ -tiến lên thị trường cấp cao một cách bền vững - thì anh sẽ khó mà thành công được. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của anh cung cấp động lượng mà các đối tượng trong kênh cần để đạt đến lợi nhuận cao hơn thì năng lượng của kênh sẽ giúp thương vụ mới của anh thành công.

Phá vỡ khiến người khác không hứng thú với việc bạn đang làm. Đây chính xác là điều bạn muốn đạt được ở đối thủ: Bạn muốn họ lờ bạn đi. Nhưng cung cấp một phá vỡ không hấp dẫn cho khách hàng của mình - bao gồm mọi đối tượng thiết lập nên kênh của bạn - thì lại là thảm họa. Các công ty trong kênh của bạn là các khách hàng đang cần hoàn thành một công việc, đó là tăng trưởng có lợi nhuận.

Các nhà bán lẻ và phân phối cũng cần tăng trưởng nhờ phá vỡ

Các nhà bán lẻ và phân phối phải đối mặt với những nguyên lý kinh tế cạnh tranh tương tự như các nhà máy nhỏ mà chúng tôi mô tả ở chương 2. Họ cần phải luôn tiến lên thị trường cấp cao. Nếu cứ bán một hỗn hợp hàng hóa tương tự để cạnh tranh với các đối thủ có chi phí và mô hình kinh doanh tương tự thì lãi sẽ dần dần giảm xuống mức tối thiểu. Nhu cầu tiến lên thị trường cấp cao này là một năng lượng phá vỡ mạnh mẽ và bền bỉ trong kênh. Phải khai thác được nó mới có thể thành công.

Nếu một nhà bán lẻ hay phân phối có thể đưa mô hình kinh doanh của mình lên thị trường cấp cao hơn thì lãi ròng gần như sẽ giảm thẳng xuống mức thấp nhất. Vì vậy, các nhà quản lý cải cách cần tìm ra các kênh coi sản phẩm mới là nhiên liệu để đẩy kênh đó đi lên thị trường cấp cao. Khi các sản phẩm đột phá cho phép kênh này phá vỡ các đối thủ của nó, các nhà cải cách sẽ khai thác được năng lượng của kênh để thiết lập đột phá.

Khi Honda bắt đầu phá vỡ thị trường xe máy Bắc Mỹ bằng chiếc xe đạp gắn máy Super Cub nhỏ gọn, giá rẻ của mình, việc nó không thể thuyết phục các nhà buôn xe máy Harlet-Davidson phân phối sản phẩm Honda là tin tốt chứ không phải tin xấu - vì các nhân viên bán hàng ở các đại lý sẽ thu được tiền hoa hồng nhiều hơn khi bán xe Harley so với Honda. Honda phất lên khi họ bắt đầu phân phối qua các nhà bán lẻ thiết bị năng lượng và đồ thể thao, vì họ cho các nhà bán lẻ này cơ hội để tiến lên các dòng sản phẩm lãi cao hơn. Trong mỗi phá vỡ thành công nhất mà chúng ta đã nghiên cứu, sản phẩm và kênh khách hàng của nó tạo nên một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi.

Đây là lý do quan trọng giải thích vì sao Sony trở thành một nhà phá vỡ thành công đến vậy. Các nhà bán lẻ chiết khấu như Kmart, vốn không có khả năng bảo trì các sản phẩm điện dùng đèn chân không sau khi bán, đang xuất hiện cùng lúc với các sản phẩm phá vỡ của Sony. Ti vi và radio bán dẫn tạo nên nguồn nhiên liệu cho phép các cửa hàng chiết khấu phá vỡ các cửa hàng ứng dụng. Bằng cách lựa chọn một kênh có tiềm năng phá vỡ thị trường, Sony đã khai thác được năng lượng của kênh đó để quảng bá và định vị sản phẩm của mình.

Nguồn nhiên liệu mà công ty phá vỡ cung cấp cho kênh của mình sẽ cạn kiệt, nghĩa là đưa sản phẩm vào các kênh cho lợi nhuận cao nhất là một thách thức không ngừng. Điều này đã xảy đến với Sony. Sau khi các cửa hàng chiết khấu đẩy các cửa hàng ứng dụng ra khỏi thị trường thiết bị điện tiêu thụ trong khi sản phẩm đang được bán bởi các nhà bán lẻ chiết khấu có chi phi tương đương, lãi từ các sản phẩm này dần giảm xuống mức chỉ đủ để tồn tại. Các sản phẩm điện tiêu thụ không còn cung cấp được nguồn nhiên liệu mà các cửa hàng chiết khấu cần để tiến lên thị trường cấp cao nữa. Vì vậy, họ ngừng tập trung vào các thiết bị điện, dần dần bày bán chúng ở các cửa hàng bán lẻ chi phí thấp hơn như Circuit City và Best Buy. Các cửa hàng bách hóa chiết khấu khi đó phải quay sang với quần áo, thứ “nhiên liệu” tiếp theo có thể giúp họ tiến lên thị trường cấp cao và cạnh tranh trở lại với các nhà bán lẻ có lãi cao hơn.

Các nhà phân phối giá trị gia tăng cũng phải đối mặt với các động lực tương tự như các nhà bán lẻ. Ví dụ, Intel và SAP thiết lập một hãng liên doanh Pandesic vào năm 1997 để triển khai và bán một phiên bản đơn giản, giá rẻ hơn phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) của SAP cho các doanh nghiệp cỡ vừa và nhỏ - một phá vỡ thị trường mới.9 Các sản phẩm của SAP vốn hướng tới các doanh nghiệp lớn, có thể bỏ ra vài triệu đô-la để mua phần mềm này và thêm khoảng 10 triệu đến 200 triệu đô-la để sử dụng nó. Việc bán và lắp đặt sản phẩm của SAP thường do các đối tác kênh của họ thực hiện - các nhà tư vấn lắp đặt như Accenture từng trải nghiệm tăng trưởng khổng lồ với làn sóng ERP.

Các nhà quản lý của Pandesic quyết định đưa gói ERP giá thấp và dễ lắp đặt của mình ra thị trường cùng các đối tác kênh đó. Nhưng khi các cố vấn lắp đặt IT phải lựa chọn giữa việc dành thời gian bán các dự án trị giá hàng triệu đô-la cho các tập đoàn toàn cầu, với việc bán các phần mềm Pandesic giá rẻ và các dự án đơn giản cho các doanh nghiệp nhỏ, thì theo bạn họ sẽ phân bổ năng lượng của mình như thế nào? Cố nhiên, họ thúc đẩy các dự án sản xuất sản phẩm giá cao giúp họ kiếm được nhiều tiền nhất với quy mô và cơ cấu chi phí hiện tại. Không còn năng lượng cho sản phẩm phá vỡ của Pandesic ở kênh mà Pandesic đã chọn, vì vậy thương vụ này thất bại.

Đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty sẽ phản ứng tương tự, nhất là nếu họ kiếm chủ yếu từ tiền hoa hồng. Hàng ngày, các nhân viên bán hàng đều phải quyết định xem nên hay không nên gọi khách hàng nào. Khi ngồi cùng khách hàng, họ phải quyết định xem nên hay không nên quảng cáo và bán sản phẩm nào. Việc họ là nhân viên của bạn không có ý nghĩa nhiều ở đây: Nhân viên bán hàng chỉ có thể ưu tiên những việc mà họ thấy là cần ưu tiên, căn cứ vào cách họ kiếm tiền. Rất hiếm khi những người bán sản phẩm chủ đạo bền vững của một công ty lại có thể thành công trong việc thúc đẩy các sản phẩm phá vỡ. Thật dại dột khi dùng tài chính để khuyến khích họ thúc đẩy sản phẩm phá vỡ, vì điều đó sẽ khiến họ xao lãng khỏi trách nhiệm then chốt là bán các sản phẩm có lãi nhất trên một quỹ đạo bền vững. Các sản phẩm phá vỡ đòi hỏi các kênh phá vỡ.

Khách hàng trong vai trò là kênh

Với các nhà sản xuất vật liệu và linh kiện, các sản phẩm cuối cùng tạo nên một đối tượng quan trọng trong kênh của họ. Tương tự, các nhà cung cấp dịch vụ sử dụng một sản phẩm để thực hiện dịch vụ của mình chính là kênh của sản phẩm đến với khách hàng cuối cùng. Ví dụ, các nhà sản xuất máy tính như Compaq và Dell Computer tạo nên “kênh” mà qua đó các vi mạch xử lý của Intel tiếp cận một thị trường quan trọng. Các cải tiến trong vi mạch xử lý của Intel là nguồn nhiên liệu đưa các nhà sản xuất máy tính để bàn tiến lên thị trường cấp cao, nhờ đó họ có thể tiếp tục cạnh tranh với các hãng sản xuất máy tính chi phí cao hơn như Sun.

Điều tương tự cũng tồn tại trong các doanh nghiệp dịch vụ. Cũng như các sản phẩm hiệu quả thấp hơn có thể bắt nguồn từ các ứng dụng đơn giản rồi dần cải tiến phá vỡ, các tiến bộ công nghệ cũng cho phép các nhà cung cấp dịch vụ ít kinh nghiệm hơn có thể phá vỡ các nhà cung cấp nhiều kinh nghiệm hơn. Tương tự như mối quan hệ giữa Intel và Dell, chính các nhà cung cấp dịch vụ phá vỡ tiềm năng là kênh cho các công ty cung cấp công nghệ phá vỡ.

Để minh họa tầm quan trọng của việc tiếp nhiên liệu cho kênh phá vỡ, hãy trở lại ví dụ về y tế. Hiện nay, trong ngành này, nhiều bác sĩ đang tham gia vào một cuộc hỗn chiến tương tự như các nhà máy nhỏ sản xuất thép. Họ mắc kẹt trong nỗ lực cạnh tranh về giá cả với các phòng khám của các bác sĩ khác cũng như các công ty bảo hiểm, và càng nỗ lực hơn để đạt được doanh thu hấp dẫn. Một công ty thiết bị y tế lớn đã cho ra mắt một loạt sản phẩm phá vỡ giúp các phòng khám tiến lên thị trường cấp cao - sở hữu các quy trình mà trước đây vốn dành cho các phòng khám ngoại trú đắt đỏ hơn.

Một ví dụ về khả năng chẩn đoán và điều trị bệnh rối loạn đại tràng. Giờ đây, nếu bệnh nhân có vẻ bị thương tổn hay khối u đại tràng, bác sĩ sẽ tiến hành soi ruột ở một phòng khám hoặc bệnh viện tương đối đắt tiền. Luồn một chiếc ống mềm vào ống ruột già đòi hỏi kỹ năng của một chuyên gia thành thạo. Nếu kết quả nội soi cho thấy có vấn đề, bệnh nhân sẽ được chuyển đến cho một bác sĩ phẫu thuật với chi phí thậm chí còn cao hơn, và bác sĩ này sẽ tiến hành phẫu thuật ở một bệnh viện có chi phí còn cao hơn nữa. Công ty này đang giới thiệu một công nghệ dễ sử dụng hơn rất nhiều và sẽ cho phép các bác sĩ chẩn đoán ít chuyên môn hơn có thể thực hiện các công đoạn này một cách an toàn và hiệu quả ngay tại phòng khám của mình.

Thiết bị này có thể được bán với vai trò một cải cách bền vững đối với các chuyên gia vốn đã sử dụng thành thạo các công cụ truyền thống phức tạp. Ta có thể đoán được vị bác sĩ này sẽ hỏi người bán hàng: “Sao tôi lại cần thứ này? Nó có giúp tôi nhìn tốt hơn hay làm được nhiều hơn những gì tôi đang làm hay không? Ống của nó có rẻ hơn không? Liệu nó có vỡ không?”. Đây là vấn đề về công nghệ bền vững.

Tuy nhiên, nếu công ty bán nó với vai trò một công nghệ đột phá cho phép các bác sĩ ít chuyên môn hơn có thể thực hiện quy trình này ở phòng khám của mình thì vị bác sĩ này sẽ hỏi: “Cần những gì để đào tạo sử dụng thứ này?” Đây là vấn đề mang tính đột phá.

Kiểu khách hàng nào sẽ cung cấp nền tảng vững chắc nhất cho tăng trưởng tương lai? Bạn muốn có các khách hàng từ lâu đã muốn sở hữu sản phẩm của bạn nhưng không được cho đến khi bạn bước chân vào thị trường. Bạn muốn có thể dễ dàng làm hài lòng các khách hàng này, và bạn muốn họ cần đến bạn. Bạn muốn có khách hàng của riêng mình, không bị ảnh hưởng bởi bước tiến của đối thủ. Và bạn muốn khách hàng của mình phải hấp dẫn đối với những người làm việc cùng bạn đến nỗi tất cả mọi người trong mạng lưới giá trị của bạn đều có động lực để hợp tác theo đuổi cơ hội.

Công cuộc tìm kiếm các khách hàng như thế này không hề viển vông. Đây là kiểu khách hàng bạn tìm thấy khi định hình các ý tưởng cải cách cho phù hợp với bốn yếu tố của mô hình cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ.

Dù kiểu khách hàng này có hấp dẫn đến thế nào trên giấy thì quá trình phân bổ nguồn lực vẫn khiến hầu hết các công ty - khi gặp một cơ hội như thế này - theo đuổi kiểu khách hàng hoàn toàn ngược lại: Họ nhắm tới những khách hàng vốn đang sử dụng một sản phẩm mà họ đã quen dùng. Để thoát khỏi thế bế tắc này, các nhà quản lý cần coi phá vỡ là một nguy cơ để đảm bảo cam kết nguồn lực, rồi chuyển việc đóng khung cho nhóm chịu trách nhiệm xây dựng doanh nghiệp với nhóm tìm kiếm cơ hội tăng trưởng. Quản lý cẩn thận quy trình này để tập trung vào các khách hàng lý tưởng có thể mang lại cho những thương vụ tăng trưởng mới một nền tảng vững chắc cho tăng trưởng tương lai.

Chú thích

1. Các nhà kinh tế học có ngôn ngữ rất hay để miêu tả hiện tượng này. Khi hiệu quả của một sản phẩm vượt quá khả năng sử dụng của khách hàng, khách hàng gặp phải hiệu dụng biên tế giảm dần khi hiệu quả sản phẩm tăng dần. Qua thời gian, giá biên tế mà khách hàng sẵn sàng trả cho cải tiến sẽ tương đương với hiệu dụng biên tế mà họ nhận được từ việc sử dụng cải tiến. Khi giá trị tăng của giá biên tế mà công ty có thể duy trì trên thị trường cho một sản phẩm cải cách tiến về 0 thì hiệu dụng biên tế mà khách hàng có được từ việc sử dụng sản phẩm cũng sẽ tiến về 0.

2. Chúng tôi đã đề cập ở phần trước rằng không có công nghệ nào bền vững hay phá vỡ về bản chất. Đây là các giới hạn của một tập số thực liên tục, và tính phá vỡ của một cải cách chỉ có thể được miêu tả tương đối so với các mô hình kinh doanh, khách hàng và các công nghệ khác. Trường hợp bóng bán dẫn cho thấy rằng thương mại hóa một số công nghệ như các cải cách bền vững trong các thị trường lớn là rất tốn kém.

3. Hình 4-2 được vẽ nên từ dữ liệu do American Heart Association National Center (Trung tâm Nghiên cứu Quốc gia Hiệp hội Tim mạch Hoa Kỳ) cung cấp. Vì các dữ liệu này chỉ đo lường các quy trình được thực hiện trong bệnh viên nên các quy trình nong mạch thực hiện ở các phòng khám ngoại trú và các địa điểm khác không phải bệnh viện đều không được kể đến. Điều này có nghĩa là các con số nong mạch trong đồ thị thấp hơn so với thực tế, và đánh giá không đúng mức này ngày càng trở nên đáng kể.

4. Có rất nhiều ví dụ khác ngoài những gì được liệt kê ở trên. Chẳng hạn như, các nhà môi giới chứng khoán như Merrill Lynch tiếp tục tiến lên thị trường cấp cao trong mạng lưới giá trị ban đầu của mình hướng tới các khách hàng có giá trị ròng lớn hơn, từ đó thu nhập ròng và tổng doanh thu của họ cũng được cải thiện. Họ chưa nhận thấy mối đe dọa mà cuối cùng họ sẽ phải trải nghiệm khi các nhà môi giới chiết khấu trực tuyến tìm ra cách cung cấp dịch vụ tốt hơn.

5. Xem Clark Gilbert and Joseph L. Bower, “Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem,” Harvard Business Review, May 2002, 94-101; và Clark Gilbert, “Can Competing Frames Co-exist? The Paradox of Threatened Response,” working paper 02-056, Boston, Harvard Business School, 2002.

6. Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Choice, Values, and Frames,” American Psychologist 39 (1984): 341-350. Kahneman và Tversky đã viết về những điều rất lớn lao trong các ấn bản này. Phần tham khảo này chỉ là một ví dụ trong công trình của họ.

7. Hiện tượng “threat rigidity” đã được nhiều học giả nghiên cứu, trong đó nổi bật là Jane Dutton và các đồng nghiệp của mình. Xem Jane E. Dutton and Susan E. Jackson, “Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action,” Academy of Management Review 12 (1987): 76-90; và Jane E. Dutton, “The Making of Organizational Opportunities—AnInterpretive Pathway to Organizational Change”, Research in Organizational Behavior 15 (1992): 195-226.

8. Arthur Stinchcombe đã viết rất nhiều về định đề rằng có được các điều kiện ban đầu cần thiết là mấu chốt để các sự kiện tiếp theo xảy ra đúng như mong muốn. Xem Arthur Stinchcombe, “Social Structure and Organizations,” trong Handbook of Organizations, ed. James March (Chicago: McNally, 1965), 142-193.

9. Clark Gilbert, “Pandesic—The Challenges of a New Business Venture,” case 9-399-129 (Boston: Harvar]d Business School, 2000).

5. XÁC ĐỊNH ĐÚNG QUY MÔ DOANH NGHIỆP

Một dự án kinh doanh tăng trưởng mới nên thực hiện những hoạt động bên trong nào để thành công càng nhanh càng tốt, và những hoạt động nào nên được giao cho nhà cung cấp hoặc đối tác? Thành công được tạo dựng từ kết cấu sản phẩm độc quyền hay từ các tiêu chuẩn công nghiệp mở? Điều gì đã gây ra sự biến đổi từ kết cấu sản phẩm độc quyền thành kết cấu mở? Liệu các công ty có cần đến giải pháp độc quyền nữa không khi các tiêu chuẩn mở đã xuất hiện?

Các quyết định về việc tự làm hay thuê ngoài các nhà cung cấp và đối tác có tác động mạnh đến cơ hội thành công của dự án tăng trưởng mới. Một giả thuyết được sử dụng rộng rãi để dẫn dắt quyết định này được xây dựng từ các phân nhóm nòng cốt và năng lực. Việc nào phù hợp với năng lực cốt lõi của bạn thì nên tự mình làm. Nếu doanh nghiệp khác có thể làm tốt hơn thì bạn nên dựa vào họ.1

Liệu có đúng vậy không? Thực ra không hoàn toàn như vậy. Vấn đề của việc phân loại năng lực cốt lõi/không phải năng lực cốt lõi nằm ở chỗ một năng lực có vẻ không cốt lõi ngày hôm nay có thể trở thành một năng lực then chốt cần đạt được trong tương lai, và ngược lại.

Hãy xét ví dụ về quyết định thuê ngoài của IBM, chuyển vi mạch xử lý máy tính cho Intel và hệ điều hành cho Microsoft. IBM đưa ra các quyết định này vào đầu những năm 1980 để dành thời gian tập trung vào việc họ làm tốt nhất - thiết kế, lắp ráp và tiếp thị các hệ thống máy tính. Dựa trên lịch sử của các công ty kể trên, những lựa chọn này hoàn toàn hợp lý. Những nhà cung cấp các chi tiết cho IBM trước đây sống rất lay lắt, và báo chí kinh tế đã hết lời ca ngợi quyết định thuê ngoài sản xuất các bộ phận này của IBM. Nó đã giảm mạnh chi phí và thời gian cần thiết để triển khai và ra mắt sản phẩm. Nhờ vậy mà trong quá trình thuê ngoài những công việc mà họ cho là không phải cốt lõi, IBM đã vực dậy hai công ty sau này sẽ thâu tóm phần lớn lợi nhuận của ngành.

Làm thế nào mà IBM biết trước được rằng một quyết định hợp lý như vậy sẽ rất tốn kém? Nói rộng hơn, làm sao để bất kỳ nhà điều hành nào đang chuẩn bị cho ra mắt một doanh nghiệp tăng trưởng mới, như IBM làm với bộ phận máy tính cá nhân của mình vào đầu những năm 1980, có thể biết được sẽ cần thành thạo các hoạt động nào và giữ chúng trong nội bộ trong tương lai?2

Minh chứng trong quá khứ có thể là một tấm bảng chỉ dẫn hoàn toàn sai lệch cho tương lai, vì vậy cách duy nhất để dự đoán chính xác được tương lai sẽ mang lại điều gì đó là sử dụng giả thuyết. Trong trường hợp này, chúng ta cần một giả thuyết dựa trên tình huống để mô tả cơ chế khiến các hoạt động trở nên cốt lõi hay ngoại vi. Mô tả cơ chế này và cho thấy cách nhà quản lý có thể sử dụng giả thuyết đó là mục đích của chương 5 và 6.

Hợp nhất hay thuê ngoài?

IBM và các công ty khác đã chứng minh được rằng việc phân loại cốt lõi/không cốt lõi có thể dẫn tới những sai lầm nghiêm trọng, thậm chí là đòn chí mạng. Thay vì đặt câu hỏi rằng công ty của mình hiện nay làm việc gì tốt nhất thì các nhà quản lý nên hỏi: “Hiện nay chúng ta cần thành thạo việc gì, và sẽ cần thành thạo việc gì trong tương lai, để có thể vượt trội trên quỹ đạo cải cách?”

Câu trả lời bắt đầu bằng hướng tiếp cận công-việc-cần-làm: Khách hàng sẽ không mua sản phẩm của bạn nếu nó không giúp họ giải quyết được một công việc quan trọng. Nhưng điều làm nên “giải pháp” lại rất khác biệt giữa hai tình huống ở hình : khi sản phẩm không đủ tốt hoặc tốt quá mức cần thiết. Chúng tôi nhận thấy rằng lợi thế thuộc về tích hợp khi sản phẩm không đủ tốt, và thuộc về thuê ngoài - hay chuyên môn hóa và tan rã - khi sản phẩm tốt quá mức cần thiết.

Hình 5-1: Các cấu trúc và sự tích hợp sản phẩm

Để giải thích điều này, chúng ta cần tìm hiểu về các khái niệm là tính tương thuộc và tính đơn thể cùng tầm quan trọng của chúng trong việc định hướng thiết kế của sản phẩm. Sau đó, chúng ta sẽ quay lại hình 5-1 để nghiên cứu tác động của các khái niệm này trong biểu đồ phá vỡ.

Cấu trúc và giao diện sản phẩm

Cấu trúc của sản phẩm quyết định các thành phần và hệ thống phụ của nó và định rõ cách chúng phải tương tác với nhau - ăn khớp và hoạt động cùng nhau - để đạt được mục tiêu. Nơi hai bộ phận cấu thành bất kỳ ăn khớp với nhau được gọi là giao diện. Giao diện tồn tại trong sản phẩm cũng như giữa các giai đoạn trong chuỗi giá trị gia tăng. Ví dụ như có một giao diện giữa thiết kế và sản xuất, và một giao diện khác giữa sản xuất và phân phối.

Cấu trúc tương thuộc với giao diện nếu một trong hai phần của sản phẩm không thể được tạo ra mà không phụ thuộc vào phần kia - nếu cách một trong hai phần được thiết kế và chế tạo phụ thuộc vào cách phần kia được thiết kế và chế tạo. Khi có một giao diện mà trên đó tồn tại những điểm tương thuộc không dự đoán được thì tổ chức đó phải cùng lúc triển khai cả hai thành phần nếu muốn phát triển một trong hai thành phần đó.

Cấu trúc tương thuộc tối ưu hóa hiệu quả về mặt chức năng và độ tin cậy. Theo định nghĩa, các cấu trúc này là độc quyền vì mỗi công ty sẽ triển khai thiết kế tương thuộc của riêng mình để tối ưu hóa hiệu quả theo một cách khác biệt. Khi chúng tôi sử dụng cụm từ cấu trúc tương thuộc trong chương này, độc giả có thể thay thế nó bằng khái niệm cấu trúc tối ưu hóa và độc quyền.

Ngược lại, một giao diện đơn thể là một giao diện hoàn hảo, nơi không có một sự tương thuộc không thể dự đoán trước nào giữa các thành phần hoặc các giai đoạn trong chuỗi giá trị. Các thành phần đơn thể ăn khớp và làm việc cùng nhau theo những cách được xác định rõ ràng và chính xác. Một cấu trúc đơn thể xác định sự ăn khớp và chức năng của tất cả các yếu tố hoàn hảo đến mức chúng ta không cần quan tâm ai làm ra các chi tiết hoặc ai chịu trách nhiệm các hệ thống phụ, miễn là chúng đáp ứng được những tiêu chuẩn đề ra. Các thành phần đơn thể có thể được phát triển bởi các nhóm làm việc độc lập hoặc bởi các công ty khác trên thị trường. Cấu trúc đơn thể tối ưu hóa tính linh hoạt, nhưng vì chúng yêu cầu rất chặt chẽ các đặc điểm kỹ thuật, nên chúng khiến cho các kỹ sư có ít tự do hơn trong thiết kế.3

Sự tương thuộc và đơn thể thuần túy là hai thái cực trên cùng một trục. Hầu hết các sản phẩm đều rơi vào giữa hai cực này. Như chúng ta sẽ thấy, các công ty sẽ có nhiều khả năng thành công hơn khi họ làm cho cấu trúc sản phẩm phù hợp với tình huống cạnh tranh của mình.

Cạnh tranh với cấu trúc tương thuộc trong một thế giới “chưa-đủ-tốt”

Phần bên trái của hình 5-1 chỉ ra rằng khi có một lỗ hổng về chất lượng - khi tính năng và độ tin cậy của sản phẩm chưa đủ tốt để giải quyết nhu cầu của khách hàng trong một tầng nhất định của thị trường - các công ty phải cạnh tranh bằng cách tạo ra những sản phẩm tốt nhất có thể. Trong cuộc chạy đua để làm được điều này, các công ty xây dựng sản phẩm của họ dựa trên sự độc quyền, cấu trúc tương thuộc sẽ có một lợi thế cạnh tranh quan trọng so với những đối thủ có cấu trúc đơn thể, bởi vì những tiêu chuẩn vốn có trong cấu trúc đơn thể lấy đi quá nhiều sự tự do trong thiết kế của các kỹ sư, và họ có thể không tối ưu hóa được hiệu quả.

Để thu hẹp lỗ hổng về chất lượng giữa mỗi thế hệ sản phẩm mới, các đơn vị cạnh tranh buộc các kỹ sư phải khớp các phần trong hệ thống của họ với nhau theo những cách hiệu quả hơn bao giờ hết để đạt được hiệu quả tốt nhất có thể từ những công nghệ hiện có. Khi các công ty phải cạnh tranh bằng cách tạo ra những sản phẩm tốt nhất, họ không thể chỉ đơn giản lắp ráp những bộ phận được tiêu chuẩn hóa lại với nhau, vì từ quan điểm kỹ thuật, sự tiêu chuẩn hóa các giao diện (nghĩa là ít có sự tự do trong thiết kế hơn) sẽ buộc họ phải lùi xa khỏi những gì công nghệ có thể làm được. Khi sản phẩm chưa đủ tốt, lùi xa khỏi những gì tốt nhất có thể làm được nghĩa là bạn sẽ bị tụt hậu.

Các công ty cạnh tranh với cấu trúc tương thuộc, độc quyền phải được tích hợp: họ phải kiểm soát việc thiết kế và sản xuất từng bộ phận quan trọng của sản phẩm để tạo ra bất kỳ chi tiết nào của sản phẩm. Ví dụ, trong những ngày đầu của ngành công nghiệp máy tính lớn, khi các tính năng chưa đủ tốt và độ tin cậy chưa đủ cao để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng chính, bạn không thể tồn tại như một nhà sản xuất máy tính lớn hợp đồng độc lập vì cách mà máy móc được thiết kế phụ thuộc vào kỹ thuật sẽ được sử dụng trong sản xuất, và ngược lại. Không có giao diện hoàn hảo nào giữa thiết kế và sản xuất. Tương tự như vậy, bạn không thể tồn tại như một nhà cung cấp các hệ thống điều hành độc lập, bộ nhớ trong hoặc hệ thống mạch logic trong ngành công nghiệp máy tính lớn vì các hệ thống phụ quan trọng cũng phải được thiết kế một cách tương thuộc và có tính lặp lại.4

Những công nghệ mới, chưa hoàn thiện được sử dụng như một sự chống đỡ khi tính năng không đủ tốt. Một lý do vì sao các công ty mới thường hiếm khi thành công trong việc thương mại hóa một công nghệ mới hoàn toàn là vì những công nghệ bền vững đột phá hiếm khi tương thích với những công nghệ hiện đang sử dụng.5 Hầu như luôn có những sự tương thuộc không dự đoán được làm thay đổi các yếu tố khác của hệ thống trước khi một sản phẩm khả thi kết hợp được một công nghệ mới hoàn toàn được bán. Điều này làm cho chu trình phát triển sản phẩm mới trở nên dài và ngoằn nghèo khi công nghệ đột phá dự kiến sẽ là nền tảng cho sự cải tiến về hiệu quả. Việc sử dụng các vật liệu gốm sứ tiên tiến cho các dụng cụ, việc triển khai băng thông rộng DSL như là “cây số cuối cùng” cho cơ sở hạ tầng viễn thông, việc chế tạo động cơ điện siêu dẫn cho chuyển động tiến của tàu thuyền và sự chuyển đổi từ tín hiệu sang kỹ thuật số áp dụng cho tất cả các mạng lưới viễn thông quang học chỉ có thể được thực hiện bởi các công ty được tích hợp rộng rãi với phạm vi bao gồm tất cả các tương thuộc cần được quản lý. Đây là một lãnh địa nguy hiểm cho các công ty mới.

Vì những lý do trên, không chỉ có mỗi IBM thống trị ngành công nghiệp máy tính trong thời kỳ đầu nhờ sự tích hợp của nó. Ford và General Motors, những công ty tích hợp nhất, là những đối thủ cạnh tranh vượt trội trong thời kỳ không-hoàng-kim-lắm trong lịch sử ngành công nghiệp ô tô. Vì cùng nguyên nhân, RCA, Xerox, AT&T, Standard Oil và US Steel đã thống trị những ngành công nghiệp của họ ở những giai đoạn tương tự. Những công ty này gần như được hưởng quyền lực độc quyền. Sự thống lĩnh thị trường của họ là kết quả của những hoàn cảnh không-đủ-tốt, thứ đã buộc sản phẩm phải tương thuộc hoặc cấu trúc chuỗi giá trị hay liên kết dọc.6 Nhưng quyền bá chủ của họ chỉ là tạm thời, bởi vì cuối cùng, những công ty vượt trội hơn trong cuộc đua tạo ra sản phẩm tốt nhất nhận thấy mình đã làm ra những sản phẩm quá tốt. Khi điều đó xảy ra, cơ cấu phức tạp thành công của các công ty tích hợp như trên bắt đầu được sáng tỏ.

Tình trạng tăng giá cao một cách đột ngột

Một dấu hiệu chỉ ra rằng những thay đổi trên đang diễn ra - khi chức năng và độ tin cậy của một sản phẩm trở nên quá tốt - là khi nhân viên bán hàng trở về văn phòng và nguyền rủa một khách hàng: “Tại sao họ không thấy rằng sản phẩm của chúng ta tốt hơn của đối thủ? Họ đang xem nó như một loại hàng hóa bình thường!” Đây chính là bằng chứng của tình trạng tăng giá cao một cách đột ngột. Những công ty như vậy sẽ nhận thấy mình ở phía bên phải của hình 5-1, nơi có sự thặng dư về hiệu suất. Khách hàng vui vẻ đón nhận sản phẩm được cải tiến, nhưng họ không sẵn lòng trả một cái giá cao để có được chúng.7

Sự tăng giá quá cao không có nghĩa là khách hàng không muốn trả tiền cho sự cải tiến. Nó chỉ có nghĩa là loại cải tiến mà khách hàng sẽ trả thêm tiền cho chúng sẽ thay đổi. Một khi yêu cầu của họ về tính năng và độ tin cậy đã được đáp ứng, khách hàng bắt đầu xác định lại điều gì là không đủ tốt. Thứ trở thành không đủ tốt là khi khách hàng không thể có chính xác thứ họ muốn khi họ cần nó, một cách tiện lợi nhất có thể. Khách hàng sẵn sàng trả thêm tiền cho hiệu quả được cải thiện nếu đảm bảo được tốc độ, sự thuận tiện và sự tùy biến theo ý khách hàng. Khi điều này xảy ra, chúng tôi nói rằng nền tảng của cạnh tranh ở một bậc thị trường đã thay đổi.

áp lực cạnh tranh cùng với quỹ đạo cải cách mới này thúc đẩy sự phát triển dần dần trong cấu trúc sản phẩm, như đã mô tả trong hình 5-1 - từ cấu trúc tương thuộc, độc quyền, thứ có lợi thế trong thời kỳ không-đủ-tốt, đến những thiết kế đơn thể trong thời kỳ thặng dư hiệu suất. Cấu trúc đơn thể giúp các công ty cạnh tranh ở những khía cạnh quan trọng ở phần phía dưới bên phải sơ đồ gián đoạn. Các công ty có thể giới thiệu sản phẩm mới nhanh hơn bởi vì họ có thể nâng cấp từng hệ thống phụ mà không cần thiết kế lại tất cả mọi thứ. Mặc dù việc các giao diện chuẩn không đổi dẫn đến việc mất đi hiệu quả của hệ thống, các công ty có thể bỏ qua một số chức năng với những khách hàng này vì các chức năng đã trở nên hơn-cả-tốt.

Tính đơn thể có tác động sâu sắc vào cấu trúc các ngành công nghiệp vì nó cho phép các tổ chức độc lập, không tích hợp bán, mua và lắp ráp các thành phần và các hệ thống con.8 Trong khi ở một thế giới tương thuộc, bạn phải tạo ra tất cả các nhân tố chính của hệ thống để thực hiện bất kỳ chi tiết nào trong số đó, trong một thế giới đơn thể, bạn có thể thành công bằng cách thuê ngoài hoặc chỉ cung cấp một thành phần nào đó. Cuối cùng, các tiêu chuẩn cho giao diện đơn thể sẽ tập hợp lại như là tiêu chuẩn ngành. Khi điều đó xảy ra, các công ty có thể kết hợp các thành phần từ các nhà cung cấp tốt nhất để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của từng khách hàng một cách thuận tiện nhất.

Theo mô tả trong hình 5-1, các đối thủ cạnh tranh không tích hợp này lật đổ các công ty tích hợp thống trị. Mặc dù chúng tôi vẽ sơ đồ này theo hai chiều để đơn giản hóa, nhưng nói trên quan điểm kỹ thuật thì họ là những người phá vỡ lai bởi vì họ cạnh tranh với hiệu suất biến đổi trên trục tung của sơ đồ gián đoạn, trong đó họ cố gắng cung cấp cho khách hàng chính xác những gì khách hàng cần. Tuy nhiên, vì cấu trúc không tích hợp của họ mang lại chi phí thấp hơn, họ có thể thu được lợi nhuận từ việc thu hút khách hàng bình dân với mức giá chiết khấu.

Từ thiết kế tương thuộc đến đơn thể - và ngược lại

Quá trình từ tích hợp đến đơn thể hóa lặp đi lặp lại khi sản phẩm được cải tiến đủ để vượt quá yêu cầu của khách hàng.9 Khi các làn sóng phá vỡ liên tiếp quét qua một ngành công nghiệp, tiến trình này lặp lại trong mỗi làn sóng. Ví dụ, trong mạng lưới giá trị máy tính lớn ban đầu của ngành công nghiệp máy tính, IBM đã thống trị trong thập kỷ đầu tiên với cấu trúc tương thuộc và liên kết dọc của họ. Tuy nhiên, vào năm 1964, nó đã phản ứng lại với áp lực về giá cả, sự phức tạp và thời gian ra mắt thị trường bằng cách tạo ra một thiết kế đơn thể hơn, bắt đầu với Hệ thống 360 của họ. Đơn thể hóa làm cho IBM không thể tập trung vào tính năng, chuyển từ quỹ đạo bên trái sang bên phải của sự cải tiến hiệu suất trong hình 5-1. Điều này tạo ra khoảng trống ở thị trường cao cấp cho các đối thủ như Control Data và Cray Research khi cấu trúc tương thuộc của họ tiếp tục thúc đẩy sự tìm kiếm những gì có thể.

Công khai cấu trúc không phải là một sai lầm của IBM: nền kinh tế cạnh tranh buộc họ phải đi những bước đó. Thật vậy, sự đơn thể làm giảm chi phí phát triển và sản xuất, đồng thời cho phép IBM tùy chỉnh cấu hình hệ thống cho mỗi khách hàng. Điều này đã tạo ra một làn sóng phát triển mới trong ngành. Tuy nhiên, một ảnh hưởng nữa của đơn thể hóa là các công ty không tích hợp có thể cạnh tranh một cách hiệu quả. Một số lượng lớn các nhà cung cấp các thành phần tương thích và hệ thống con không tích hợp như ổ đĩa, máy in và thiết bị đầu vào dữ liệu được hưởng chi phí thấp hơn và bắt đầu tấn công IBM một cách ồ ạt.10

Chu trình này lặp lại chính nó khi máy tính mini bắt đầu hình thành thị trường mới và đánh đổ máy tính lớn. Ban đầu, Digital Equipment Corporation thống trị ngành công nghiệp này với cấu trúc độc quyền của họ khi máy tính mini chưa thực sự tốt, bởi vì phần cứng và phần mềm điều hành hệ thống của nó được thiết kế tương thuộc để tối đa hóa hiệu quả. Khi sau đó tính năng dần dần được phát triển đầy đủ, các đối thủ khác như Data General, Wang Laboratories và Prime Computer, ít tích hợp hơn nhưng lại ra thị trường nhanh hơn rất nhiều, bắt đầu chiếm khá nhiều thị phần11. Như những gì đã xảy ra với máy tính lớn, thị trường cho máy tính mini bùng nổ nhờ cuộc cạnh tranh khốc liệt này tạo ra những sản phẩm ngày càng tốt hơn và rẻ hơn.

Trình tự như trên cũng đã xảy ra với làn sóng gián đoạn của máy tính cá nhân. Trong những năm đầu, Apple Computer - công ty tích hợp nhất với cấu trúc độc quyền - đã tạo ra máy tính để bàn tốt nhất cho đến lúc đó. Chúng dễ sử dụng hơn và ít hỏng hơn nhiều so với những máy tính làm ra từ cấu trúc đơn thể. Cuối cùng, khi tính năng của máy tính để bàn trở nên đủ tốt, cấu trúc mở, đơn thể của IBM chiếm ưu thế. Cấu trúc độc quyền của Apple, trong hoàn cảnh chưa-đủ-tốt là một thế mạnh cạnh tranh, trở thành một yếu điểm cạnh tranh trong hoàn cảnh hơn-cả-tốt. Hệ quả là, Apple chuyển xuống phục vụ thị trường ngách trong khi sự tăng trưởng mạnh mẽ của máy tính cá nhân bị các nhà cung cấp máy móc đơn thể không tích hợp thâu tóm.

Sự chuyển đổi tương tự không lâu nữa sẽ diễn ra trong hai làn sóng sản phẩm máy tính đột phá tiếp theo - máy tính xách tay và các thiết bị cầm tay không dây. Trong thời gian đầu, các công ty thành công nhất là những công ty có cấu trúc tương thuộc, tối ưu hóa. Các công ty với chiến lược đơn thể còn non trẻ sẽ phải vật lộn để cạnh tranh về hiệu quả trong những năm đầu khi hiệu quả là cơ sở của cạnh tranh. Sau này, cấu trúc và kết cấu ngành sẽ phát triển theo hướng mở và tan rã.

Hình 5-2 tóm tắt quá trình chuyển đổi trong ngành máy tính cá nhân này theo hướng đơn giản hóa, cho thấy công ty có liên kết dọc và hệ thống sở hữu độc quyền mạnh nhất trong những năm đầu của thời kỳ không-đủ-tốt, đã nhường đường cho những công ty không tích hợp, phân tầng theo chiều ngang trong những năm sau đó như thế nào. Các biểu đồ trông sẽ tương tự với mỗi mạng lưới giá trị trong ngành. Trong mỗi ví dụ, tác nhân dẫn đến đơn thể hóa và sự tan rã không phải là thời gian hay sự “trưởng thành” của chính ngành công nghiệp đó.12 Điều gây ra quá trình đó là trình tự nhân quả có thể dự đoán trước này:

- Tốc độ cải tiến công nghệ vượt xa khả năng của khách hàng sử dụng nó, vì vậy tính năng và độ tin cậy của một sản phẩm không đủ tốt tại một thời điểm sẽ vượt quá những gì khách hàng có thể sử dụng tại một thời điểm sau đó.

- Điều này buộc các công ty phải cạnh tranh theo cách khác: cơ sở của cạnh tranh thay đổi. Khi khách hàng càng ngày càng không muốn trả giá cao cho những tiến bộ về mặt tính năng và độ tin cậy của sản phẩm, những nhà cung cấp ngày càng giỏi trong việc đưa cho khách hàng chính xác những gì họ muốn khi họ cần một cách thuận tiện sẽ kiếm được lợi nhuận hấp dẫn.

- Khi áp lực cạnh tranh buộc các công ty phải phản ứng càng nhanh càng tốt, họ giải quyết vấn đề này bằng cách phát triển cấu trúc sản phẩm của họ từ độc quyền và tương thuộc đến đơn thể.

- Sự đơn thể cho phép ngành công nghiệp tan rã. Một số các công ty không tích hợp có thể thắng các công ty tích hợp vốn đang thống lĩnh ngành. Trong khi tại một thời điểm, tích hợp là điều cần thiết để cạnh tranh, nó sẽ trở thành một bất lợi cạnh tranh sau này.13

HìNH 5 - 2: Sự dịch chuyển từ kết hợp theo chiều dọc sang sự phân tầng theo chiều ngang trong ngành công nghiệp máy tính dựa trên bộ vi xử lý

Hình 5-2 được đơn giản hóa, trong đó mô hình kinh doanh tích hợp không biến mất ngay lập tức, thay vào đó, nó trở nên ít nổi trội hơn khi quỹ đạo của sự cải tiến hiệu suất đi qua mỗi bậc của thị trường và mô hình đơn thể dần dần chiếm ưu thế hơn.

Chúng tôi phải nhấn mạnh rằng tình trạng lỗ hổng hiệu suất hay thặng dư hiệu suất chính là nhân tố tác động đến các chiến lược về cấu trúc hay tích hợp. Tất nhiên, điều này có nghĩa là, cách tiếp cận chiến lược cũng phải thay đổi. Thật vậy, sau năm 1990 đã xuất hiện một số trường hợp tái tích hợp trong ngành công nghiệp máy tính. Chúng tôi trình bày một yếu tố gây ra tái tích hợp trong phần tiếp theo, và sẽ trở lại vấn đề này trong chương 6.

Các nhân tố gây ra tái tích hợp

Bởi vì sự cải tiến công nghệ thường vượt xa khả năng sử dụng của khách hàng tại bất kỳ tầng nào của thị trường, xu hướng chung hiện tại là đi từ cấu trúc tương thuộc và các công ty tích hợp sang cấu trúc đơn thể và các công ty không tích hợp. Nhưng nên nhớ rằng, nhu cầu của khách hàng cũng sẽ thay đổi. Thông thường, điều này xảy ra với một tốc độ tương đối chậm hơn, như đã được biểu diễn bằng các dòng chấm chấm trên sơ đồ phá vỡ. Đôi khi có thể có sự chuyển đổi trong tính năng mà khách hàng đòi hỏi, chủ yếu dịch chuyển những dòng chấm chấm trên sơ đồ lên phía trên. Điều này lật ngược toàn ngành về phía trái của sơ đồ, và điều chỉnh lại đồng hồ về thời kỳ mà trong đó tích hợp lại một lần nữa trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.

Ví dụ như vào đầu những năm 1980, sản phẩm của Apple sử dụng một cấu trúc độc quyền bao gồm sự tương thuộc rộng rãi trong các phần mềm và giữa giao diện phần cứng - phần mềm. Tuy nhiên, đến giữa những năm 1980, một số công ty chuyên nghiệp như WorldPerfect và Lotus, có sản phẩm sử dụng hệ điều hành DOS của Microsoft qua một giao diện hoàn toàn xác định, đã nổi dậy chiếm ngôi thống trị về phần mềm của Apple. Sau đó, vào đầu những năm 1990, đường chấm chấm biểu thị tính năng mà khách hàng cần trong phần mềm máy tính dường như đã di chuyển lên trên khi khách hàng bắt đầu yêu cầu chuyển các tệp tin đồ họa và bảng tính thành tài liệu xử lý văn bản, và hơn thế nữa. Điều này đã tạo ra một lỗ hổng hiệu suất, lật toàn ngành lại thời kỳ chưa-đủ-tốt, khi mà các thành phần tương thuộc trong hệ thống lại trở nên thiết yếu trong cạnh tranh.

Để đáp lại, Microsoft gắn bộ sản phẩm Office của họ (và sau đó là trình duyệt web) vào hệ điều hành Windows của họ. Điều này giúp họ tiến đến gần với những gì khách hàng cần hơn là những công ty tập trung, khiến cho các công ty không tích hợp, bao gồm cả WorldPerfect và bảng tính Lotus’s 123, nhanh chóng biến mất. Sự thống trị của Microsoft đã không phát sinh từ hành động độc quyền phi pháp. Thay vào đó, chuỗi giá trị của họ, dưới những điều kiện không-đủ-tốt cho phép họ làm ra những sản phẩm có hiệu quả gần với những gì khách hàng cần hơn những công ty không tích hợp.14

Tuy nhiên, ngày nay, mọi thứ có thể mất cân bằng một lần nữa. Khi máy tính càng ngày càng xoay quanh Internet, các hệ điều hành với cấu trúc đơn thể (như Linux) và ngôn ngữ lập trình đơn thể (như Java) tạo nên sự gián đoạn hai chiều đối với Microsoft. Sự đơn thể này đang cho phép các công ty chuyên môn hóa bắt đầu xâm nhập vào ngành công nghiệp này.

Theo cách thức tương tự, 15 năm trước, trong ngành viễn thông quang học, băng thông bằng sợi đã hơn-cả-tốt đối với truyền thông thoại, kết quả là, cơ cấu ngành được phân tầng theo chiều ngang, không phải tích hợp theo chiều dọc. Corning làm ra sợi quang, Siemens biến chúng thành cáp quang, và các công ty khác tạo ra bộ trộn kênh, bộ khuếch đại, v.v... Khi nhu cầu cho băng thông tăng mạnh vào cuối những năm 1990, dòng chấm chấm trên hình 5-1 di chuyển lên trên, và cả ngành quay lại thời kỳ chưa-đủ-tốt. Corning phát hiện ra rằng họ thậm chí không thể thiết kế thế hệ sợi tiếp theo nếu họ không cùng thiết kế bộ khuếch đại có tính tương thuộc. Họ phải tích hợp qua giao diện này để cạnh tranh, và họ đã làm như thế. Trong vòng một vài năm, băng thông bằng sợi đã trở nên thừa và lý do cơ bản để liên kết dọc lại một lần nữa biến mất.

Nguyên tắc chung là các công ty sẽ thành công khi họ tích hợp qua các giao diện trong chuỗi giá trị nơi mà hiệu quả, dù tại thời điểm nó được xác định như thế nào, là không đủ tốt so với những gì khách hàng yêu cầu ở giai đoạn tiếp theo của chuỗi giá trị gia tăng. Có rất nhiều điểm như thế trong một chuỗi giá trị gia tăng hoàn chỉnh của một ngành công nghiệp. Điều này có nghĩa là một ngành công nghiệp sẽ hiếm khi tích hợp hoặc không tích hợp hoàn toàn. Thay vào đó, những điểm mà tại đó tích hợp hoặc không tích hợp quan trọng trong cạnh tranh sẽ dịch chuyển theo dự đoán trước qua thời gian.15 Chúng ta sẽ quay trở lại với khái niệm này chi tiết hơn trong chương 6.

Điều chỉnh chiến lược cấu trúc của bạn phù hợp với hoàn cảnh

Trong một thế giới đơn thể, cung cấp một thành phần hoặc lắp ráp các thành phần mua ngoài đều là những “giải pháp” thích hợp. Trong một thế giới tương thuộc khi tính năng vẫn chưa thỏa đáng, cố gắng cung cấp một phần hệ thống không thể giải quyết được vấn đề của bất cứ ai. Biết được điều này, chúng ta có thể dự đoán được sự thành công và thất bại của một doanh nghiệp lớn mạnh dựa vào sự lựa chọn của các nhà quản lý để cạnh tranh với cấu trúc đơn thể khi hoàn cảnh cần sự tương thuộc.

Cố gắng phát triển một doanh nghiệp không tích hợp khi tính năng là chưa-đủ-tốt

Thật hấp dẫn khi nghĩ rằng bạn có thể ra mắt một doanh nghiệp mới bằng cách cung cấp một phần giá trị sản phẩm đơn thể. Các nhà quản lý thường xem chuyên môn hóa như một con đường dễ đi hơn là giải pháp cung cấp toàn bộ hệ thống. Nó tốn ít chi phí hơn và cho phép người dùng tập trung vào những gì họ làm tốt nhất, để phần còn lại của giải pháp cho những đối tác khác trong hệ sinh thái. Điều này thích hợp với hoàn cảnh ở phần phía dưới bên phải của sơ đồ gián đoạn. Nhưng khi tính năng và độ tin cậy của sản phẩm chưa thỏa đáng, những “hàng rào thấp hơn” mà hợp tác hay thuê ngoài mang đến thường trở nên không thực tế, và làm cho rất nhiều liên doanh thất bại. Tính đơn thể thường không khả quan về cạnh tranh hay kỹ thuật trong những giai đoạn đầu của nhiều sự phá vỡ.

Để thành công với một chiến lược chuyên biệt, không tích hợp, bạn cần phải chắc chắn rằng mình đang cạnh tranh trong một thế giới đơn thể. Có ba điều kiện cần phải được đáp ứng để một công ty mua được cái gì đó từ một nhà cung cấp hoặc đối tác, hoặc để bán nó cho khách hàng. Thứ nhất, cả nhà cung cấp và khách hàng cần biết phải chỉ rõ điều gì - những thuộc tính nào của bộ phận là thiết yếu đối với quy trình vận hành của hệ thống sản phẩm và thuộc tính nào không. Thứ hai, họ phải có khả năng kiểm định những thuộc tính đó để xác minh được rằng các tiêu chuẩn đã được đáp ứng. Thứ ba, không thể có bất kỳ sự tương thuộc không thể dự đoán trước hoặc không được hiểu rõ trong giao diện nhà cung cấp - khách hàng. Khách hàng cần phải hiểu làm thế nào các hệ thống phụ tương tác được với các phần khác trong hệ thống để chúng có thể được sử dụng với hiệu quả như dự đoán. Ba điều kiện này - có thể chỉ rõ được, có thể kiểm chứng được, có thể dự đoán được - tạo nên một giao diện đơn thể hiệu quả.

Khi hiệu quả của sản phẩm là chưa- đủ - tốt - khi cạnh tranh buộc các công ty sử dụng những công nghệ mới với cấu trúc sản phẩm bất chuẩn để kéo hiệu quả ra xa nhất có thể - ba điều kiện trên thường không được đáp ứng. Khi có sự tương thuộc phức tạp, đối ứng và không dự đoán được trong hệ thống, giới hạn của một tổ chức đơn lẻ sẽ phải mở rộng các giao diện đó. Mọi người không thể giải quyết hiệu quả các vấn đề tương thuộc khi làm việc một cách bất lợi trong ranh giới của tổ chức.16

Thất bại của tính đơn thể trong hoàn cảnh tương thuộc

Năm 1996, chính phủ Mỹ đã thông qua một đạo luật kích thích cạnh tranh trong ngành dịch vụ viễn thông địa phương. Luật chỉ ra rằng các công ty độc lập được phép bán dịch vụ của họ cho các khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp và sau đó gắn vào sự chuyển đổi cơ sở hạ tầng của các công ty điện thoại lúc đó. Để đáp lại, rất nhiều các công ty viễn thông nội hạt cạnh tranh (CLECs) không tích hợp như Northpoint Communications đã cố gắng cung cấp đường truyền Internet tốc độ cao DSL. Các tập đoàn và các nhà đầu tư mạo hiểm đã đổ hàng tỷ đô-la vào những công ty này.

Phần lớn CLECs đã thất bại bởi dịch vụ DSL vẫn nằm trong vùng tương thuộc của sơ đồ 5-1. Đã có quá nhiều tương thuộc không dễ phát hiện và không dự đoán được giữa những gì các CLECs làm khi họ cài đặt dịch vụ tại nhà của khách hàng và những gì các công ty điện thoại phải làm để đáp lại. Vấn đề không nhất thiết nằm ở giao diện kỹ thuật. Ví dụ, cấu trúc của phần mềm hệ thống thanh toán của các công ty điện thoại là tương thuộc, làm cho việc vào tài khoản và tính chi phí cho một khách hàng “kèm theo” của CLECs rất khó khăn. Thực tế, các công ty điện thoại được tích hợp qua các giao diện tương thuộc tạo cho họ một lợi thế lớn. Họ hiểu được chính mạng lưới của họ và cấu trúc hệ thống IT và do đó có thể triển khai các dịch vụ nhanh chóng hơn với ít mối bận tâm về hậu quả ngoài ý muốn khi cấu hình lại các thiết bị tại văn phòng trung tâm của họ.17

Tương tự, trong lĩnh vực truy cập dữ liệu qua mạng Internet không dây vốn được háo hức chờ đón, hầu hết các đối thủ cạnh tranh tại châu âu và Bắc Mỹ đều cố gắng bước vào với tư cách những chuyên gia không tích hợp, chỉ cung cấp một yếu tố của hệ thống. Họ hấp tấp dựa vào những tiêu chuẩn công nghiệp như là các ứng dụng giao thức không dây (WAP) để xác định giao diện giữa các thiết bị cầm tay, mạng lưới và những nội dung đang được phát triển. Các công ty trong mỗi liên kết thuộc chuỗi giá trị bị bỏ lại với thiết bị của chính họ để xác định cách khai thác mạng không dây tốt nhất. Hầu như không thấy doanh thu, chưa kể đến việc thiệt hại hàng tỷ đô-la. Thuyết “hợp tác”, thứ đã trở thành yếu tố bắt buộc giữa các nhà đầu tư viễn thông và các doanh nghiệp - những người đã thấy Cisco thành công với việc hợp tác với các công ty khác, đã bị áp dụng sai trong một hoàn cảnh khác, hoàn cảnh mà nó không thể thành công - với những hậu quả bi thảm.

Tích hợp một cách thích hợp

Ngược lại, NTT DoCoMo và J-phone của Nhật Bản đã tiếp cận cơ hội phá vỡ thị trường mới của mạng không dây với sự tích hợp mạnh hơn nhiều qua các giai đoạn trong chuỗi giá trị. Những liên doanh đang lớn mạnh này đã thu hút được hàng chục triệu khách hàng và hàng tỷ đô-la doanh thu.18 Mặc dù không sở hữu tất mọi liên kết trong chuỗi giá trị, DoCoMo và J-phone đã quản lý các giao diện với những nhà cung cấp nội dung và sản xuất thiết bị cầm tay rất cẩn thận. Cách tiếp cận tương thuộc của họ cho phép họ vượt qua những hạn chế về mặt công nghệ của dữ liệu không dây và tạo ra giao diện của khách hàng, mô hình doanh thu và cấu trúc thanh toán để khách hàng có được trải nghiệm tốt nhất có thể.19

Mạng lưới của DoCoMo và J-phone bao gồm các hệ thống độc quyền cạnh tranh. Chẳng phải điều này là không hiệu quả sao? Các giám đốc điều hành và các nhà đầu tư trên thực tế thường muốn thỏa thuận những tiêu chuẩn trước khi họ đầu tư để tránh sự trùng lặp lãng phí và khả năng hướng tiếp cận của một đối thủ nổi lên thành tiêu chuẩn của ngành. Điều này có thể thực hiện được khi tính năng, độ tin cậy và những điều kiện cạnh tranh cho phép. Nhưng khi không thể áp dụng được thì việc sở hữu một hệ thống độc quyền cạnh tranh không phải là lãng phí.20 Sẽ lãng phí hơn nhiều nếu những khoản tiền khổng lồ được chi cho những hướng tiếp cận cấu trúc không phù hợp với nền tảng cạnh tranh lúc đó. Thật vậy, một hệ thống cuối cùng có thể định ra tiêu chuẩn, và những công ty không có tiêu chuẩn chiếm ưu thế sẽ bị tụt lại sau thành công ban đầu của họ, hoặc họ có thể tập trung vào thị trường ngách. Loại cạnh tranh này đã tạo cảm hứng cho Adam Smith và Charles Darwin viết nên những quyển sách của mình.

Chúng tôi cũng cần phải lưu ý rằng, trong một số liên doanh nước ngoài của DoCoMo, chẳng hạn như khi hợp tác với AT&T Wireless của Mỹ, DoCoMo đã đi theo chiến lược của đối tác, áp dụng các tiêu chuẩn ngành với ít liên kết dọc hơn và đã thất bại nghiêm trọng, cũng giống như các đối tác của họ ở Mỹ và châu âu. Không phải DoCoMo làm nên sự khác biệt. Chính việc sử dụng đúng chiến lược đúng hoàn cảnh đã làm nên sự khác biệt.

Đúng chỗ, đúng thời điểm

Chúng tôi đã đề cập đến trước đó rằng tính đơn thể và tính tương thuộc hoàn toàn là hai thái cực trên cùng một trục và các công ty có thể chọn chiến lược cho mình ở bất cứ điểm nào trên trục đó tại bất cứ thời điểm nào. Một công ty không hẳn đã thất bại nếu nó bắt đầu với một cấu trúc đơn thể chưa hoàn chỉnh khi nền tảng của cạnh tranh là tính năng và độ tin cậy. Nó sẽ chỉ đơn giản phải chịu một bất lợi cạnh tranh quan trọng cho đến khi nền tảng của cạnh tranh thay đổi và đơn thể trở thành hình thức cấu trúc chiếm ưu thế. Đây chính là kinh nghiệm của IBM và những công ty bắt chước họ trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Hiệu quả vượt trội từ những máy tính của Apple không thể ngăn cản thành công của IBM. IBM chỉ phải chiến đấu với sự bất lợi về hiệu suất khi họ đã sớm lựa chọn cấu trúc đơn thể.

Điều gì sẽ xảy ra với các công ty thống trị ban đầu khi họ tăng giá quá cao, sau khi đã vượt xa các công ty khác với lợi thế về tính năng và độ tin cậy đạt được từ cấu trúc độc quyền? Họ cần phải đơn thể hóa, mở những cấu trúc của họ và bắt đầu tích cực bán những hệ thống phụ như là những phần riêng lẻ cho các công ty có khả năng lắp ráp với giá rẻ để giúp phát triển thị trường. Nếu trước đây sẵn có các lý thuyết chuẩn xác để cung cấp chỉ dẫn thì không có lý do gì khiến Apple không thể đơn thể hóa thiết kế của họ và bắt đầu bán các hệ điều hành với những ứng dụng tương thuộc cho các công ty lắp ráp để ngăn chặn Microsoft phát triển Windows. Ngày này, có vẻ như Nokia cũng phải đối mặt với quyết định tương tự. Chúng tôi cảm thấy rằng ngay cả việc cho thêm nhiều tính năng và chức năng để chuẩn hóa các thiết bị cầm tay không dây là vượt quá những gì khách hàng ít đòi hỏi có thể sử dụng; và ngành công nghiệp thiết bị cầm tay sử dụng hệ điều hành Symbian đang nhanh chóng nhận được sự chú ý. Chương tiếp theo sẽ chỉ ra rằng một công ty sẽ bắt đầu với một cấu trúc độc quyền khi hoàn cảnh phá vỡ cho phép nó, và sau đó, khi nền tảng của cạnh tranh thay đổi, mở rộng cấu trúc để trở thành nhà cung cấp các hệ thống phụ quan trọng cho các công ty lắp ráp chi phí thấp. Nếu công ty làm được điều này, nó có thể tránh được những cái bẫy một mặt buộc nó xuống thị trường ngách, một mặt trở thành nhà cung cấp cho các loại hàng hóa thông thường. Chương 6 có thể giúp các nhà quản lý dẫn công ty của họ, không phải để đến chỗ một doanh nghiệp thành công trong quá khứ, mà là đến chỗ lợi nhuận tiềm năng.

Có một vài quyết định về việc xây dựng và duy trì một doanh nghiệp mới tăng trưởng cần nhiều đến những lý thuyết đúng đắn dựa trên hoàn cảnh cụ thể hơn những gì được đề cập đến trong chương này. Khi tính năng và độ tin cậy của sản phẩm chưa đủ tốt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì những công ty có thể tận hưởng những lợi thế cạnh tranh lớn là những công ty có cấu trúc sản phẩm độc quyền và được tích hợp trên các giao diện hạn chế hiệu quả trong chuỗi giá trị. Khi tính năng và độ tin cậy trở nên hơn cả cần thiết, tốc độ và mức độ phản ứng nhanh trở thành những khía cạnh không đủ tốt trong cạnh tranh, thì điều ngược lại sẽ thành sự thực. Các công ty chuyên ngành, không tích hợp với những quy tắc được xác định bởi cấu trúc đơn thể và tiêu chuẩn ngành nắm quyền quyết định.

Vào lúc khởi đầu của một làn sóng gián đoạn thị trường mới, các công ty thành công nhất ban đầu sẽ là các công ty được tích hợp với cấu trúc độc quyền vì sản phẩm lúc đó là chưa đủ tốt. Sau một vài năm cải thiện hiệu quả thành công, chính những công ty tiên phong phá vỡ đó có thể bị tổn hại bởi sự phá vỡ lai mà các công ty không tích hợp, nhanh hơn và linh hoạt hơn mang lại khi sự tập trung giúp họ giảm chi phí.

Đối với một công ty phục vụ khách hàng tại nhiều tầng của thị trường, quản lý được quá trình chuyển đổi rất khó khăn vì chiến lược và mô hình kinh doanh được yêu cầu phải hướng đến những khách hàng không hài lòng ở những tầng cao hơn của thị trường là rất khác biệt so với những chiến lược và mô hình cần thiết để cạnh tranh với tốc độ, tính linh hoạt và chi phí thấp ở những tầng thấp hơn của thị trường. Theo đuổi cả hai cùng lúc và theo một hướng đúng đắn đòi hỏi rất nhiều nhân tố - một chủ đề mà chúng tôi sẽ giải quyết trong hai chương tiếp theo.

Chú thích

Chúng tôi chân thành cảm ơn các nhà nghiên cứu lỗi lạc đã phát hiện ra sự tồn tại và vai trò của năng lực cốt lõi trong việc đưa ra những quyết định trên. Họ gồm C. K. Prahalad và Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May-June 1990, 79-91; và Geoffrey Moore, Living on the Fault Line (New York: HarperBusiness, 2002). Cần lưu ý rằng “năng lực cốt lõi” vốn là thuật ngữ được C.K.Prahalad và Gary Hamel đặt ra trong bài viết chuyên đề của họ, thực ra là một lời xin lỗi dành cho các công ty kinh doanh đa ngành. Họ đang phát triển một cái nhìn về đa ngành dựa trên việc khai thác các khả năng thiết lập, nói theo nghĩa rộng. Chúng tôi trình bày thành quả của họ như một sự thống nhất với những hướng nghiên cứu và sự phát triển lý thuyết đáng được tôn trọng mà khởi đầu là quyển sách ra đời năm 1959 The Theory of the Growth of the Firm (New York: Wiley). Dòng suy nghĩ này có tác động rất mạnh mẽ và hữu ích. Tuy nhiên, hiện nay thuật ngữ “năng lực cốt lõi” đã trở nên đồng nghĩa với từ “tập trung”, nghĩa là những công ty tìm cách khai thác thế mạnh cốt lõi của họ sẽ không đa dạng hóa - mặt khác, họ tập trung kinh doanh vào những hoạt động mà họ làm đặc biệt tốt. Chúng tôi cảm thấy chính cái “ý nghĩa trên thực tế” này là sai lầm.

IBM được cho là có khả năng công nghệ lớn hơn trong việc thiết kế và sản xuất hệ điều hành và các mạch tích hợp so với Intel và Microsoft tại thời điểm IBM đưa các công ty này vào hoạt động. Vì vậy, có lẽ sẽ chính xác hơn nếu nói quyết định này dựa nhiều vào cốt lõi hơn là năng lực. Phán đoán rằng IBM cần phải thuê ngoài dựa trên nhận thức đúng đắn của các nhà quản lý liên doanh mới là họ cần phải có một cấu trúc với chi phí thấp hơn để mang lại lợi nhuận chấp nhận được cho tập đoàn và phải phát triển sản phẩm mới nhanh hơn nữa so với quy trình phát triển nội bộ đã vững chắc của công ty, điều này đã được mài giũa trong một thế giới của những sản phẩm tương thuộc phức tạp với chu trình phát triển dài hơn, có thể giải quyết được.

Trong thập kỷ qua, đã có một sự nở rộ những nghiên cứu quan trọng về các khái niệm này. Chúng tôi thấy những nghiên cứu sau đây là đặc biệt hữu ích: Rebecca Henderson and Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35 (1990): 9-30; K. Monteverde, “Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry,” Management Science 41 (1995): 1624-1638; Karl Ulrich, “The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm,” Research Policy 24 (1995): 419-440; Ron Sanchez and J. T. Mahoney, “Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design,” Strategic Management Journal 17 (1996): 63-76; và Carliss Baldwin and Kim B. Clark, Design Rules: The Power of Modularity (Cambridge, MA: MIT Press, 2000).

Ngôn ngữ chúng tôi sử dụng ở đây đặc trưng cho tương thuộc hoàn toàn và chúng tôi chọn điểm cực trên trục đơn giản là để khiến khái niệm rõ nhất có thể. Trong hệ thống sản phẩm phức tạp, có rất nhiều mức độ tương thuộc khác nhau theo thời gian và theo thành phần. Những thách thức của tương thuộc cũng có thể được giải quyết ở một mức độ nào đó qua bản chất các mối quan hệ nhà cung cấp. Có thể tham khảo thêm Jeffrey Dyer, Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks (New York: Oxford University Press, 2000).

Rất nhiều độc giả đã đánh đồng hai khái niệm “đột phá” và “phá vỡ”. Hiểu rõ hai khái niệm này cực kỳ quan trọng đối với mục đích thấu hiểu và dự đoán. Hầu như không thay đổi, theo cách nói của chúng tôi, các tác giả trước đó đã coi các “đột phá” công nghệ có một tác động bền vững đến quỹ đạo cải tiến công nghệ. Một số cải cách bền vững khá đơn giản, tăng dần theo từng năm. Số khác là những thay đổi mạnh mẽ, những bước nhảy vọt đột phá vượt lên trên cuộc cạnh tranh, trên quỹ đạo bền vững. Tuy nhiên, đối với mục đích dự đoán, sự khác biệt giữa công nghệ đột phá và công nghệ gia tăng không phải là vấn đề quan trọng. Do cả hai loại đều có những tác động bền vững, các công ty có uy tín thường là người chiến thắng. Cải cách phá vỡ thường không bao gồm những đột phá công nghệ. Thay vào đó, họ kết hợp những công nghệ sẵn có vào mô hình kinh doanh. Những đột phá công nghiệp mới xuất hiện từ các phòng nghiên cứu thường có tính bền vững và hầu như luôn bao gồm các tương thuộc không dự đoán được với những hệ thống con khác của sản phẩm. Vì vậy, có hai lý do lớn giải thích cho việc vì sao các công ty có uy tín lại có lợi thế lớn trong việc thương mại hóa các công nghệ này.

Cuốn The Visible Hand (Cambridge, MA: Belknap Press, 1977) của Giáo sư Alfred Chandler là một nghiên cứu kinh điển về việc như thế nào và tại sao liên kết dọc là quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp trong thời kỳ đầu.

Khái niệm của các nhà kinh tế học về tính hữu dụng, hoặc sự hài lòng mà khách hàng có được khi họ mua và sử dụng một sản phẩm, là một cách hiệu quả để giải thích cạnh tranh trong ngành đã thay đổi như thế nào khi điều này xảy ra. Độ thỏa dụng biên mà khách hàng nhận được là việc tăng sự hài lòng của họ với một sản phẩm có hiệu quả tốt hơn. Mức giá mà họ sẵn sàng trả thêm cho một sản phẩm tỷ lệ thuận với sự tiện ích gia tăng họ nhận được từ việc sử dụng nó. Nói cách khác, sự cải thiện về giá cả sẽ bằng với sự cải thiện về độ thỏa dụng biên của sản phẩm. Khi khách hàng không thể sử dụng những sự cải tiến của sản phẩm thêm nữa, độ thỏa dụng biên rơi xuống bằng 0, và kết quả là khách hàng không muốn trả thêm tiền cho những sản phẩm tốt hơn.

Sanchez và Mahoney, trong “Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design”, là một trong những người đầu tiên mô tả hiện tượng này.

Tác phẩm mang tính bước ngoặt của giáo sư Carliss Baldwin và Kim B. Clark, được trích dẫn trong chú thích 3, đã mô tả các quá trình đơn thể hóa một cách rất thuyết phục và hữu ích. Chúng tôi muốn giới thiệu cuốn sách này tới những ai quan tâm nghiên cứu quá trình một cách kỹ lưỡng hơn.

Rất nhiều người nghiên cứu lịch sử của IBM sẽ không đồng ý với quan điểm của chúng tôi rằng cạnh tranh buộc IBM mở rộng cấu trúc của mình, mà sẽ tranh luận rằng luật chống độc quyền của chính phủ Mỹ mới là điều buộc IBM phải mở rộng. Các hành động chống độc quyền rõ ràng có ảnh hưởng đến IBM, nhưng chúng tôi sẽ lập luận rằng dù có những hành động đó của chính phủ hay không, các lực lượng cạnh tranh và gián đoạn cũng sẽ dừng quyền lực gần như độc quyền của IBM lại.

Tác phẩm đoạt giải Pulitzer của Tracy Kidder, bản báo cáo đã giành chiến thắng với nội dung về phát triển sản phẩm tại Data General, The Soul of a New Machine (New York: Avon Books, 1981), mô tả cuộc sống sẽ như thế nào khi cơ sở của cạnh tranh bắt đầu thay đổi trong ngành công nghiệp máy tính mini.

Giáo sư Charles Fine, MIT cũng đã viết một cuốn sách quan trọng về chủ đề này: Clockspeed (Reading, MA: Perseus Books, 1998). Fine quan sát thấy rằng ngành công nghiệp trải qua các chu kỳ của tích hợp và không tích hợp trong một loại chu kỳ “Xoắn kép”. Chúng tôi hy vọng rằng cả hai mô hình nêu ra ở đây và trong chương 6 đều xác nhận và cung cấp thêm những quan hệ nhân quả vào phát hiện của Fine.

Cơ cấu phát triển của ngành công nghiệp cho vay cho thấy một ví dụ rõ ràng về những lực lượng này trong kinh doanh. Các ngân hàng tích hợp như JP Morgan Chase có lợi thế cạnh tranh rất lớn trong các tầng phức tạp nhất của thị trường cho vay. Tích hợp chính là chìa khóa cho khả năng kết hợp lại những gói tài chính khổng lồ, phức tạp cho nhu cầu của các khách hàng phức tạp trên toàn cầu. Quyết định liệu có cho vay không và nếu có thì cho vay bao nhiêu không thể được đưa ra dựa vào những công thức và biện pháp nhất định. Chúng chỉ có thể được thực hiện dựa vào trực giác của các nhân viên giàu kinh nghiệm.

Tuy nhiên, công nghệ tính điểm tín dụng và chứng khoán hóa tài sản đang làm gián đoạn và phân rã những tầng đơn giản của thị trường cho vay. Ở những tầng này, người cho vay biết và có thể tính toán chính xác những yếu tố quyết định liệu người vay có trả khoản nợ hay không. Thông tin có thể kiểm chứng về người đi vay - chẳng hạn như họ đã sống bao lâu ở nơi ở hiện tại, họ đã làm việc bao lâu tại nơi họ đang làm việc, thu nhập của họ là bao nhiêu, và họ có trả những hóa đơn khác đúng thời hạn không - được kết hợp lại để đưa ra quyết định có cho vay hay không dựa trên thuật toán. Tính điểm tín dụng bắt đầu xuất hiện vào những năm 1960 ở tầng đơn giản nhất của thị trường, khi các cửa hàng quyết định có phát hành thẻ tín dụng của mình không. Sau đó, không may cho các ngân hàng lớn, đám đông gián đoạn di chuyển hoàn toàn lên phía trên của thị trường để chạy đua theo lợi nhuận - đầu tiên là các khoản vay tín dụng của người tiêu dùng nói chung, sau đó là các khoản vay mua ô tô và vay thế chấp, và bây giờ là vay vốn kinh doanh nhỏ. Ngành công nghiệp cho vay ở những tầng đơn giản này đã bị phân rã hoàn toàn. Các chuyên gia phi ngân hàng đã phát triển để cung cấp giá trị gia tăng cho mỗi tầng này. Nếu tích hợp là một lợi thế lớn trong những tầng phức tạp nhất của thị trường thì trong những tầng đã bão hòa, nó lại là một bất lợi.

14. Kết luận của chúng tôi hỗ trợ cho những kết luận của Stan J. Liebowitz và Stephen E. Margolis trong cuốn: Winners, Losers Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology (Oakland, CA: Independent Institute, 1999).

15. Cú đẩy được thực hiện bởi Apple Computer, tại thời điểm viết bài này, là cánh cửa cho người tiêu dùng tiếp cận với giải trí đa phương tiện. Sự tích hợp tương thuộc của hệ điều hành và các ứng dụng của Apple tạo ra sự tiện lợi mà khách hàng đánh giá cao vào thời điểm này bởi vì sự tiện lợi vẫn chưa đủ tốt.

16. Yếu tố có thể chỉ rõ được, có thể kiểm chứng được và có thể dự đoán được kết hợp lại tạo thành thuật ngữ “thông tin đầy đủ” cho một thị trường hiệu quả xuất hiện từ một giao diện, cho phép các công ty cạnh tranh với nhau trong khoảng cách đủ xa. Một nguyên lý cơ bản của chủ nghĩa tư bản là bàn tay vô hình trong thị trường cạnh tranh vượt quá sự giám sát của quản lý như một cơ chế điều phối giữa các tác nhân trong thị trường. Đây là lý do tại sao, khi một giao diện đơn thể được xác định, một ngành công nghiệp sẽ phân rã tại giao diện đó. Tuy nhiên, khi các điều kiện có thể chỉ rõ được, có thể kiểm chứng được và có thể dự đoán được không tồn tại, thị trường hiệu quả không thể hoạt động được. Trong những trường hợp này, quản lý giám sát và phối hợp thực hiện chức năng điều phối tốt hơn là thị trường cạnh tranh.

Đây là một vấn đề cơ bản phát hiện đoạt giải của giáo sư Tarun Khanna và cộng sự, cho thấy rằng trong các nền kinh tế đang phát triển, các tập đoàn kinh doanh đa dạng sẽ chiến thắng các công ty tập trung, độc lập, trong khi điều ngược lại áp dụng cho các nước phát triển. Có thể tham khảo thêm Tarun Khanna và Krishna G. Palepu, “Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets,” Harvard Business Review, July-August 1997, 41-51; và Tarun Khanna and Jan Rivkin, “Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets”, Strategic Management Journal 22 (2001): 45-74.

Một nền tảng của các khái niệm trong việc tìm hiểu lý do tại sao tích hợp tổ chức là rất quan trọng khi các điều kiện của đơn thể không được đáp ứng được phát triển trong ngành kinh tế học chi phí giao dịch (TCE) mà nguồn gốc của nó là tác phẩm của Ronald Coase (RH Coase, “The Nature of the Firm” Econometrica 4 [1937]: 386-405). Coase lập luận rằng các công ty được tạo ra khi nó đã “quá đắt” để đàm phán và thực thi hợp đồng giữa bên “độc lập”. Gần đây, tác phẩm của Oliver Williamson đã chứng minh ảnh hưởng trong việc nghiên cứu chi phí giao dịch là yếu tố quyết định ranh giới giữa các công ty. Có thể tham khảo OE Williamson, Markets and Hierarchies (New York: Free Press, 1975), “Transaction Cost Economics”, trong The Economic Institutions of Capitalism, ed., O. E. Williamson (New York: Free Press, 1985), 15-42; và “Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations”, in Organiational Economics, ed., J. B. Barney and W. G. Ouichi (San Francisco: Jossey-Bass, 1986). Đặc biệt, TCE đã được sử dụng để giải thích theo nhiều cách khác nhau, trong đó các công ty có thể mở rộng quy mô hoạt động của họ, hoặc thông qua đa dạng hóa không liên kết (C. W. L. Hill, et al., “Cooperative Versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms,” Organization Science 3, no. 4 [1992]: 501-521); Đa dạng liên kết (D. J Teece, “Economics of Scope and the Scope of the Enterprise,” Journal of Economic Behavior and Organization 1 [1980]: 223-247) và DJ Teece, “Toward an Economic Theory of the Multiproduct Firm,” Journal of Economic Behavior and Organization 3 [1982], 39-63), hoặc liên kết dọc (K. Arrow, The Limits of Organization [New York: W. W. Norton, 1974]; B. R. G. Klein, et al., “Vertical Integration, Appropriable Rents and Competitive Contracting Process,” Journal of Law and Economics 21 [1978] 297-32 6; và K. R. Harrigan, “Vertical Integration and Corporate Strategy,” Academy of Management Journal 28, no. 2 [1985]: 397-425). Nói một cách tổng quát, những nghiên cứu này được biết đến như mô hình về sự “thất bại của thị trường” để giải thích sự thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp (K.N.M Dundas, và P.R Richardson, “Corporate Strategy and the Concept of Market Failure,” Strategic Management Journal 1, no. 2 [1980]: 177-188). Chúng tôi hy vọng rằng mình đã thúc đẩy dòng suy nghĩ này bằng cách bổ sung một cách chính xác những vấn đề làm phát sinh những khó khăn trong việc ký kết hợp đồng, và cũng là trọng tâm của TCE.

- 17. Ngay cả khi các công ty tổng đài nội hạt địa phương trong ngành (ILECs) không hiểu rõ tất cả những sự phức tạp và hậu quả không lường trước bằng các kỹ sư CLECs, về mặt tổ chức, họ ở vị thế tốt hơn nhiều để giải quyết bất kỳ khó khăn nào bởi họ có thể khiếu nại đến các cơ chế tổ chức thay vì phải dựa vào các hợp đồng cồng kềnh và rất có thể không đầy đủ trước đó.

- 18. Có thể tham khảo thêm Jeffrey Lee Funk, The Mobile Internet: How Japan Dialed Up and the West Disconnected (Hong Kong: ISI Publications, 2001). Đây quả thực là một nghiên cứu đặc biệt xuất sắc, bao gồm hàng loạt những phát hiện sâu sắc. Bằng ngôn ngữ riêng của mình, Funk cho thấy một lý do quan trọng khác giải thích tại sao DoCoMo và J-Phone rất thành công tại Nhật Bản, bởi họ đi theo mô hình mà chúng tôi mô tả trong chương 3 và 4 của cuốn sách này. Ban đầu họ nhắm vào nhóm khách hàng không sử dụng mạng (các thiếu nữ) và giúp họ thực hiện công việc mà họ đã cố gắng làm tốt hơn: vui chơi với bạn bè. Ngược lại, khi các công ty phương Tây thâm nhập vào thị trường này, họ hình dung ra đối tượng cho hình thức dịch vụ phức tạp này là những người đang sử dụng điện thoại di động (sử dụng chủ yếu cho công việc) và những người dùng Internet cố định hiện tại. Một quan điểm nội bộ về sự phát triển này có thể được tìm thấy trong Mari Matsunaga,The Birth of I-Mode: An Analogue Account of the Mobile Internet (Singapore: Chuang Yi Publishing, 2001). Matsunaga là một trong những nhân vật chủ chốt trong sự phát triển của I-Mode tại DoCoMo.

- 19. Xem “Integrate to Innovate”, một nghiên cứu của Deloitte Research được thực hiện bởi Michael E. Raynor và Clayton M. Christensen. Truy cập http://www.dc.com/vcd, hoặc gửi yêu cầu đến delresearch@dc.com.

- 20. Một số độc giả quen thuộc với những trải nghiệm khác nhau của ngành công nghiệp điện thoại di động ở châu âu và Mỹ có thể không đồng ý với đoạn này. Từ rất sớm, người châu âu đã hợp lại xung quanh một tiêu chuẩn thỏa thuận từ trước gọi là GMS, cho phép người sử dụng điện thoại di động có thể dùng ở bất cứ quốc gia nào. Việc sử dụng điện thoại di động phổ biến nhanh hơn và đạt tỷ lệ thâm nhập cao hơn ở Mỹ, nơi mà rất nhiều tiêu chuẩn cạnh tranh đang “chiến đấu” với nhau. Nhiều nhà phân tích đã rút ra kết luận chung từ chiến lược của người châu âu trong việc định sẵn một tiêu chuẩn chung rằng luôn nên tránh việc trùng lặp các cấu trúc cạnh tranh không tương thích một cách lãng phí. Chúng tôi tin rằng lợi ích của một tiêu chuẩn duy nhất đã bị phóng đại, và rằng những khác biệt quan trọng khác giữa Mỹ và châu âu đã đóng góp đáng kể cho sự khác biệt trong tỷ lệ thâm nhập đã không được kể đến.

Đầu tiên, những lợi ích của một tiêu chuẩn duy nhất có vẻ được thể hiện rõ nét ở phía cung chứ không phải lợi ích của phía cầu. Điều này có nghĩa là, bằng cách quy định một tiêu chuẩn duy nhất, các nhà sản xuất thiết bị mạng và thiết bị cầm tay của châu âu có thể đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô lớn hơn là những công ty sản xuất cho thị trường Bắc Mỹ. Điều này cũng có thể đã được thể hiện dưới hình thức các mức giá thấp hơn cho người tiêu dùng, tuy nhiên, sự so sánh có ý nghĩa ở đây không phải giữa chi phí của điện thoại di động ở châu âu và ở Mỹ - những dịch vụ này không cạnh tranh với nhau. Phép so sánh có nghĩa ở đây là so với điện thoại cố định tại mỗi thị trường. Và ở đây, điều đáng lưu ý là dịch vụ điện thoại cố định địa phương và đường dài ở châu âu đắt hơn rất nhiều so với ở Bắc Mỹ, và kết quả là, điện thoại không dây trở thành một sản phẩm thay thế hấp dẫn hơn nhiều ở châu âu so với ở Bắc Mỹ. Lợi ích được xem là ở phía cầu của việc sử dụng xuyên quốc gia, theo hiểu biết của chúng tôi, vẫn chưa được chứng minh qua việc sử dụng của người tiêu dùng châu âu. Do đó, chúng tôi muốn đưa ra một lý do khác để giải thích cho sự thành công của điện thoại di động ở châu âu, một nguyên nhân xác đáng hơn nhiều việc một học sinh nữ ở Thụy Điển có thể sử dụng di động trong kỳ nghỉ ở Tây Ban Nha, đó là sự cải thiện tương đối về chi phí và mức độ dễ dàng khi sử dụng điện thoại di động so với điện thoại cố định.

- Thứ hai, và có lẽ còn quan trọng hơn, quy định của châu âu rằng “bên gọi trả tiền” đối với điện thoại di động trong khi luật của Bắc Mỹ là “bên nghe trả tiền”. Nói theo cách khác, ở châu âu, nếu bạn gọi vào điện thoại di động của một người nào đó, bạn là người trả tiền, còn người nhận thì không phải trả mức phí nào. Ở Bắc Mỹ, nếu một ai đó gọi cho bạn vào di động của bạn, bạn sẽ phải trả tiền. Kết quả là, người châu âu thoải mái hơn nhiều trong việc cho người khác số di động, do đó tỷ lệ sử dụng cũng tăng. Để biết thêm về chủ đề này, xem Strategis Group, “Nghiên cứu bên gọi trả tiền”; ITU-BDT quy định cơ sở dữ liệu viễn thông” và ITU Website: <http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics>.

- Kể đến tác động của mỗi nhân tố trên (tiêu chuẩn GMS, giá thấp hơn điện thoại cố định và bên gọi trả tiền), cũng như là các nhân tố chưa được dẫn ra khác không phải là một công việc đơn giản. Nhưng chúng tôi muốn nói rằng tác động của tiêu chuẩn duy nhất ít hơn rất nhiều so với những gì nó được công nhận và chắc chắn không phải là yếu tố chính trong việc giải thích tỷ lệ thâm nhập của điện thoại di động ở châu âu cao hơn ở Bắc Mỹ.

6. LÀM THẾ NÀO ĐỂ THOÁT KHỎI QUY LUẬT HÀNG HÓA PHỔ BIẾN

Nguyên nhân nào gây ra quy luật hàng hóa phổ biến? Có phải đó là điều không thể tránh khỏi trên thị trường cạnh tranh? Công ty có thể hành động ở bất kỳ thời điểm nào để ngăn chặn điều này hay không? Một khi các làn sóng quy luật hàng hóa phổ biến quét qua một ngành công nghiệp thì dòng chảy ấy có thể đảo ngược lại thành sản phẩm độc quyền, khác biệt và có lợi nhuận hay không? Chúng ta sẽ phản ứng trước vấn đề này như thế nào?

Rất nhiều giám đốc điều hành đã từ chức vì e sợ không thể tránh khỏi số phận “hàng hóa phổ biến” dù cải cách của họ có kỳ diệu tới mức nào. Nỗi sợ ấy được chứng minh bởi một số kinh nghiệm thương đau. Dưới đây là một ví dụ đáng sợ: ổ đĩa một gigabyte 3,5 inch đầu tiên được đưa ra thị trường vào năm 1992 với mức giá cho phép nhà sản xuất kiếm được 60% tổng lợi nhuận. Ở thời điểm này, các công ty đã nỗ lực để đạt được thêm 15% lợi nhuận của sản phẩm ổ đĩa có chất lượng tốt hơn gấp sáu mươi lần. Điều này là không công bằng, bởi các sản phẩm này đều là kỳ công của ngành cơ khí và vi điện tử. Bao nhiêu người trong số chúng ta có thể điều chỉnh bộ não của mình để lưu trữ và truy cập dữ liệu trên rãnh ghi với bán kính bề mặt ổ đĩa chỉ 0,00008 inch mà không bao giờ đọc sai dữ liệu? Ổ đĩa này được coi là loại hàng hóa không có tính khác biệt. Và nếu sản phẩm chính xác và phức tạp ấy cũng bị thông dụng hóa, thì còn có hy vọng nào cho chúng ta hay không?

Câu trả lời là có. Một trong những phát hiện thú vị nhất trong nghiên cứu của chúng tôi về quy luật hàng hóa phổ biến là bất cứ khi nào quy luật có tác động tại một điểm, thì đồng thời tồn tại một quy luật hàng hóa phi phổ biến ở điểm khác trong chuỗi giá trị.1 Trong khi quy luật hàng hóa phổ biến phá hủy khả năng kiếm lợi nhuận bằng cách làm suy yếu sự khác biệt, thì quy luật hàng hóa phi phổ biến lại tạo ra những cơ hội để tìm ra và nắm bắt nguồn lợi tiềm năng. Khi điều này xảy ra, các công ty tự đặt mình vào một vị trí mà mức hiệu suất chưa phải là cao nhất trong chuỗi giá trị sẽ thu được lợi nhuận.

Mục đích của chúng tôi trong chương này là giúp nhà quản lý hiểu được quá trình quy luật hàng hóa phổ biến và phi phổ biến hoạt động như thế nào, từ đó có thể phát hiện được chúng sẽ xảy ra khi nào và ở đâu. Chúng tôi hy vọng rằng hiểu biết này sẽ giúp những người đang xây dựng doanh nghiệp tăng trưởng định vị vị trí trong chuỗi giá trị để nắm bắt được làn sóng phi hàng hóa. Trở lại quan niệm của Wayne Gretzky trong việc chơi khúc côn cầu tuyệt hay, chúng tôi muốn giúp các nhà quản lý phát triển trực giác để “trượt băng” đến nơi nguồn tiền được đổ vào, chứ không phải nơi nguồn tiền đang có mặt.2

Quá trình của quy luật hàng hóa phổ biến và quy luật hàng hóa phi phổ biến

Quá trình biến đổi một sản phẩm có lợi nhuận, khác biệt và độc quyền thành hàng hóa phổ biến chính là quá trình thay thế được như chúng tôi đã mô tả trong chương 5. Ở phía ngoài cùng bên trái của biểu đồ phá vỡ, những công ty thành công nhất là công ty đã thiết kế và tập hợp nhiều thành phần lại thành một sản phẩm cuối cùng nhưng chưa đủ đáp ứng nhu cầu. Họ thu được lợi nhuận hấp dẫn bởi hai nguyên nhân. Đầu tiên, cấu trúc sản phẩm độc quyền, tương thuộc của họ làm cho sự khác biệt trở nên đơn giản. Thứ hai, tỷ lệ chi phí cố định và chi phí phát sinh cao thường bao gồm trong thiết kế của sản phẩm có cấu trúc tương thuộc đã tạo ra sự giảm bớt chi phí, làm cho đối thủ cạnh tranh lớn có lợi thế hơn về chi phí và tạo ra rào cản khó khăn đối với các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường.

Đây chính là lý do tại sao mà IBM, một đối thủ tích hợp lớn nhất trong ngành công nghiệp máy tính lớn, chiếm 70% thị phần nhưng lại kiếm tới 95% lợi nhuận của ngành: Họ có sản phẩm độc quyền, có lợi thế chi phí tốt và tạo được những rào cản gia nhập thị trường cao. Với cùng lý do như vậy, từ những năm 1950 đến những năm 1970, General Motors có khoảng 55% thị phần nhưng đã thu hút được 80% lợi nhuận của ngành sản xuất ô tô Mỹ. Ngược lại, hầu hết những nhà cung cấp của IBM và General Motors phải tự xoay xở bằng số lợi tức ít ỏi thu được hàng năm. Trải nghiệm của các công ty này rất điển hình. Tạo ra sản phẩm có tính khác biệt cao với lợi thế chi phí chính là tấm giấy phép để được phép “in tiền”, thậm chí là rất nhiều tiền.3

Chúng tôi phải nhấn mạnh rằng nguyên nhân khiến các công ty không tồn tại được lâu chính là bởi điều kiện hoàn cảnh chưa phù hợp để cho các nhà quản lý cung cấp sản phẩm với kiến trúc độc quyền và lợi thế chi phí tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Khi hoàn cảnh thay đổi - tức là khi các công ty thống trị và có lợi nhuận sản xuất vượt quá nhu cầu của khách hàng - thì trò chơi sẽ kết thúc, và thế trận bắt đầu xoay chuyển. Khách hàng sẽ không trả giá cao hơn cho các sản phẩm mà họ đã tin tưởng là quá tốt. Khi phân khúc thu mua từ nhà cung cấp ảnh hưởng đến mức độ hiệu suất của sản phẩm, sẽ rất khó để kiếm lời nhiều hơn ở sản phẩm đã từng đem lại lợi nhuận cao.

Quy luật hàng hóa phổ biến xảy ra một cách tự nhiên và không thể tránh được theo 6 bước sau:

- Khi một thị trường mới hợp nhất, một công ty phát triển sản phẩm độc quyền để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào khác. Nó thực hiện điều này qua một kiến trúc độc quyền, và thu được lợi nhuận biên hấp dẫn.

- Khi công ty phấn đấu vượt lên trước đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình, họ đã bỏ qua chức năng và độ tin cậy mà khách hàng ở tầng lớp thấp hơn của thị trường có thể sử dụng.

- Điều này thúc đẩy sự thay đổi trong cơ sở của cạnh tranh trong các tầng thị trường,…

- . . . thúc đẩy một sự tiến triển sang kiến trúc đơn thể,. . .

- . . . tạo điều kiện cho quá trình phi hội nhập của ngành công nghiệp, điều sau đó sẽ. . .

- . . . gây khó khăn cho việc phân biệt thành quả hoặc chi phí so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, mặc dù sản phẩm đó có cùng thành phần sản xuất và được lắp ráp trong cùng một hệ thống tiêu chuẩn. Tình trạng này bắt đầu từ dưới đáy của thị trường, nơi sự thay thế xảy ra trước và sau đó dịch chuyển đến tầng cao hơn.

Lưu ý rằng đây là giai đoạn phóng đại - hay tình huống vượt quá tiêu chuẩn kết nối phá vỡ và hiện tượng của quy luật hàng hóa phổ biến. Phá vỡ và quy luật hàng hóa phổ biến có thể được xem như hai mặt của một đồng xu. Một công ty nhận thấy mình đang ở trong hoàn cảnh quá tốt đơn giản là không thể chiến thắng: Hoặc phá vỡ sẽ tước đoạt thị trường của họ, hoặc quy luật hàng hoá phổ biến sẽ tước đoạt lợi nhuận của họ. Hầu hết các công ty lâu năm sẽ trở thành nạn nhân của cả hai bởi điều đó không thể tránh khỏi và đối thủ cạnh tranh mới rất hiếm khi chịu bỏ lỡ một cơ hội để khai thác chỗ đứng vững chắc mang tính phá vỡ, mặc dù tốc độ của quá trình hàng hóa phổ biến khác nhau giữa các công ty.

Tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều tiềm năng thành công. Trong tương lai, lợi nhuận hấp dẫn thường thu được ở vị trí, giai đoạn hoặc tầng lớp khác của giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị. Đó là bởi quá trình của quy luật hàng hoá phổ biến khởi đầu một quá trình đối nghịch của quy luật phi hàng hoá phổ biến. Trớ trêu thay, quy luật hàng hoá phi phổ biến - có khả năng kiếm được nhiều lợi nhuận - xảy ra ở những vị trí của chuỗi giá trị mà trong quá khứ khó kiếm được lợi nhuận hấp dẫn: trong các quá trình, thành phần hay hệ thống mà trước đây vốn đơn thể và không khác biệt.4

Để hình dung quá trình đối nghịch, hãy nhớ lại ví dụ về các nhà máy thép nhỏ ở chương 2. Trên thị trường thép, miễn là các nhà máy nhỏ tiếp tục cạnh tranh với các nhà máy tích hợp có quy mô lớn hơn thì họ sẽ kiếm được nhiều lợi nhuận, bởi họ có lợi thế chi phí gấp 20% so với các nhà máy tích hợp. Nhưng ngay khi họ loại được đối thủ cạnh tranh có chi phí sản xuất cao ra khỏi thị trường, các phân xưởng có chi phí thấp lại phải tự đấu tranh với các nhà máy tương tự trên thị trường hàng hóa, và sự cạnh tranh giữa họ dẫn đến sự tụt giảm giá. Những công nhân làm nên sản phẩm lắp ráp thường nhận được phần thưởng tương tự như các nhà máy thép đã được nhận vì thành công trong việc đánh bại những nhà sản xuất với chi phí cao khác và thúc đẩy cấu trúc đột phá ra khỏi tầng thị trường: họ cố gắng chiến đấu với những công ty có cùng nguồn cung cấp vật liệu và sản xuất mặt hàng lắp ráp giống nhau. Nếu thiếu bất kỳ cơ sở phân biệt cạnh tranh nào thì chỉ một lượng nhỏ lợi nhuận được thu hồi. Một chiến lược chi phí thấp chỉ có hiệu quả khi vẫn còn có những đối thủ cạnh tranh có chi phí cao hơn trên thị trường.5

Cách duy nhất để các nhà phá vỡ đơn thể duy trì được lợi nhuận là đưa ngành kinh doanh chi phí thấp lên thị trường cấp cao càng nhanh càng tốt, từ đó có thể tiếp tục cạnh tranh với những nhà độc quyền có chi phí cao hơn. Họ thực hiện điều đó bằng cách tìm kiếm những thành phần mang lại hiệu suất cao nhất và lắp ráp chúng thành sản phẩm hoàn thiện trong thời gian nhanh nhất có thể.6 Các thành phần này rất cần thiết để chạy đua trên trên hành trình kiếm tìm lợi nhuận cao. Kết quả là nhu cầu cải thiện thành phần năng suất cao đã đưa các nhà cung cấp trở lại phía chưa đủ tốt của biểu đồ phá vỡ.

Cuối cùng, các tác động cạnh tranh buộc nhà cung cấp các thành phần này phải thiết kế một mô hình có thể tăng cường tính tương thuộc và độc quyền trong hệ thống phụ. Do đó, những hệ thống xác định hiệu suất ấy trở thành hàng hóa phi phổ biến, kết quả của việc các sản phẩm trở nên đơn thể và phổ biến.

Chúng tôi tóm tắt lại các bước trong quá trình quy luật hàng hóa phi phổ biến như sau:

- Chiến lược chi phí thấp của những nhà lắp ráp sản phẩm sẽ khả thi miễn là họ đang cạnh tranh với đối thủ có chi phí cao hơn. Điều này có nghĩa là ngay khi họ đẩy những nhà sản xuất sản phẩm độc quyền có chi phí cao ra khỏi thị trường, họ phải chuyển sang thị trường cấp cao để tiếp tục đạt được lợi nhuận hấp dẫn.

- Do các cơ chế hạn chế hoặc xác định tốc độ dịch chuyển lên thị trường cấp cao chính là hệ thống xác định hiệu suất phụ nên các thành phần này không thể đủ tốt và được chuyển sang phía bên kia của biểu đồ phá vỡ.

- Sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp hệ thống phụ buộc các kỹ sư của họ phải đưa ra những thiết kế độc quyền và tương thuộc. Họ phải thực hiện điều đó bằng cách cố gắng làm cho khách hàng của mình sử dụng sản phẩm được hiệu quả hơn so với khi họ sử dụng hệ thống đó của đối thủ.

- Do đó, các nhà cung cấp hàng đầu của các hệ thống phụ này bán những sản phẩm độc quyền và khác biệt với lợi nhuận cao.

- Tất nhiên nguồn lợi nhuận này sẽ khởi đầu một chu trình kế tiếp của quy luật hàng hóa phổ biến và quy luật hàng hóa phi phổ biến.

Hình 6-1: Nơi dòng tiền được tạo ra trong chuỗi giá trị các sản phẩm của ngành công nghiệp máy tính

Hình 6-1 cho thấy hoạt động của quá trình này trong chuỗi giá trị sản phẩm của ngành công nghiệp máy tính cá nhân vào những năm 1990. Bắt đầu từ trên đỉnh của sơ đồ, dòng tiền đi từ phía khách hàng đổ về công ty thiết kế và lắp ráp máy tính; tuy nhiên trải qua một thập kỷ thì công ty máy tính thu được ngày càng càng ít lợi nhuận - hầu hết chúng không đi vào những công ty này mà đi thẳng đến các nhà cung cấp.7

Kết quả là một phần lớn lợi nhuận thu được từ khách hàng đi qua Microsoft và duy trì ở đó. Một phần khác chảy qua Intel và dừng lại ở đó. Dòng tiền cũng chảy vào các nhà sản xuất bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên tự động (DRAM), chẳng hạn như Samsung và Micron, nhưng không có nhiều lợi nhuận dừng lại ở giai đoạn này trong chuỗi giá trị. Thay vào đó, chúng chảy qua và tích lũy lại ở những công ty như Applied Materials, một công ty cung cấp nguyên liệu sản xuất cho DRAM. Tương tự, dòng tiền cũng chảy qua các nhà lắp ráp ổ đĩa như Maxtor và Quantum, và sẽ ở lại giai đoạn giá trị gia tăng mà ổ đĩa được sản xuất.

Đâu là điểm khác nhau giữa các giỏ chứa tiền và các giỏ có khả năng rò rỉ tiền bạc trong trong sơ đồ? Những chiếc giỏ được buộc chặt đã tích lũy lợi nhuận trong nhiều năm chính là những sản phẩm chưa đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong chuỗi giá trị. Do đó cấu trúc của các sản phẩm này có xu hướng độc quyền và tương thuộc. Những công ty trong tình trạng bị rò rỉ chỉ có thể kiếm được lợi nhuận ít ỏi bởi chức năng của sản phẩm thường vượt quá kỳ vọng của khách hàng. Do đó cấu trúc của sản phẩm mang tính đơn thể.

Nếu một công ty cung cấp nguyên liệu đầu vào xác định hiệu suất nhưng chưa đủ tốt cho các sản phẩm hoặc quy trình của khách hàng thì nó sẽ có cơ hội nắm giữ nhiều lợi nhuận. Hãy cùng xem xét ví dụ về ngành công nghiệp DRAM. Khi cấu trúc của con chip là đơn thể, các nhà sản xuất DRAM không thể thỏa mãn dù sở hữu những thiết bị sản xuất tốt nhất. Để thành công, các nhà sản xuất DRAM cần sản xuất sản phẩm với thu nhập cao nhất và chi phí thấp nhất có thể. Điều này có nghĩa là chức năng sản phẩm của các công ty như Applied Materials là chưa đủ tốt. Cấu trúc của sản phẩm do đó thành độc quyền và tương thuộc, bởi các nhà sản xuất vẫn cố gắng để nhích gần hơn tới điểm thỏa mãn của khách hàng.

Điều quan trọng là không bao giờ được kết luận rằng một ngành công nghiệp như ổ đĩa hoặc DRAM không mang lại lợi nhuận, trong khi những sản phẩm khác như bộ vi xử lý hoặc thiết bị sản xuất chất bán dẫn lại có lợi nhuận cao. Thường thì “ngành công nghiệp” là một lối phân loại sai lầm.8 Điều làm cho một ngành công nghiệp có vẻ như mang lại lợi nhuận cao chính là tình huống mà công ty ở vào tại một thời điểm và vị trí cụ thể trong chuỗi giá trị, bởi luật bảo tồn lợi nhuận hấp dẫn hầu như luôn có hiệu lực (xem phụ lục của chương này). Chúng ta hãy nghiên cứu sâu hơn vào ngành công nghiệp ổ đĩa để xem tại sao điều này lại xảy ra như vậy.

Phần lớn trong giai đoạn những năm 1990, ở các tầng thị trường nơi ổ đĩa được bán cho các nhà sản xuất máy tính để bàn cá nhân, thời gian truy cập các ổ đĩa này lớn hơn mức trung bình. Sản phẩm này sau đó được lắp ráp hàng loạt, và tổng lợi nhuận mà các nhà sản xuất ổ đĩa 3,5 inch có thể kiếm được trong phân khúc máy tính để bàn giảm xuống khoảng 12%. Các nhà sản xuất lắp ráp ổ đĩa như Maxtor và Quantum đã thống trị thị trường (tổng giá trị thị trường của họ vượt quá 90%) bởi các nhà sản xuất tích hợp như IBM không thể tồn tại với mức lãi nhỏ như vậy.

Các ổ đĩa có dung lượng thỏa đáng, nhưng các nhà lắp ráp không thể thỏa mãn ngay cả khi sở hữu những loại ổ đĩa tốt nhất bởi nếu họ tối đa hóa lưu lượng dữ liệu có thể lưu trữ trên mỗi đơn vị diện tích của ổ đĩa thì họ chỉ cần một số lượng đĩa ít hơn, và đây là tác nhân giảm chi phí mạnh mẽ. Hậu quả là những ổ đĩa này không đủ hoàn thiện cho quá trình lắp ráp phức tạp và tương thuộc. Trên thực tế, các nhà sản xuất đĩa thu được nhiều lợi nhuận và kết hợp với nhau để sản xuất sản phẩm của riêng mình.9

Nhưng không phải ngành công nghiệp ổ đĩa mang lại lợi nhuận, mà chính là tình huống đơn thể mà các nhà sản xuất sản phẩm ổ đĩa 3,5 inch ở vào. Bằng chứng là: ổ đĩa 2,5 inch được sử dụng trong máy tính xách tay có xu hướng không đủ dung lượng trong cùng thời kỳ này. Đúng như hình thức, cấu trúc của chúng cũng tương thuộc, và các sản phẩm này phải được sản xuất bởi các công ty tích hợp. Là nhà sản xuất tích hợp hàng đầu và có công nghệ lắp ghép ổ đĩa tiên tiến nhất trong những năm 1990, IBM đã thu được 40% tổng lợi nhuận của ổ đĩa 2,5 inch và kiểm soát được 80% thị phần. Ngược lại, IBM lại có tổng khối lượng ổ đĩa bán ra thị trường thấp hơn 3% so với thì trường máy tính để bàn, nơi mà sự tích hợp của các công ty còn chưa mang tính cạnh tranh.10

Vào thời điểm chúng tôi công bố phân tích của mình về trường hợp này vào năm 1999, có vẻ như dung lượng của các ổ đĩa 2,5 inch đã vượt quá tầm ứng dụng của máy tính xách tay, dự đoán rằng ngành kinh doanh béo bở của IBM sẽ trở nên phổ biến.11 Chúng tôi khẳng định rằng IBM, nhà sản xuất ổ đĩa tích hợp lớn nhất, thực sự đã ở một vị trí rất hấp dẫn nếu họ đi nước cờ đúng đắn. Họ có thể thu được một khoản lớn bằng cách lợi dụng sự ra đời của tính đơn thể để tách rời hoạt động của ổ đĩa với thiết kế và quy trình lắp ghép nó. Nếu IBM bắt đầu bán ra thị trường sản phẩm tiên tiến nhất của mình để cạnh tranh với ổ đĩa 2,5 inch - đặt chính mình vào ngành kinh doanh ổ đĩa 2.5 inch đơn thể - thì họ có thể giảm sự tập trung vào dây chuyền sản xuất và ưu tiên cho những thành phần đem lại lợi nhuận cao hơn. Nhờ đó, IBM có thể tiếp tục được hưởng mức lợi nhuận hấp dẫn nhất trong ngành công nghiệp. Nói cách khác, ở phía bên chưa đạt tiêu chuẩn của biểu đồ phá vỡ, IBM có thể chiến đấu và giành chiến thắng. Ở phía vượt quá kỳ vọng, chiến lược tốt hơn là bán vũ khí cho đối thủ.12

IBM đã thực hiện bước dịch chuyển tương tự như vài năm trước đó trong việc kinh doanh máy tính của mình, thông qua quyết định tách chuỗi theo chiều dọc và bán đi các công nghệ, thành phần và hệ thống con của mình. Đồng thời họ tạo ra một hệ thống kinh doanh tư vấn và tích hợp cao cấp đồng thời chuyển sang quy luật phi hàng hóa của dây chuyền lắp ráp máy tính. Khi IBM lướt qua các điểm trong chuỗi giá trị gia tăng nơi hệ thống tích hợp phức tạp và chưa đạt tiêu chuẩn hội nhập cần xuất hiện, điều này đã dẫn đến sự chuyển biến đáng chú ý về lợi nhuận của một công ty khổng lồ trong những năm 1990.

Nguyên tắc nền tảng thường lặp đi lặp lại: Các công ty được định vị ở một vị trí trong một chuỗi giá trị hiệu suất chưa đủ tốt sẽ thu được lợi nhuận. Đó là trường hợp mà các sản phẩm độc quyền, lợi thế chi phí dựa trên quy mô và các rào cản gia nhập cao có thể được tạo ra.

Trong phạm vi mà một công ty tích hợp như IBM có thể kết hợp hoặc chia tách một cách linh hoạt, họ có tiềm năng lớn để phát triển lợi nhuận trong một khoảng thời gian dài hơn so với một công ty không tích hợp như Compaq. Đó là bởi các quá trình hàng hóa phổ biến và phi hàng hoá phổ biến là liên tục, làm dịch chuyển điểm đến của dòng tiền sang những nơi khác của chuỗi giá trị.

Năng lực cốt lõi và vòng xoáy tối đa hóa ROA (Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản)

Các công ty chịu quy luật hàng hóa phổ biến thường bỏ qua quá trình ngược lại của quy luật hàng hoá phi phổ biến, trong tầng thấp hơn của hệ thống con hoặc tầng bên cạnh trong quá trình liền kề. Họ bỏ lỡ cơ hội đến nơi dòng tiền sẽ dịch chuyển đến trong tương lai, và bị ép buộc hoặc thậm chí bị giết chết bởi những công ty khác nhau có sự phát triển khác nhau theo quy luật hàng hóa phi phổ biến. Trên thực tế, các nhà đầu tư quyền lực nhưng ngoan cố gây áp lực để tăng tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA), tạo ra nguồn lực kéo xa họ khỏi nguồn lợi nhuận béo bở. Một khi đã không nhận ra quy luật hàng hóa phổ biến đơn thể thì công ty sẽ chuyển sang lý thuyết năng lực cơ bản dựa trên thuộc tính để đưa ra các quyết định mà sau đó họ có thể sẽ hối tiếc.

Các công ty sản xuất lắp ghép làm thế nào có thể đưa ra sản phẩm vừa phù hợp với nhu cầu của khách hàng vừa cải thiện ROA hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng của nguồn vốn? Họ không thể cải thiện các tử số của ROA vì gần như không thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc sản xuất với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Cách duy nhất là giảm mẫu số của ROA bằng cách giảm tài sản. Điều này sẽ khó khăn trong một thế giới tương thuộc đòi hỏi hội nhập, nhưng cấu trúc lắp ráp của sản phẩm đã làm nó trở nên phi hôi nhập. Chúng tôi sẽ minh họa điều này xảy như thế nào ra bằng cách sử dụng một ví dụ giả tưởng về sự tương tác giữa một nhà cung cấp thành phần và nhà sản xuất sản phẩm lắp ráp máy tính cá nhân. Hai công ty này là Tập đoàn Thiết bị và Tập đoàn máy tính Texas (TCC).

Tập đoàn Thiết bị cung cấp các bảng mạch đơn giản cho TCC. Vì TCC phải vật lộn với áp lực từ nhà đầu tư để tăng ROA, Tập đoàn Thiết bị đi đến một đề xuất thú vị: “Chúng tôi đã sản xuất các mạch nhỏ rất tốt cho bên anh. Hãy để chúng tôi cung cấp toàn bộ hệ thống các bo mạch chủ cho máy tính bên anh. Chúng tôi có thể dễ dàng giảm thiểu các chi phí nội bộ của bên anh.”

“Chúa ơi, đó là một ý tưởng tuyệt vời,” nhà quản lý của TCC đáp lại. “Đằng nào thì bảng mạch cũng không phải là sản phẩm cốt lõi của chúng tôi, vì nó đòi hỏi nguồn tài sản lớn. Điều này sẽ cắt giảm chi phí của chúng tôi và loại trừ các sản phẩm này ra khỏi bảng cân đối kế toán.” Vì vậy, Tập đoàn Thiết bị tiến hành thêm các hoạt động giá trị gia tăng. Doanh thu của họ tăng lên đáng kể và lợi nhuận cũng được cải thiện vì họ đã sử dụng tài sản sản xuất của mình tốt hơn. Giá cổ phiếu của công ty do đó cũng tăng. Do TCC đã loại bớt tài sản của mình nên doanh thu của họ không bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản và giá cổ phiếu của họ được cải thiện rất nhiều.

Một thời gian ngắn sau đó, Tập đoàn Thiết bị lại tiếp cận TCC một lần nữa. “Các anh biết đấy, bo mạch chủ thực sự là phần giá trị nhất của máy tính. Hãy để chúng tôi lắp ráp toàn bộ máy tính cho bên anh. Lắp ráp các sản phẩm này thực sự không phải là năng lực cốt lõi của bên anh, và chúng tôi có thể dễ dàng giảm thiểu chi phí nội bộ của bên anh.”

“Chúa ơi, quả là một ý tưởng tuyệt vời,” nhà quản lý của TCC đáp lại. “Chế tạo sản phẩm lắp ghép không phải là thế mạnh của chúng tôi, và nếu các anh thực hiện dây chuyền lắp ghép ấy, chúng tôi sẽ gạch bỏ sản phẩm này ra khỏi bảng cân đối kế toán của mình.” Một lần nữa, Tập đoàn Thiết bị tiến hành thêm các hoạt động giá trị gia tăng. Doanh thu của họ tăng lên đáng kể, và lợi nhuận cũng được cải thiện bởi họ đã sử dụng tài sản sản xuất của mình tốt hơn. Giá cổ phiếu của công ty do đó cũng tăng. Bởi TCC đã loại bớt tài sản của mình nên doanh thu của họ không bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận ròng trên tổng tài sản và giá cổ phiếu của họ được cải thiện rất nhiều.

Không lâu sau đó, Tập đoàn Thiết bị lại tiếp cận TCC. “Các anh biết đấy, chúng tôi đang lắp ráp máy tính của bên anh, vậy thì việc gì các anh phải đối phó với tất cả những khó khăn phức tạp của việc quản lý vận tải từ nhà sản xuất tới khách hàng? Hãy để chúng tôi giải quyết việc vận chuyển từ nhà cung cấp và giao hàng đến tay khách hàng của các anh. Quản lý chuỗi cung ứng không phải là thế mạnh của các anh, vậy hãy để chúng tôi tiếp quản những chi phí nội bộ ấy.”

“Đó là một ý tưởng tuyệt vời,” nhà quản lý của TCC đáp lại. “Việc này sẽ giúp chúng tôi sẽ gạch bỏ sản phẩm này ra khỏi bảng cân đối kế toán của mình.” Một lần nữa, Tập đoàn Thiết bị thực hiện thêm các hoạt động giá trị gia tăng. Doanh thu của họ tăng lên đáng kể và lợi nhuận cũng được cải thiện bởi họ đã sử dụng tài sản sản xuất của mình tốt hơn. Giá cổ phiếu của công ty do đó cũng tăng. Do TCC đã loại bớt tài sản của mình nên doanh thu của họ không bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận ròng trên tổng tài sản và giá cổ phiếu của họ được cải thiện rất nhiều.

Không lâu sau, Tập đoàn Thiết bị lại tiếp cận TCC. “Các anh biết đấy, chúng tôi đang làm việc với các nhà cung cấp của anh, vậy thì tại sao các anh không để chúng tôi thiết kế luôn máy tính cho các anh nhỉ? Việc thiết kế các sản phẩm lắp ráp dù sao cũng vượt quá việc lựa chọn nhà cung cấp, và vì có mối quan hệ gần gũi hơn với họ nên chúng tôi có thể tiếp cận mức giá cả hợp lý hơn nếu chúng tôi được làm việc với họ ngay từ lúc bắt đầu của chu trình thiết kế.”

“Đó là một ý tưởng tuyệt vời,” nhà quản lý của TCC đáp lại. “Điều này sẽ giúp chúng tôi cắt giảm chi phí cố định và chi phí biến thiên. Bên cạnh đó, thế mạnh thực sự của chúng tôi là ở thương hiệu mạnh và các mối quan hệ khách hàng lâu bền chứ không phải ở thiết kế sản phẩm.” Một lần nữa, Tập đoàn Thiết bị thực hiện thêm các hoạt động giá trị gia tăng. Doanh thu của họ tăng lên đáng kể, và lợi nhuận cũng được cải thiện bởi họ đã thêm vào mô hình kinh doanh nhiều hoạt động gia tăng giá trị. Khi TCC giảm thiểu chi phí, doanh thu của họ không bị ảnh hưởng. Nhưng lợi nhuận của họ - và giá cổ phiếu chỉ tăng thêm một chút - cho đến khi các nhà phân tích nhận ra rằng trò chơi đã kết thúc.

Trớ trêu thay, bi kịch của Tập đoàn Thiết bị lại kết thúc với một chuỗi giá trị được tích hợp hoàn thiện hơn so với TCC, cho phép Tập đoàn Thiết bị tuyên bố chống lại cơ sở cạnh tranh mới, đó là tốc độ và khả năng định hình những gì giao cho khách hàng trong phân ngạch nhỏ hơn của thị trường. Mỗi lần TCC chuyển tài sản và quy trình của mình sang cho Tập đoàn Thiết bị, họ đưa ra quyết định của riêng mình về “năng lực cốt lõi”. Điều này không xảy ra trong đội ngũ quản lý của TCC và những hoạt động đó cũng không phải là năng lực cốt lõi của Tập đoàn Thiết bị. Cho dù điều gì xảy ra đi chăng nữa hay không thì cũng chưa xác định được yếu tố quyết định nguồn lợi nhuận.

Câu chuyện này minh họa một ví dụ khác của sự thúc đẩy không cân xứng - nhà cung cấp các thành phần được thúc đẩy để tham gia vào các hoạt động giá trị gia tăng mà các nhà sản xuất lắp ráp được thúc đẩy để thoát ra khỏi nó. Đó không phải là câu chuyện về sự thiếu năng lực. Đó là một ví dụ về một quyết định tối đa hóa lợi nhuận hoàn toàn hợp lý, và vì vậy vòng xoáy tối đa hóa ROA trở thành cái bẫy với rất nhiều công ty sản xuất sản phẩm lắp ghép vượt quá nhu cầu của khách hàng. Cùng lúc đó, nó lại mở ra một con đường phát triển ngành kinh doanh mới, ngoài những cơ hội phá vỡ như đã được mô tả trong chương 2. Các nhà sản xuất tự chuyển giao tài sản của mình, nhưng họ giữ được doanh thu và thường xuyên cải thiện lợi nhuận khi quyết định ký hợp đồng thuê ngoài. Khi nhà cung cấp tiếp quản những ngành kinh doanh mà trước đó những nhà lắp ráp bị đẩy ra, họ cảm thấy rất hài lòng bởi họ thu được nhiều lợi nhuận hơn và giá cổ phiếu của họ sẽ tăng. Đối với nhiều nhà cung cấp, dịch chuyển lên phía trên của dãy giá trị tạo ra cơ hội thiết kế các hệ thống phụ với cấu trúc ngày càng được tối đa hóa, trở thành nguồn động lực then chốt thúc đẩy năng suất của sản phẩm đơn thuộc mà khách hàng lắp ráp.

Đây là cách Intel trở thành nhà cung cấp bộ chip và bo mạch chủ, chiếm tỷ lệ quan trọng hơn nhiều trong giá trị gia tăng và hiệu suất của một máy tính so với bộ vi xử lý trần. Tập đoàn Nypro, chuyên sản xuất thiết bị nhựa có độ chính xác cao mà lịch sử của họ sẽ được nghiên cứu thêm ở phần sau của cuốn sách này, đã đi theo một chiến lược phát triển tương tự và trở thành nhà sản xuất chính của máy in phun mực, máy tính, thiết bị cầm tay không dây và sản phẩm y tế. Khả năng của Nypro ở cấu trúc phức tạp chính xác là tương thuộc với khả năng đơn giản hóa lắp ráp.

Bloomberg L.P. đã thực hiện điều tương tự. Họ bắt đầu bằng cách cung cấp dữ liệu đơn giản về giá chứng khoán và sau đó tiến lên quá trình tự động hóa. Bloomberg đã giúp cho một loạt người tiếp cận với các thông tin mà trước đây chỉ có những nhà phân tích dày dạn kinh nghiệm mới có thể tiếp cận được. Bloomberg đã tiếp tục tích hợp chuyển tiếp từ các thành phần hỗ trợ máy tính, vì vậy các nhà quản lý danh mục đầu tư có thể thực hiện hầu hết những giao dịch từ thiết bị đầu cuối của họ trên mạng truyền thông điện tử (ECN) mà không cần một nhà môi giới chứng khoán. Tổ chức phát hành chứng khoán chính phủ giờ đây có thể giao dịch chứng khoán cho một tổ chức đầu tư trong hệ thống độc quyền của mình. Các nhà cung cấp thành phần hỗ trợ máy tính như First Data và State Street đóng vai trò tương tự như các ngân hàng thương mại. Các tổ chức lớn ở Phố Wall bị phá vỡ - và thậm chí họ còn không nhận ra điều đó bởi thuê ngoài những thiết bị hỗ trợ với nguồn tài sản lớn là một nhiệm vụ hấp dẫn khi bộ xử lý ngoại vi được lắp ráp và trở thành hàng hóa phổ biến.

Năng lực cốt lõi, như được sử dụng bởi nhiều nhà quản lý, là một khái niệm hướng nội nguy hiểm. Khả năng cạnh tranh nằm ở việc làm những gì khách hàng đánh giá cao, hơn là làm những gì bạn nghĩ rằng mình đang làm tốt. Thay đổi cơ sở cạnh tranh đòi hỏi sự sẵn sàng và khả năng học hỏi những điều mới hơn là bám vào hy vọng về sự vinh quang trong quá khứ. Thách thức của các công ty đương nhiệm là xây dựng lại tàu của họ khi trên biển, chứ không phải tháo dỡ từng tấm ván một trong khi người khác lại đang xây dựng một con thuyền mới và nhanh hơn bằng chính những gì họ đã lượm xuống biển và coi như những mảnh vụn.

Các nhà quản lý khao khát tăng trưởng sẽ làm gì trong những tình huống như thế này? Dù trong trường hợp nào thì quá trình này cũng không thể tránh khỏi. Theo thời gian, các nhà lắp ráp sản phẩm phải loại bỏ tài sản để giảm chi phí và cải thiện doanh thu - áp lực thị trường tài chính chỉ cho phép các nhà quản lý có rất ít sự lựa chọn thay thế. Tuy nhiên, nếu biết trước điều này sẽ xảy ra thì nhà quản lý có cơ hội để sở hữu, mua lại và quản lý như các doanh nghiệp tăng trưởng theo định hướng riêng, các nhà cung cấp thành phần hoặc hệ thống con được định vị để nuốt trọn họ trên chuỗi giá trị. Đây là bản chất của việc tiến dần đến nguồn lợi.13

Tốt, chưa đủ tốt và giá trị của thương hiệu

Các giám đốc điều hành đang tìm cách thoát khỏi ảnh hưởng của quy luật hàng hoá phổ biến thường dựa trên sức mạnh thương hiệu của mình để duy trì lợi nhuận, nhưng các thương hiệu này lại cũng tuân theo quy luật hàng hóa phổ biến và quy luật hàng hóa phi phổ biến. Thương hiệu có giá trị nhất khi chúng được tạo ra ở giai đoạn của chuỗi giá trị gia tăng, nơi mà mọi thứ vẫn chưa đủ tốt. Khi khách hàng chưa chắc chắn liệu hiệu suất của một sản phẩm có làm thỏa mãn nhu cầu của mình hay không, một thương hiệu tốt có thể ra đời và thu gần khoảng cách giữa những gì khách hàng cần và những gì họ lo ngại rằng họ có thể nhận được nếu họ mua các sản phẩm từ một nhà cung cấp không rõ danh tiếng. Vai trò của một thương hiệu tốt trong việc thu hẹp khoảng cách này rõ ràng trong việc giá cả sản phẩm có cao hơn, vì thường thì nhu cầu cho sản phẩm có danh tiếng sẽ lớn hơn. Với suy luận tương tự, khả năng các thương hiệu duy trì mức giá cao cho sản phẩm của mình có xu hướng hao mòn đi khi hiệu suất của một dòng sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp được hiển thị đầy đủ hơn.

Khi việc tăng giá quá cao diễn ra, khả năng thu được lợi nhuận hấp dẫn thông qua một thương hiệu có giá trị thường dịch chuyển đến những điểm trong chuỗi giá trị gia tăng, nơi mà mọi thứ bị đẩy vào một tình huống chưa đủ tốt. Những trường hợp này thường là hệ thống con xác định hiệu suất trong sản phẩm, hoặc là ở giao diện bán lẻ nơi tốc độ, sự đơn giản và tiện lợi của việc nhận được chính xác những gì bạn muốn là chưa đủ. Sự dịch chuyển này xác định cơ hội trong xây dựng thương hiệu.

Ví dụ, trong những thập kỷ đầu của ngành công nghiệp máy tính, đầu tư vào các hệ thống máy tính chủ phức tạp và không đáng tin cậy là một nhiệm vụ đáng sợ đối với hầu hết các nhà quản lý. Do khả năng phục vụ của IBM là vượt trội nên thương hiệu của IBM có quyền đưa ra mức giá cao hơn đến 30-40% so với những sản phẩm tương đương của các công ty khác. Không có giám đốc công nghệ thông tin nào bị sa thải vì mua IBM. Thương hiệu Hewlett-Packard cũng đưa ra mức giá cao tương tự.

Làm thế nào mà sau đó Intel và Microsoft Windows đã cướp đi thương hiệu mạnh của IBM và Hewlett-Packard trong những năm 1990? Điều đó xảy ra khi máy tính tích hợp đầy đủ những chức năng và độ tin cậy cho mục đích thương mại, và những nhà thiết kế sản phẩm lắp ráp tiêu chuẩn công nghiệp chiếm ưu thế trong các tầng thị trường. Tại thời điểm đó, bộ vi xử lý trong và hệ điều hành đã trở nên không đủ tốt, và những thương hiệu mạnh đã chuyển đến những vị trí mới hơn.

Sự dịch chuyển của sức mạnh xây dựng thương hiệu trong một thị trường bao gồm nhiều phân khúc là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Theo đó, các thương hiệu của công ty với các sản phẩm độc quyền thường tạo ra vị trí có giá trị cao trên đường đi của mình - về phía những khách hàng vẫn không hài lòng với các chức năng và độ tin cậy tốt nhất có thể. Tuy nhiên, khi đi xuống từ cùng một điểm - về phía những sản phẩm có tốc độ, sự tiện lợi và khả năng tương tác cao dẫn đến thành công - chính là sức mạnh để tạo ra thương hiệu chuyên nghiệp từ việc sử dụng thiết bị đầu ra hướng tới kênh và các hệ thống con.14

Điều này cũng đã xảy ra trong ngành xe tải nặng. Có thời thương hiệu giá trị Mack tự sản xuất xe tải riêng của mình. Tài xế xe tải phải trả thêm một khoản đáng kể cho Mack. Mack đạt được độ tin cậy ưu việt của mình thông qua cấu trúc tương thuộc và kết hợp theo chiều dọc. Tuy nhiên khi cấu trúc của xe tải lớn được lắp ráp, khách hàng lại quan tâm đến việc liệu có một động cơ Cummins hoặc Caterpilla bên trong hay không, dù chúng được lắp ráp bởi Paccar, Navistar hay Freightliner đi chăng nữa.

Thời trang cũng là một ngành công nghiệp mà trong đó sức mạnh thương hiệu bắt đầu dịch chuyển đến những giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị gia tăng. Như những nơi khác, nó đã xảy ra bởi sự thay đổi cơ sở cạnh tranh đã xác định là chưa đủ tốt. Một thế hệ trước đây, hầu hết các thương hiệu nổi tiếng được đính kèm trên sản phẩm. Ví dụ, thương hiệu quần bò Levi’s và áo sơ mi Gant có được thị trường lợi nhuận là bởi nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh gần như không được may đo cẩn thận. Các sản phẩm mang nhãn hiệu được bán trong các cửa hàng, nơi hô hào độc quyền trong việc bán quần áo có thương hiệu tốt nhất.

Tuy nhiên, suốt 15 năm qua, chất lượng quần áo đã được đảm bảo hơn, bởi các nhà sản xuất ở các nước có chi phí lao động thấp đã cải thiện khả năng của mình để sản xuất quần áo chất lượng cao. Cơ sở cạnh tranh trong ngành công nghiệp may mặc do đó đã thay đổi. Các nhà bán lẻ chuyên môn hóa đã đánh cắp một thị phần đáng kể từ các cửa hàng trực tuyến rộng khắp bởi họ cho phép các khách hàng mục tiêu tìm thấy những gì họ muốn một cách nhanh chóng và thuận tiện hơn. Điều không đủ tốt trong một số tầng của ngành công nghiệp may mặc đã dịch chuyển từ chất lượng của sản phẩm sang sự đơn giản và tiện lợi. Do đó, phần lớn khả năng tạo lập và duy trì thương hiệu có giá trị đã dịch chuyển từ sản phẩm sang kênh khác vì hiện tại đây là kênh giải quyết những phần giá trị gia tăng chưa đủ tốt.15 Chúng tôi thậm chí còn không đặt câu hỏi ai đã may đầm cho Talbot, may áo len cho Abercrombie & Fitch, hay may quần bò cho Gap và Old Navy. Phần lớn trang phục mang thương hiệu của các kênh chứ không phải của nhà sản xuất.16

Cái nhìn về tương lai của ngành công nghiệp ô tô qua lăng kính của mô hình này

Hầu hết các ví dụ của chúng tôi về quy luật hàng hóa phổ biến và phi phổ biến được rút ra từ trong quá khứ. Để chỉ rõ lý thuyết này có thể được áp dụng như thế nào trong tương lai, phần này thảo luận vấn đề làm thế nào sự chuyển đổi này đang được tiến hành trong ngành công nghiệp ô tô, bắt đầu sự dịch chuyển lớn của khả năng hấp dẫn lợi nhuận trong tương lai từ nhà sản xuất ô tô sang nhà cung cấp. Ngay cả sức mạnh nuôi dưỡng thương hiệu có giá trị cũng có khả năng dịch chuyển đến các hệ thống con. Sự chuyển đổi này có thể sẽ mất một hoặc hai thập kỷ theo đuổi, nhưng một khi bạn biết mình đang cần tìm kiếm điều gì thì sẽ rất dễ dàng để nhận thấy quá trình đó là không thể đảo ngược giữa chừng.

Chức năng của xe ô tô đã vượt quá kỳ vọng của người sử dụng. Lexus, BMW, Mercedes và Cadillac có thể sẽ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho tất cả mọi thứ diễn ra trong nhiều năm tới. Tuy nhiên, trong các tầng thị trường được thiết lập bởi mô hình điểm giá thấp hoặc trung bình, các nhà sản xuất xe hơi nhận thấy mình phải tăng thêm nhiều tính năng tốt hơn chỉ để tăng thêm thị phần của họ, và họ đấu tranh để thuyết phục khách hàng trả giá cao hơn cho các cải tiến này. Độ tin cậy của các mô hình như xe Camry của Toyota và xe Accord của Honda là phi thường nhờ vậy mà những chiếc xe này thường rất lâu bị lỗi mốt trước khi chúng bị hỏng. Kết quả là, cơ sở cạnh tranh thay đổi trong nhiều tầng của thị trường ô tô. Tăng tốc độ thị trường là quan trọng. Trước đây phải mất 5 năm để thiết kế một mô hình ô tô mới, thì ngày nay chỉ mất có hai năm. Cạnh tranh bằng cách biến đổi các đặc tính và chức năng phù hợp với sở thích của khách hàng trong phân khúc thị trường nhỏ hơn là một thực tế của cuộc sống. Trong những năm 1960, không phải là điều bất thường khi doanh số bán hàng của một mô hình duy nhất có thể vượt quá một triệu đơn vị mỗi năm. Ngày nay thị trường bị phân khúc nhiều hơn: doanh số hàng năm đạt 200.000 đơn vị đã là một con số rất hấp dẫn. Một số các nhà sản xuất hứa hẹn rằng bạn có thể bước vào một đại lý, đặt mua một chiếc xe, và yêu cầu được chuyển đến trong vòng 5 ngày - khoảng thời gian mà Dell Computer có thể đáp ứng.

Để cạnh tranh về tốc độ và tính linh hoạt, các nhà sản xuất ô tô đã cùng phát triển cấu trúc lắp ghép cho những mô hình sản phẩm chủ đạo của họ. Thay vì những thiết kế độc đáo hoặc liên kết các thành phần từ hàng trăm nhà cung cấp lại với nhau, hầu hết các công ty xe hơi mua hệ thống con từ một cơ sở hẹp hơn của nhà cung cấp “cấp một” của các hệ thống phanh, lái, hệ thống treo và buồng lái. Phần lớn sự hợp nhất này dựa trên cơ sở nhà cung cấp được thúc đẩy bởi các cơ hội tiết kiệm chi phí - cơ hội đó thường được nhận diện và định lượng bằng các phân tích sắc sảo của công ty tư vấn.

Các hãng xe hơi tích hợp ở Mỹ đã bị buộc phải tan rã để cạnh tranh với tốc độ, tính linh hoạt và chi phí mà ngành mới yêu cầu. Ví dụ, General Motors đã tách thành một công ty thương mại riêng biệt mang tên Delphi Automotive, và Ford cũng tách ra thành Tập đoàn Visteon. Sau đó, điều đang xảy ra với ngành công nghiệp ô tô cũng xảy ra với ngành công nghiệp máy tính: Sự vượt quá đã khởi nguồn một sự thay đổi trong cơ sở cạnh tranh, từ đó dẫn đến sự thay đổi trong cấu trúc, buộc các công ty tích hợp phải tan rã.

Cùng lúc, cấu trúc dần dần trở nên tương thuộc trong hầu hết các hệ thống con. Các mô hình giá thấp cần cải thiện hiệu suất từ hệ thống con của họ để cạnh tranh với mô hình và thương hiệu tại các cấp trên của thị trường. Nếu Kia và Hyundai đã sử dụng công nghệ sản xuất chi phí thấp tiêu chuẩn Hàn Quốc để chinh phục thị trường xe hơi hạng nhỏ và dừng chân tại đó thì sự cạnh tranh sẽ làm lợi nhuận bốc hơi. Họ phải dịch chuyển lên, và một khi thiết kế sản phẩm của họ được lắp ráp, cách duy nhất để thực hiện điều này là được cung cấp năng lượng bởi một hệ thống tốt hơn bao giờ hết.

Các thiết kế của nhiều hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau buộc các nhà cung cấp cấp một phải giảm sự linh hoạt ở giao diện bên ngoài. Các nhà thiết kế ô tô đang ngày càng phải làm thiết kế của mình thích nghi với đặc tính của các hệ thống con, như các nhà sản xuất máy tính cần thay đổi thiết kế để phù hợp với giao diện bên ngoài của bộ vi xử lý Intel và hệ điều hành của Microsoft. Chúng tôi hy vọng rằng khả năng kiếm được lợi nhuận hấp dẫn có thể dịch chuyển từ lắp ráp tự động sang các nhà cung cấp hệ thống con.17

Trong chương 5, chúng tôi đã đề cập đến việc ngành máy tính để bàn của IBM đã thuê ngoài bộ vi xử lý Intel và hệ điều hành của Microsoft như thế nào để trở nên nhanh chóng và linh hoạt hơn. Trong quá trình này, IBM đã dựa vào nơi nguồn tiền xuất hiện - chính là ở khâu thiết kế và lắp ráp hệ thống máy tính - và sáp nhập thêm hai công ty có vị trí là nơi dòng tiền sẽ đi qua. General Motors và Ford, với sự khuyến khích của nhà tư vấn và ngân hàng đầu tư, đã thực hiện điều tương tự. Họ phải tách các giai đoạn theo chiều dọc trong chuỗi giá trị để theo kịp nền tảng cạnh tranh thay đổi. Nhưng họ đã tách riêng các mảnh của hoạt động giá trị gia tăng để ở lại nơi nguồn tiền đã đi qua.18

Những phát hiện này có ý nghĩa sâu sắc đối với các nhà quản lý khi tìm kiếm cách thức xây dựng thành công các ngành kinh doanh mới và cho những người muốn thúc đẩy hoạt động kinh doanh sẵn có. Sức mạnh nắm bắt nguồn lợi nhuận khổng lồ sẽ dịch chuyển đến những vị trí trong chuỗi giá trị mà tại đó khách hàng chưa hài lòng với hiệu suất của các sản phẩm sẵn có. Điều đó xảy ra ở những giai đoạn phức tạp, có tính tương thuộc - những hoạt động làm giảm chi phí và cho phép sự khác biệt trở nên rõ ràng hơn. Doanh thu hấp dẫn cũng dịch chuyển từ các hoạt động vượt quá sự hài lòng của khách hàng, bởi đó chính là nơi sự tích hợp tiêu chuẩn và đơn thể xảy ra. Chúng tôi hy vọng rằng bằng việc dùng những thuật ngữ để mô tả quá trình này, chúng tôi có thể giúp các nhà quản lý dự đoán chính xác hơn những cơ hội mới cho tăng trưởng lợi nhuận thông qua sản phẩm độc quyền. Những quá trình chuyển đổi này bắt đầu trên quỹ đạo cải tiến, và thực hiện tăng từng cấp một. Quá trình này tạo ra cơ hội cho các công ty mới tích hợp các giao diện chưa đủ tốt, và phát triển bằng cách ăn theo con đường từ điểm bắt đầu đến điểm cuối cùng. Các nhà quản lý của các doanh nghiệp hàng đầu cần phải theo dõi một cách thận trọng ở những nơi thích hợp để phát hiện ra những xu hướng này khi chúng bắt đầu, vì các quá trình hàng hóa phổ biến và phi phổ biến đều cùng bắt đầu từ bên ngoài chứ không phải từ cốt lõi.

Phụ lục: Luật Bảo toàn lợi nhuận hấp dẫn

Sau khi mô tả các chu kỳ của quy luật hàng hóa phổ biến và phi phổ biến, chúng tôi có thể đi đến một tuyên bố chung liên quan đến sự tồn tại của một hiện tượng gọi là luật bảo toàn lợi nhuận hấp dẫn. Chris Rowen, giám đốc điều hành của Tensilica, chỉ ra cho chúng tôi thấy sự tồn tại của luật này, và tên gọi của nó được lấy cảm hứng từ các định luật bảo toàn năng lượng và những vấn đề thú vị mà chúng tôi đã được học trong môn vật lý. Một cách chính thức, luật bảo toàn lợi nhuận hấp dẫn nêu rõ rằng trong chuỗi giá trị, cấu trúc đơn thể và tương thuộc tồn tại cạnh nhau, và quá trình nghịch đảo của quy luật hàng hóa phổ biến và phi phổ biến đã tồn tại để tối đa hóa hiệu suất của những sản phẩm chưa đủ tốt. Luật này cũng quy định rằng khi hàng hóa phổ biến làm mất đi lợi nhuận trong một giai đoạn của chuỗi giá trị, cơ hội để kiếm lời từ sản phẩm độc quyền thường sẽ nổi lên ở giai đoạn liền kề.19

Đầu tiên chúng tôi sẽ minh họa cách thức điều luật này hoạt động bằng cách kiểm tra những thiết bị cầm tay như BlackBerry RIM và Palm Pilot, những công ty tạo thành làn sóng phá vỡ mới nhất trong ngành công nghiệp máy tính. Các chức năng của sản phẩm này chưa tương xứng, và hậu quả là cấu trúc của chúng tương thuộc. Điều này đặc biệt đúng đối với BlackBerry, bởi khả năng “luôn bật” của nó sử dụng năng lượng hiệu quả một cách bất ngờ. Bởi vậy, các kỹ sư của BlackBerry không thể kết hợp một bộ vi xử lý Intel vào thiết bị của họ trong tất cả mọi trường hợp. Họ có nhiều khả năng hơn cần thiết. Thay vào đó, họ cần một thiết kế lắp ráp bộ vi xử lý - một hệ thống riêng biệt cho BlackBerry - để họ không phải lãng phí không gian, năng lượng hoặc chi phí vào những chức năng không cần thiết.

Bộ vi xử lý phải được lắp ráp phù hợp để cho phép các kỹ sư tối ưu hóa hiệu suất của những sản phẩm chưa đủ tốt, đó chính là các thiết bị. Lưu ý rằng đây là tình huống ngược lại so với trường hợp máy tính để bàn, nơi bộ vi xử lý không đủ tốt. Do đó cấu trúc của máy tính phải có thiết kế phù hợp để cho phép các kỹ sư có thể tối ưu hóa hiệu suất của bộ vi xử lý. Như vậy, bên này hoặc bên khác phải được thiết kế phù hợp để cho phép tối ưu hóa những thứ chưa đủ tốt thông qua một cấu trúc tương thuộc.

Tương tự, chương trình phần mềm ứng dụng được viết cho hệ điều hành Windows của Microsoft cần phải phù hợp với giao diện bên ngoài của Windows, trong khi đó hệ điều hành Linux lại phù hợp để tối ưu hóa hiệu suất phần mềm chạy trên nó.

Chúng tôi thấy điều luật này là khá hữu ích cho việc hình dung nơi dòng tiền sẽ đến trong chuỗi giá trị trong một số ngành công nghiệp. Cuốn sách tiếp theo của Clayton Christensen, Scott Anthony và Erik Roth, Seeing What’s Next (Boston: Harvard Business School Press, 2004) sẽ bàn sâu hơn về điều này.

Điều luật này cũng đã giúp chúng tôi hiểu vị trí liền kề nhau của những sản phẩm lắp ráp với các dịch vụ tương thuộc, vì các dịch vụ đi kèm một sản phẩm có thể đi qua chu kỳ tương tự của quy luật hàng hóa phổ biến và phi phổ biến, với những gợi ý về vị trí dịch chuyển của dòng lợi nhuận hấp dẫn.

Chúng tôi đã ghi chú trước đó rằng khi các chức năng và độ tin cậy của một sản phẩm vượt quá kỳ vọng, cơ sở cạnh tranh sẽ thay đổi. Những sản phẩm chưa đạt yêu cầu sẽ được đưa ra thị trường và có khả năng đáp ứng nhanh chóng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong phân khúc thị trường ngày càng tập trung. Giao diện khách hàng là không gian trong chuỗi giá trị mà khả năng vượt trội ở phương diện mới của cuộc cạnh tranh được xác định. Do đó, công ty tích hợp theo một cách đặc biệt qua giao diện khách hàng có thể cạnh tranh hiệu quả hơn trên những sản phẩm chưa đủ tiêu chuẩn (và được khen thưởng cho lợi nhuận tốt hơn) so với những doanh nghiệp giao tiếp với khách hàng của họ chỉ trong chiều dài một cánh tay, theo kiểu “lắp ghép”. Trong trường hợp này, các công ty tích hợp giao diện bán lẻ đối với khách hàng cũng có thể kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình.

HìNH 6-2: Quỹ tính dịch chuyển của lợi thế trong chuỗi giá trị của quy trình ngành công nghiệp sản xuất máy tính

Do đó, chúng tôi không nói rằng Dell Computer không phải là một công ty tích hợp. Thay vào đó, Dell được tích hợp qua giao diện chưa đủ hoàn thiện với khách hàng của mình. Công ty này không được tích hợp qua giao diện hơn-cả-tốt trong số các thành phần máy tính của mình. Hình 6-2 tóm tắt đơn giản cách các điểm có lợi nhuận của quá trình tích hợp sở hữu độc quyền đã dịch chuyển trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân.

Phía bên trái của sơ đồ thể hiện những năm đầu của ngành công nghiệp máy tính để bàn khi các sản phẩm chức năng còn bị hạn chế nhiều, thì Apple Computer, với kiến trúc độc quyền và mô hình kinh doanh tổng hợp, là công ty thành công nhất và thu được mức lợi nhuận hấp dẫn nhất. Còn các công ty cung cấp các thành phần và vật liệu thô cho Apple và các nhà phân phối bán lẻ độc lập là cánh tay đắc lực cho Apple thì không có vị trí hấp dẫn như vậy. Vào cuối những năm 1990, quy luật hàng hóa phổ biến và phi phổ biến đã chuyển giao những điểm mà tại đó sở hữu tích hợp độc quyền có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh độc quyền cho giao diện bán lẻ với khách hàng (Dell) và các giao diện trong các hệ thống con (Intel và Microsoft).

Chúng tôi tin rằng đây là một yếu tố quan trọng giải thích tại sao Dell Computer lại đạt được nhiều thành công hơn so với Compaq trong suốt những năm 1990. Dell đã tích hợp một giao diện chưa hoàn hảo, trong khi Compaq thì không. Chúng tôi cũng mong đợi rằng một hệ thống hạch toán chi phí thích hợp sẽ cho thấy lợi nhuận từ hoạt động bán lẻ của Dell lớn hơn rất nhiều lần so với hoạt động lắp ráp.

Chú thích

Có hai cách nghĩ về một sản phẩm hay dịch vụ trong chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị này có thể được khái quát bằng thuật ngữ về các quá trình, có nghĩa là, các bước giá trị gia tăng cần thiết để tạo ra hoặc chuyển giao nó. Ví dụ, các quy trình thiết kế, lắp ráp, tiếp thị, bán hàng và phân phối là các quy trình chung trong một chuỗi giá trị. Một chuỗi giá trị cũng có thể được hiểu theo thành phần, hoặc “hóa đơn nguyên liệu” đầu vào của một sản phẩm. Ví dụ, khối động cơ, khung gầm, hệ thống phanh và đoạn lắp ráp nhỏ điện tử để cấu thành một chiếc xe hơi là các thành phần của chuỗi giá trị xe. Giữ cả hai ý kiến về một chuỗi giá trị trong tâm trí là điều rất hữu ích, vì chuỗi giá trị cũng “lặp lại” - có nghĩa là chúng đều có mức độ phức tạp như nhau ở mọi cấp độ phân tích. Cụ thể là khi một sản phẩm đi qua quá trình xác định chuỗi giá trị, rất nhiều thành phần khác nhau được sử dụng. Nhưng tất cả các thành phần ấy đều có trình tự riêng mà nó phải vượt qua. Sự phức tạp của việc phân tích chuỗi giá trị sản phẩm không thể tối giản một cách căn bản được. Câu hỏi đặt ra là nên tập trung vào mức độ phức tạp nào.

Nghiên cứu này được xây dựng dựa trên mô hình năm yếu tố và đặc tính giá trị của Giáo sư Michael Porter. Xem Michael Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980) và Competitive Advantage (New York: The Free Press, 1985). Các nhà phân tích thường sử dụng mô hình năm yếu tố của Porter để xác định các công ty nào trong một hệ thống giá trị gia tăng có thể vận dụng tốt nhất cho lợi nhuận từ những công ty khác. Bằng nhiều cách, mô hình của chúng tôi trong chương 5 và 6 cung cấp một cái nhìn toàn diện của mô hình năm yếu tố, cho thấy rằng sức mạnh của các lực lượng này không bất biến theo thời gian.

Theo quan sát chung, khi bạn xem xét thời cực thịnh của hầu hết các công ty lớn, có một khoảng thời gian mà các tính năng và độ tin cậy của sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của phần đông khách hàng. Kết quả là, họ có sản phẩm với cấu trúc độc quyền và sở hữu lợi thế chi phí cạnh tranh mạnh mẽ. Hơn nữa, khi họ giới thiệu sản phẩm cải tiến mới, các sản phẩm này sẽ duy trì một mức giá cao vì chức năng là chưa đủ tốt và các sản phẩm mới dần đáp ứng đủ nhu cầu. Điều này có thể đúng với hệ thống điện thoại Bell, xe tải Mack, máy ủi Caterpella, máy in Xerox, điện thoại di động Nokia và Motorola, bộ vi xử lý Intel, hệ điều hành Microsoft, thiết bị định tuyến Cisco, các dịch vụ tư vấn công nghệ thông tin và kinh doanh của EDS hay IBM, trường Kinh doanh Harvard và nhiều công ty khác.

Trong các phân tích sau đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ hệ thống con, có nghĩa là một dây chuyền thành phần và vật liệu cung cấp cho một phần bộ phận cần thiết để lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện.

Một lần nữa, chúng ta thấy mối liên kết với ý kiến của Giáo sư Michael Porter rằng có hai chiến lược “chung chung”: sự khác biệt và chi phí thấp (xem chương2, ghi chú 12). Mô hình của chúng tôi không mô tả các cơ chế tạo nên chiến lược bền vững. Sự khác biệt bị phá hủy theo cơ chế dẫn đến dây chuyền hóa và phi tích hợp. Chiến lược chi phí thấp chỉ khả thi khi và chỉ khi các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp không có đủ năng lực để cung cấp những gì khách hàng cần trong một tầng thị trường. Giá được thiết lập tại các giao điểm của đường cung và đường cầu - chính là chi phí bằng tiền mặt của nhà sản xuất cận biên. Khi nhà sản xuất cận biên có chi phí cao hơn, thì những nhà sản xuất chi phí thấp có thể thu được lợi nhuận hấp dẫn. Nhưng khi các đối thủ cạnh tranh chi phí cao đã biến mất và toàn bộ nhu cầu thị trường được cung cấp bởi nhà sản xuất chi phí thấp, thì sau đó một chiến lược chi phí thấp sẽ trở thành chiến lược chi phí ngang bằng.

Không phải tất cả các thành phần hoặc hệ thống con trong một sản phẩm đều góp phần tạo nên mức hiệu suất có giá trị đối với khách hàng. Những thành phần đáng quan tâm là “xác định hiệu suất” của các thành phần hoặc hệ thống con. Ví dụ trong trường hợp của một máy tính cá nhân, bộ vi xử lý, hệ thống điều hành và các ứng dụng từ lâu đã trở thành hệ thống con xác định hiệu suất.

Các nhà phân tích ước tính bao nhiêu tiền sẽ ở lại với ngành công nghiệp máy tính và bao nhiêu sẽ bị “rò rỉ” qua quá trình lắp ráp sản phẩm cuối cùng hoặc hệ thống cung cấp phụ tóm tắt trong “Deconstructing the Computer Industry,” Business Week, 23 November 1992, 90-96. Như đã lưu ý trong phụ lục của chương này, chúng tôi hy vọng rằng phần lớn lợi nhuận của Dell đến trực tiếp từ hoạt động bán lẻ cho khách hàng chứ không phải từ hoạt động lắp ráp sản phẩm.

Với sự phản ánh chỉ trong một vài giây, có thể dễ dàng thấy rằng ngành công nghiệp quản lý đầu tư phải chịu các vấn đề của phân loại theo ngành công nghiệp không liên quan đến lợi nhuận và tăng trưởng. Do đó, họ tạo ra một quỹ đầu tư cho “công ty công nghệ” và các quỹ khác cho “công ty chăm sóc sức khỏe”. Trong những danh mục đầu tư này là những công ty lắp ráp đang trên bờ vực của hàng hóa phổ biến. Michael Mauboussin, chiến lược gia đầu tư chính tại Credit Suisse First Boston, gần đây đã viết một bài viết về chủ đề này. Nó được xây dựng dựa trên mô hình lý thuyết mà chúng tôi đã tóm tắt trong phần giới thiệu của cuốn sách này, và ứng dụng của nó trong thế giới đầu tư rất sâu sắc. Xem Michael Mauboussin, The Consiliant Observer, New York: Credit Suisse First Boston, 14 January 2003.

Những độc giả đã quen thuộc với ngành công nghiệp ổ đĩa cứng có thể thấy sự mâu thuẫn giữa tuyên bố của chúng tôi rằng có rất nhiều lợi nhuận được thu về trong ngành sản xuất ổ đĩa với sự thật là những nhà sản xuất hàng đầu như Read-Rite và Komag đã không đạt được thành công. Họ đã đạt được sự thịnh vượng bởi hầu hết các nhà sản xuất ổ đĩa cứng hàng đầu, đặc biệt là Seagate, đã tích hợp sản phẩm ổ đĩa cứng để tự kiếm lời thay vì những nhà cung cấp độc lập.

IBM đạt nhiều lợi nhuận ở các ổ đĩa cứng 3,5-inch, nhưng đó là ở cấp năng suất cao nhất của thị trường, nơi mà năng lực không đủ tốt và thiết kế sản phẩm phải tương thuộc.

Một báo cáo đầy đủ hơn về những phát triển đã được xuất bản trong Clayton M. Christensen, Matt Verlinden và George Westerman, “Disruption, Disintegration and the Dissipation of Differentiability,” Industrial and Corporate Change 11, no. 5 (2002): 955-993. Nghiên cứu đầu tiên của trường Kinh doanh Harvard đã tóm tắt những phân tích này và được lưu hành rộng rãi vào năm 1998 và 1999.

Chúng tôi đã cố ý sử dụng động từ ở thì hiện tại thường và thì tương lai tại đoạn này. Lý do là vào thời điểm bản báo cáo này lần đầu tiên được viết và chuyển tới nhà xuất bản, các lời tuyên bố chỉ là dự đoán. Sau đó, tổng lợi nhuận của ổ đĩa cứng 2,5 inch giảm đi đáng kể, đúng như mô hình đã dự đoán. Tuy nhiên, IBM đã lựa chọn bán toàn bộ ổ đĩa cứng cho Hitachi, tạo điều kiện cho các công ty khác bán những thành phần lợi nhuận cao.

Trước đây chúng tôi có đề cập đến việc Trường Kinh doanh Harvard có thêm một cơ hội để thực hiện chính xác chiến lược này trong quản lý giáo dục. Harvard viết và xuất bản đại đa số các nghiên cứu tình huống và rất nhiều các bài viết mà các giáo sư ở trường kinh doanh đã sử dụng như công cụ giảng dạy trong các khóa học về kiến trúc tương thuộc. Vì đào tạo quản lý về công việc và các trường đại học của doanh nghiệp (chính là những nhà sản xuất không tích hợp của khóa học lắp ráp) đã làm gián đoạn chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, trường Kinh doanh Harvard có một cơ hội tuyệt vời để bắt đầu mô hình kinh doanh thông qua chi nhánh xuất bản và họ không chỉ bán những bài báo và nghiên cứu tình huống như những thành phần trần mà còn bán cả hệ thống giá trị gia tăng. Những nghiên cứu này nên được thiết kế để trở nên đơn giản hơn đối với các giảng viên quản lý trong bối cảnh doanh nghiệp để lắp ráp tùy chỉnh các vật liệu có chất lượng, được cung cấp chính xác khi cần thiết, và được dạy một cách thuyết phục. (Xem Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor và Matthew Verlinden, “Skate to Where the Money Will Be,” Harvard Business Review, November 2001.)

Điều này gợi ý rằng sức mạnh xây dựng thương hiệu của Hewlett-Packard sẽ trở nên mạnh mẽ với những khách hàng chưa thỏa mãn từ quỹ đạo cải thiện mà sản phẩm được định vị. Và điều này cũng cho thấy rằng thương hiệu HP sẽ yếu hơn nhiều so với các thương hiệu Intel và Microsoft, đi xuống từ cùng một điểm tới những khách hàng thỏa mãn nhiều hơn.

Chúng tôi rất biết ơn Alana Stevens, một sinh viên theo học thạc sỹ quản trị kinh doanh Harvard của Giáo sư Christensen, vì những hiểu biết này mà chị đã phát triển trong nghiên cứu mang tên “A House of Brands or a Branded House?”. Stevens lưu ý rằng xây dựng thương hiệu đang dần chuyển từ sản xuất sản phẩm sang những kênh bán lẻ. Ví dụ, các nhà sản xuất thực phẩm và sản phẩm chăm sóc cá nhân có thương hiệu như Unilever và Procter & Gamble, tham gia các cuộc chiến thương hiệu với các kênh của họ mỗi ngày, bởi vì nhiều sản phẩm của họ còn hơn-cả-tốt. Ở Vương quốc Anh, những thương hiệu lớn như Tesco và Sainsbury đã quyết giành chiến thắng sau khi khởi điểm ở mức giá thấp hơn trong mỗi chủng loại mặt hàng và tiến dần lên. Tại Mỹ, các sản phẩm có thương hiệu đã “bám trụ” kiên trì hơn trên giá hàng, nhưng thường với chi phí cắt cổ. Sự dịch chuyển của thương hiệu trong nhóm đủ tốt đang đi theo con đường như Home Depot và Staples. Khi chức năng và độ tin cậy đã trở nên hơn-cả-tốt, nhưng sự đơn giản và tiện nghi của sản phẩm chưa đủ tốt thì sức mạnh thương hiệu đã bắt đầu dịch chuyển sang kênh có mô hình kinh doanh dựa trên những khía cạnh chưa thỏa mãn này.

Procter & Gamble có vẻ như đã theo một chiến lược nhạy cảm bằng cách khởi động một chuỗi các sự gián đoạn thị trường mới đồng thời cung cấp năng lượng cần thiết cho những nỗ lực của các kênh để dịch chuyển lên phía trên thị trường, và bảo tồn sức mạnh của P & G để giữ thương hiệu cao cấp trên sản phẩm. Ví dụ, thương hiệu hệ thống làm sạch khô Dryel của nó là một sự phá vỡ thị trường mới vì nó cho phép các cá nhân thực hiện một điều mà, như trong lịch sử, chỉ có một chuyên gia mới có thể làm. Tự giặt khô thì chưa đủ tốt, do đó, sức mạnh để xây dựng một thương hiệu có lợi nhuận có thể “lưu trú” trong sản phẩm một thời gian. Hơn nữa, cũng giống như thiết bị bán dẫn của Sony cho phép mua hàng giảm giá để cạnh tranh với các cửa hàng thiết bị, do đó Dryel của P & G đã cho Wal-Mart một phương tiện để dịch chuyển lên thị trường và bắt đầu cạnh tranh với các cơ sở giặt khô. P & G cũng làm điều tương tự với thương hiệu hệ thống tự làm trắng răng Crest, một phân khúc thị trường mới mà trước đây chỉ có thể được cung cấp bởi các chuyên gia. Chúng tôi cảm ơn một trong những cựu sinh viên của Giáo sư Christensen, David Dintenfass, một người quản lý thương hiệu toàn cầu của Procter & Gamble, đã chỉ ra điều này ra cho chúng tôi.

16. Khi chúng tôi chia sẻ những giả thuyết này với các sinh viên, một số đã hỏi liệu điều này có áp dụng cho các nhãn hiệu thời trang cao cấp nhất, chẳng hạn như Gucci, và cho các loại sản phẩm khác như mỹ phẩm. Những người biết chúng tôi có lẽ đã quan sát thấy rằng mặc đồ thời trang có thương hiệu không phải công việc mà ta cố thực hiện trong cuộc sống của mình. Do đó, chúng tôi thú nhận rằng không có hiểu biết nào về thế giới của thời trang cao cấp. Nó có lẽ sẽ vẫn tiếp tục thu được lợi nhuận mãi mãi.

17. Duy trì sự cạnh tranh ở cấp độ của chuỗi xác định giá trị gia tăng mà những nhà sản xuất xe hơi đang chiếm ưu thế là yêu cầu họ dịch chuyển đến cấu trúc phân phối mới - một sự tích hợp dãy cung ứng mà giao diện khách hàng đã sử dụng hiệu quả. Làm thế nào để thực hiện điều này và ý nghĩa hiệu suất của nó đượckhám phá dài trong nghiên cứu của Deloitte mang tên “Digital Loyalty Networks”, được cung cấp tại <http://www.dc.com/research>, hoặc trên delresearch@dc.com.

18. Những độc giả tin vào hiệu quả của thị trường vốn và khả năng của các nhà đầu tư đa dạng hóa danh mục đầu tư của họ sẽ không nhận thấy bi kịch nào trong những quyết định này. Sau những lần tước bỏ tài sản này, cổ đông của hai gã khổng lồ sản xuất xe hơi đã sở hữu cổ phần trong công ty thiết kế và lắp ráp ô tô, và trong các công ty cung cấp hệ thống con. Chúng tôi đang viết cuốn sách này vì lợi ích của các nhà quản lý trong các công ty như General Motors và Ford mà chúng tôi mô tả những quyết định đó là không may.

19. Chúng tôi nói “thường” ở đây vì có những trường hợp ngoại lệ. Ví dụ, chúng tôi lưu ý ở chương này hai giai đoạn giá trị gia tăng có thể được đặt cạnh nhau, như bộ nhớ DRAM có thể phù hợp trong quy trình lắp ghép máy tính cá nhân. Và có những trường hợp nơi hai cấu trúc tương thuộc cần phải được tích hợp, chẳng hạn như khi một doanh nghiệp lấy nguồn kế hoạch phần mềm từ các công ty như SAP cần phải được đưa kèm vào quá trình kinh doanh độc lập. Thực tế rằng cả hai mặt đều không thể lắp ghép và định dạng được đã làm SAP triển khai thực hiện kế hoạch như được yêu cầu.

7. TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ KHẲ NĂNG TĂNG TRƯỞNG PHÁ VỠ HAY KHÔNG?

Chúng ta nên chọn ai để điều hành các doanh nghiệp tăng trưởng mới? Đơn vị tổ chức nào của công ty sẽ làm tốt nhất việc xây dựng một doanh nghiệp tăng trưởng thành công trên ý tưởng cụ thể này, và đơn vị nào có thể thất bại? Cách tốt nhất để cơ cấu đội ngũ phát triển và ra mắt sản phẩm này là gì? Khi nào thì việc tạo nên một tổ chức độc lập trở nên quan trọng, và khi nào thì nó là sự điên rồ? Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán chính xác những gì một đơn vị tổ chức có khả năng và không có khả năng đạt được? Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra những khả năng mới?

Một số lượng đáng ngạc nhiên các cải cách thất bại không phải vì những lỗ hổng công nghệ nguy hiểm hay do thị trường chưa sẵn sàng. Chúng thất bại bởi trách nhiệm xây dựng các doanh nghiệp này được giao cho các nhà quản lý hoặc tổ chức có khả năng chưa tương xứng. Giám đốc điều hành doanh nghiệp mắc sai lầm này bởi thường thì chính các kỹ năng dẫn đến thành công của tổ chức trong các tình huống bền vững lại làm hỏng những kế hoạch về tăng trưởng phá vỡ. Những năng lực của một tổ chức lại trở thành điểm yếu kém của họ khi sự trì trệ diễn ra.1 Chương này cung cấp lý thuyết để hướng dẫn các giám đốc điều hành lựa chọn đội ngũ quản lý và xây dựng một cơ cấu tổ chức có khả năng xây dựng một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Nó cũng chỉ ra các sự lựa chọn của nhà quản lý và cơ cấu sẽ khác nhau như thế nào do hoàn cảnh.

Các nguồn lực, quy trình và giá trị

Khái niệm khả năng hết sức linh hoạt này thực sự có ý nghĩa gì? Chúng tôi thấy cần thiết khi chia khái niệm khả năng thành ba nhóm hoặc tập hợp các yếu tố để xác định những gì một tổ chức có thể và không thể thực hiện: nguồn lực, quy trình và giá trị của nó - bộ ba chúng tôi gọi tắt là RPV (Resources - Processes - Values). Mặc dù mỗi khái niệm này đòi hỏi phải định nghĩa và phân tích cẩn thận nhưng khi kết hợp chúng lại với nhau, chúng tôi thấy rằng chúng cung cấp một phương pháp hiệu quả để đánh giá khả năng và điểm yếu kém của một tổ chức theo cách có thể làm cho cải cách phá vỡ có nhiều khả năng thành công.2

Nguồn lực

Nguồn lực là yếu tố hữu hình nhất trong ba yếu tố trong cơ cấu RPV. Nguồn lực bao gồm con người, thiết bị, công nghệ, thiết kế sản phẩm, thương hiệu, thông tin, tiền mặt và các mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng. Nguồn lực thường là con người hoặc đồ vật, con người có thể được tuyển dụng và sa thải, đồ vật có thể được mua và bán, giảm giá trị hoặc xây dựng. Hầu hết các nguồn lực có thể nhìn thấy và thường đo lường được, nhờ đó nhà quản lý có thể dễ dàng đánh giá được giá trị của chúng. Chúng thường cũng khá linh hoạt: Tương đối dễ dàng để vận chuyển chúng vượt qua ranh giới của các tổ chức. Một kỹ sư có những đóng góp giá trị trong một công ty lớn có thể nhanh chóng trở thành đóng góp có giá trị trong một doanh nghiệp mới. Công nghệ được phát triển cho ngành viễn thông có thể có giá trị trong chăm sóc sức khỏe. Tiền mặt là một nguồn tài sản rất linh hoạt.

Trong tất cả các lựa chọn nguồn lực cần thiết để xây dựng thành công các doanh nghiệp tăng trưởng mới, điều hay làm thất bại các dự án kinh doanh nhất chính là lựa chọn nhà quản lý. Chúng tôi đã xem xét nhiều nỗ lực thất bại trong việc tạo ra ngành kinh doanh tăng trưởng mới và ước tính rằng đến phải đến một nửa trong số đó, những người am hiểu tình hình, khi nhìn lại, thấy rằng đã chọn sai người dẫn dắt dự án.3 Tại sao quá trình chọn lựa các nguồn lực quản lý quan trọng lại rất khó đoán trước?

Tại sao những người có những điều kiện cần thiết lại thường là lựa chọn sai lầm

Chúng tôi nghi ngờ rằng các sai lầm xảy ra khi các công ty lựa chọn nhà quản lý ở mọi cấp độ - từ giám đốc điều hành đến những người đứng đầu bộ phận kinh doanh cho đến quản lý dự án - dựa vào những gì chúng tôi gọi là tư duy “điều kiện cần thiết”, mượn khái niệm từ cuốn sách nổi tiếng của Tom Wolfe và bộ phim cùng tên vào năm 1983.4 Nhiều ủy ban tìm kiếm và giám đốc nhân sự phân loại ứng viên theo tiêu chí điều kiện cần thiết. Họ cho rằng có thể xác định các nhà quản lý thành công bằng cách sử dụng các cụm từ như “giao tiếp tốt”, “định hướng chú trọng kết quả”, “dứt khoát” và “kỹ năng con người tốt”. Họ thường tìm kiếm một chuỗi liên tục những thành công trong quá khứ để dự đoán khả năng thành công trong tương lai. Lý thuyết là nếu bạn tìm thấy một người nào đó có thành tích tốt trong quá khứ và các điều kiện cần thiết thì họ có thể lãnh đạo các dự án kinh doanh mạo hiểm mới thành công. Tuy nhiên, theo cách nói của cuốn sách này, tư duy “điều kiện cần thiết” lại là lựa chọn sai lầm.5

Một giả thuyết thay thế dựa trên tình huống được trình bày bởi Giáo sư Morgan McCall, theo quan điểm của chúng tôi, có thể là một chỉ dẫn đáng tin cậy hơn rất nhiều cho các giám đốc điều hành đang cố gắng có được những con người thích hợp ở các vị trí thích hợp vào thời điểm thích hợp.6 McCall khẳng định rằng các kỹ năng quản lý và trực giác cho phép con người thành công trong các nhiệm vụ mới được hình thành thông qua kinh nghiệm từ các nhiệm vụ trước đó trong sự nghiệp của họ. Do đó một ngành kinh doanh có thể được coi như một trường học, và các vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt tạo thành “chương trình giảng dạy” trong trường. Do vậy các kỹ năng mà các nhà quản lý được trông đợi là học được và còn thiếu sót phụ thuộc rất nhiều vào các “khóa học” họ tham gia và không tham gia khi tham dự nhiều trường học kinh nghiệm.

Các nhà quản lý đã thành công khi tiến thân vào một bộ phận ổn định trong doanh nghiệp - ví dụ như bộ phận sản xuất động cơ điện phân khối lớn đạt chuẩn cho các thiết bị công nghiệp - thường có được những kỹ năng cần thiết để thành công trong tình huống đó. Các “cử nhân” từ ngôi trường này sẽ có kỹ năng điều hành tốt khi quản lý các chương trình giám sát chất lượng, giải quyết các đội cải tiến quy trình với các nỗ lực kiểm soát chi phí. Tuy nhiên, ngay cả các giám đốc điều hành lâu năm nhất từ ngôi trường này vẫn có thể yếu kém trong việc lập ra một nhà máy mới, bởi họ sẽ gặp phải những vấn đề rất khác trong một nhà máy mới so với điều hành một nơi đã hoạt động tốt.

Khi các nhà lãnh đạo một công ty chậm phát triển quyết định họ cần phải bắt đầu một doanh nghiệp tăng trưởng mới để phục hồi sức sống của công ty, ai sẽ là người được họ tin tưởng giao trách nhiệm dẫn dắt kế hoạch mạo hiểm này? Một nhà quản lý tài năng từ ngành kinh doanh nòng cốt đã có những thành công trong quá khứ? Một người bên ngoài khởi dựng và phát triển một công ty thành công? ý tưởng về “trường học kinh nghiệm” cho thấy rằng cả hai nhà quản lý này đều có thể đem lại rủi ro. Các ứng cử viên nội bộ đã học được cách đáp ứng các con số đặt ra, đàm phán các hợp đồng cung cấp lớn và cải thiện hoạt động hiệu quả và chất lượng, nhưng có thể chưa từng tham dự bất kỳ một “khóa học” nào về khởi dựng doanh nghiệp mới trước đó. Một doanh nhân bên ngoài có thể đã học được rất nhiều về việc xây dựng tổ chức mới phát triển nhanh, nhưng sẽ có ít kinh nghiệm trong việc cạnh tranh giành nguồn lực và do đó tạo nên những quy trình không phù hợp trong một nền văn hóa doanh nghiệp hoạt động ổn định và hướng đến hiệu quả làm việc.

Để đảm bảo rằng các nhà quản lý đã phát triển các kỹ năng cần thiết để thành công với những nhiệm vụ mới, cần kiểm tra lại các vấn đề mà họ từng đối mặt trong quá khứ. Việc nhà quản lý đã thành công với vấn đề này không quan trọng bằng việc họ đã đối mặt với nó và phát triển các kỹ năng và trực giác để xử lý các thách thức trong tương lai. Một vấn đề trong việc dự đoán thành công trong tương lai từ thành công trong quá khứ là các nhà quản lý có thể thành công không phải do riêng họ - và chúng ta thường học được thêm rất nhiều từ thất bại hơn là từ thành công. Thất bại và đứng lên từ thất bại có thể là các khóa học quan trọng trong các trường học kinh nghiệm. Miễn là họ sẵn sàng và có khả năng học hỏi, sai lầm và đi lên từ sai lầm có thể mang lại cho các nhà quản lý một bản năng tốt hơn trong việc định hướng trong tương lai.

Để minh họa cách các kinh nghiệm trước đây của nhà quản lý có thể hình thành các kỹ năng mà họ mang đến cho nhiệm vụ mới, hãy cùng tiếp tục phần thảo luận của chương 4 về Pandesic, liên doanh cao cấp giữa Intel và SAP được thành lập năm 1997 để tạo một phá vỡ thị trường mới, bán phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) cho các doanh nghiệp nhỏ. Intel và SAP đã lựa chọn cẩn thận một số giám đốc điều hành thành công nhất của họ, đã được thử thách và chứng minh được năng lực, để lãnh đạo dự án mạo hiểm này.

Pandesic tăng lên100 nhân viên trong vòng 8 tháng và nhanh chóng thành lập các văn phòng ở châu âu và châu á. Trong vòng một năm, họ đã tuyên bố thiết lập 40 mối quan hệ đối tác chiến lược với các công ty như Compaq, Hewlett-Packard và Citibank. Giám đốc điều hành Pandesic mạnh bạo tuyên bố sản phẩm đầu tiên của họ trước khi tung ra thị trường để cảnh báo các đối thủ cạnh tranh tránh xa thị trường doanh nghiệp nhỏ. Công ty đã ký thỏa thuận phân phối và thực hiện với cùng các công ty tư vấn công nghệ phục vụ như các đối tác kênh có năng lực trong hệ thống công ty lớn của SAP. Sản phẩm này ban đầu được xác định là phần mềm ERP đơn giản cho các doanh nghiệp nhỏ thông qua Internet, sau đó phát triển thành một giải pháp từ đầu đến cuối hoàn toàn tự động. Pandesic là một thất bại. Họ bán được rất ít hệ thống và đóng cửa vào tháng Hai năm 2001 sau khi đã bỏ ra hơn 100 triệu đô-la.

Sử dụng nhận thức muộn 20/20 để giải thích thất bại này là điều dễ hiểu. Các đối tác kênh của Pandesic không có động cơ để bán sản phẩm bởi nó đã phá vỡ mô hình kinh tế của họ. Công ty nhanh chóng đẩy mạnh chi phí để thiết lập sự hiện diện toàn cầu với hy vọng sẽ tạo dựng đồ thị doanh thu dốc hơn. Nhưng việc này tăng đáng kể khối lượng sản phẩm cần thiết để hòa vốn. Giải pháp là phát triển thành một sản phẩm phức tạp thay vì là phần mềm kinh doanh nhỏ đơn giản theo dự kiến ban đầu.

Rõ ràng, đội ngũ Pandesic đã mắc phải nhiều sai lầm. Nhưng câu hỏi thực sự thú vị không phải là họ đã làm sai điều gì, mà là làm thế nào một quản lý có khả năng, kinh nghiệm và được tôn trọng - trong số những người tốt nhất mà Intel và SAP có được - lại có thể mắc phải những sai lầm này.

Để biết làm thế nào các nhà quản lý với những thành tích tuyệt vời lại lãnh đạo một kế hoạch mạo hiểm sai lầm, chúng ta hãy nhìn vào năng lực của họ phục vụ cho các nhiệm vụ từ ý tưởng “trường học kinh nghiệm”. Điều này có thể được thực hiện trong ba bước. Đầu tiên, hãy tưởng tượng mình ở Pandesic vào ngày đầu tiên khi các giám đốc điều hành đồng ý bắt đầu kế hoạch phá vỡ này. Chỉ với tầm nhìn xa và không cho phép sự nhận thức muộn, bạn có thể dự đoán chắc chắn những thách thức hoặc vấn đề nào kế hoạch này sẽ gặp phải? Dưới đây là một vài trong số những vấn đề mà chúng ta có thể sẽ phải đối mặt:

- Chúng ta không chắc chắn liệu chiến lược của mình có đúng đắn hay không - tuy nhiên chúng ta phải tìm ra chiến lược đúng đắn, đạt được đồng thuận và xây dựng một doanh nghiệp.

- Chúng ta không biết thị trường này sẽ được phân khúc như thế nào. “Doanh nghiệp nhỏ” có thể không đúng, và “tích hợp dọc” có lẽ cũng không đúng. Chúng ta phải tìm ra những công việc nào mà khách hàng đang cố gắng thực hiện, rồi thiết kế sản phẩm và dịch vụ giúp họ thực hiện công việc đó.

- Chúng ta cần phải tìm hoặc tạo ra một kênh phân phối với động lực là bán được sản phẩm này.

- Công ty mẹ sẽ trao cho chúng ta những “món quà” như chi phí hoạt động, kế hoạch và ngân sách. Chúng ta sẽ cần phải nhận một vài thứ và né tránh những cái khác.

- Chúng ta cần phải mang lại lợi nhuận, và phải quản lý các nhận thức và những kỳ vọng của công ty mẹ để họ tiếp tục rót xuống các khoản đầu tư cần thiết để thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận của chúng ta.

Bước thứ hai là áp dụng lý thuyết của McCall. Lên danh sách các khóa học mà chúng ta muốn thành viên của ban quản lý Pandesic tham gia trong các nhiệm vụ công việc trước đó ở trường học kinh nghiệm - những kinh nghiệm mà qua đó họ có thể phát triển trực giác và kỹ năng để hiểu và quản lý các vấn đề có thể dự đoán được. Danh sách các kinh nghiệm này tạo thành một “bản mô tả tuyển dụng” cho ban quản lý cấp cao. Thay vì chỉ định những điều kiện cần thiết, bước đầu đã xác định các trường hợp trong đó các nhóm mới được yêu cầu phải quản lý. Bước thứ hai phù hợp với các trường hợp phải đối mặt với những thách thức mà các nhà quản lý của dự án mạo hiểm mới từng đối phó.

Trong ví dụ về Pandesic, chúng ta sẽ muốn có một CEO đã từng đưa ra được một dự án kinh doanh rồi nhận ra nó không hiệu quả, và sau đó hướng tới một chiến lược hiệu quả. Chúng ta muốn có một giám đốc marketing đã từng sáng suốt tìm ra cách một thị trường mới nổi được cấu trúc, đã giúp hình thành một gói sản phẩm và dịch vụ mới, thực hiện tốt một công việc quan trọng cho khách hàng từng không phải người tiêu dùng sản phẩm, v.v…

Với danh sách hoàn chỉnh, bước thứ ba của chúng ta sẽ là so sánh tập hợp các kinh nghiệm và quan điểm cần có với những kinh nghiệm trong hồ sơ của những người quản lý dẫn dắt Pandesic. Bất chấp những thành tích tuyệt vời trong quá khứ về quản lý các hoạt động toàn cầu của các công ty rất thành công, không ai trong số các giám đốc điều hành được chọn để điều hành dự án này từng đối mặt với bất kỳ kiểu vấn đề nào như thế này trước đây. Các trường học kinh nghiệm mà họ theo học đã dạy họ cách quản lý các tổ chức toàn cầu khổng lồ, phức tạp, phục vụ các thị trường lâu năm với dòng sản phẩm được xác định rõ ràng. Không ai trong số họ đã từng vật lộn với việc thiết lập một chỗ đứng trên thị trường mới với một sản phẩm đột phá.7

Một trong những thế bế tắc mà các tập đoàn ổn định phải đối mặt khi muốn khôi phục tăng trưởng bằng cách ra mắt các doanh nghiệp mới là ở chỗ: trường học kinh nghiệm nội bộ của họ cung cấp ít khóa học quý báu để từ đó các nhà quản lý có thể học cách thiết lập các doanh nghiệp phá vỡ mới. Theo nhiều cách, các nhà quản lý được các giám đốc điều hành công ty tin tưởng nhất vì đã liên tục mang lại những kết quả cần thiết trong các ngành kinh doanh nòng cốt lại không thể được tin cậy giao cho việc dẫn dắt thiết lập tăng trưởng mới. Trong tình huống này, giám đốc nhân sự phải chịu một gánh nặng lớn. Họ cần phải theo dõi nơi nào trong các trường học kinh nghiệm có thể tổ chức các khóa học cần thiết, và đảm bảo rằng nhà quản lý tiềm năng có cơ hội được đào tạo bài bản trước khi họ được giao việc điều hành một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Khi không tìm được nhà quản lý với khả năng cần thiết trong nội bộ, họ cần phải đảm bảo rằng đội ngũ quản lý có được các kỹ năng cần thiết từ các trường học kinh nghiệm phù hợp. Chúng tôi sẽ trở lại với thách thức này ở phần sau của chương.

Tìm kiếm những nhà quản lý đã được đào tạo thích hợp là bước đầu quan trọng trong việc tập hợp các khả năng cần thiết để thành công. Nhưng nó chỉ là bước đầu tiên, bởi khả năng của tổ chức là tập hợp các nguồn lực ngoài con người và các yếu tố khác bên cạnh nguồn lực, cụ thể là các quy trình và giá trị. Giờ chúng tôi sẽ đề cập đến chúng.

Quy trình

Các tổ chức tạo ra giá trị khi nhân viên chuyển đổi các yếu tố đầu vào của nguồn lực - công việc của nhân viên, thiết bị, công nghệ, thiết kế sản phẩm, thương hiệu, thông tin, nguồn năng lượng và tiền mặt - thành các sản phẩm và dịch vụ có giá trị lớn hơn. Các mô hình tương tác, phối hợp, thông tin liên lạc và ra quyết định mà qua đó họ thực hiện những chuyển đổi này chính là quy trình.8 Quy trình bao gồm cách các sản phẩm được phát triển và tạo ra, cùng các phương pháp tìm nguồn hàng, nghiên cứu thị trường, lập ngân sách, phát triển và phúc lợi nhân viên, phân bổ nguồn lực.

Các quy trình khác nhau không chỉ về mục đích mà còn về tầm nhìn. Một số quy trình là “chính thức”, nghĩa là chúng được xác định rõ ràng, ghi lại rõ ràng và được thực hiện một cách có ý thức. Các quy trình khác là “không chính thức”, là những thói quen hay cách làm việc đã phát triển qua thời gian mà người ta áp dụng chỉ đơn giản vì chúng hiệu quả hoặc vì “… đó là cách chúng tôi làm việc ở đây.” Tuy nhiên, có những phương pháp làm việc và tương tác khác đã được chứng minh là hiệu quả lâu dài đến nỗi mọi người làm theo một cách vô thức - chúng tạo thành nền văn hóa của tổ chức. Dù là chính thức hay không chính thức thì quy trình cũng xác định cách một tổ chức biến đổi đầu vào thành những thứ có giá trị lớn hơn.9

Quy trình được xác định hoặc phát triển trên thực tế để giải quyết các nhiệm vụ cụ thể. Khi nhà quản lý sử dụng một quy trình để thực hiện các nhiệm vụ mà nó được thiết kế để làm, nó thường sẽ thực hiện có hiệu quả. Nhưng khi một quy trình tương tự và có vẻ hiệu quả được sử dụng để giải quyết một nhiệm vụ khác, nó thường có vẻ quan liêu và không hiệu quả. Nói cách khác, một quy trình xác định khả năng thực hiện một nhiệm vụ nhất định đồng thời cũng xác định sự bất lực khi thực hiện các nhiệm vụ khác.10 Trái ngược với sự linh hoạt của nhiều nguồn lực, bản chất của quy trình không thay đổi. Chúng được lập ra để giúp nhân viên thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên theo một cách nhất quán. Một lý do khiến các tổ chức trọng tâm hoạt động tốt đến vậy cũng là bởi quy trình của họ luôn liên kết với các nhiệm vụ.11

Các nhà quản lý cải cách thường cố gắng khởi dựng các doanh nghiệp tăng trưởng mới bằng cách sử dụng những quy trình được thiết kế để làm cho công việc kinh doanh chủ đạo hoạt động hiệu quả. Họ không chống nổi sự cám dỗ này bởi mục tiêu mới đã bắt đầu trước khi kết thúc mục tiêu trước đó. Cải cách mang tính đột phá thường bén rễ ở những thị trường cấp thấp hoặc trong các cuộc cạnh tranh mới tại thời điểm mà ngành kinh doanh cốt lõi vẫn đang ở đỉnh cao - khi mà đổi mới tất cả mọi thứ là việc làm điên rồ.

Các quy trình quan trọng nhất cần kiểm tra thường không phải là các quy trình tăng giá trị rõ ràng liên quan đến hậu cần, phát triển, sản xuất và dịch vụ khách hàng. Thay vào đó, chúng là các quy trình cho phép hoặc quy trình nền tảng hỗ trợ quyết định đầu tư. Chúng bao gồm cách quy trình nghiên cứu thị trường được thực hiện thường xuyên, cách những phân tích đó được chuyển thành các dự án tài chính, cách các kế hoạch và ngân sách được đàm phán và cách những con số này được chuyển giao. Các quy trình này là nơi chứa đựng những khuyết điểm nghiêm trọng nhất của tổ chức trong việc tạo ra tăng trưởng đột phá của doanh nghiệp.

Một số các quy trình này rất khó quan sát, và vì thế có thể sẽ khá khó khăn để đánh giá liệu các quy trình chủ đạo của tổ chức có thể tạo điều kiện thuận lợi hay cản trở sự phát triển của một doanh nghiệp mới. Tuy nhiên bạn có thể dự đoán bằng cách hỏi xem liệu tổ chức này có từng phải đối mặt với tình huống hoặc các nhiệm vụ tương tự trong quá khứ hay không. Chúng tôi không mong đợi một tổ chức đã từng phát triển một quy trình để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nếu nó chưa từng giải quyết một nhiệm vụ như vậy nhiều lần trước đó. Ví dụ, nếu một tổ chức đã nhiều lần xây dựng kế hoạch chiến lược cho các doanh nghiệp có uy tín tại thị trường hiện tại, vậy thì một quy trình mà các nhà lập kế hoạch làm theo trong việc xây dựng những kế hoạch như vậy sẽ được tập hợp lại, và các nhà quản lý sẽ thực hiện quy trình đó theo bản năng. Nhưng nếu tổ chức đó chưa từng xây dựng kế hoạch cạnh tranh trong thị trường chưa tồn tại nhiều lần, sẽ an toàn khi nghĩ rằng không có quy trình lập kế hoạch nào như vậy tồn tại.12

Giá trị

Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến những gì một tổ chức có thể hoặc không thể thực hiện là giá trị của nó. Một số giá trị doanh nghiệp có thể kể đến là phong thái đạo đức, chẳng hạn như những quyết định hướng đến việc đảm bảo phúc lợi của bệnh nhân tại Johnson & Johnson hoặc hướng đến sự an toàn trong nhà máy tại Alcoa. Nhưng trong khuôn khổ RPV, giá trị có một ý nghĩa rộng hơn. Giá trị của một tổ chức là các tiêu chuẩn để nhân viên đưa ra các quyết định ưu tiên - quyết định của họ về việc liệu một đơn đặt hàng là hấp dẫn hay không, liệu một khách hàng này là quan trọng hơn hoặc ít quan trọng hơn khách hàng khác, liệu một ý tưởng cho một sản phẩm mới là thú vị hay không nổi bật, v.v...13

Nhân viên ở mọi cấp độ đều đưa ra các quyết định ưu tiên. Ở bậc giám đốc, các quyết định này thường mang dạng liệu nên hay không nên đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới.14 Với các nhân viên bán hàng, chúng bao gồm các quyết định hàng ngày về việc họ sẽ gọi cho những khách hàng nào, nên chào mời hay không chào mời sản phẩm nào. Khi một kỹ sư đưa ra một sự lựa chọn về thiết kế hoặc một người lập lịch trình sản xuất đặt một đơn hàng trước những đơn hàng khác, đó là quyết định ưu tiên.

Công ty càng lớn và phức tạp thì việc các nhà quản lý có thâm niên đào tạo nhân viên ở mọi cấp độ về hành động tự chủ, đưa ra các quyết định ưu tiên phù hợp với định hướng chiến lược và mô hình kinh doanh của công ty lại càng quan trọng. Đó là lý do tại sao các giám đốc điều hành lâu năm thành công dành rất nhiều thời gian để nhấn mạnh các giá trị rõ ràng, phù hợp để chúng được thông hiểu trong toàn bộ tổ chức. Theo thời gian, giá trị của một công ty phải phát triển phù hợp với cấu trúc chi phí hoặc báo cáo thu nhập của nó bởi nếu công ty muốn tồn tại, nhân viên phải ưu tiên những điều giúp công ty kiếm tiền theo cách mà nó được tổ chức để làm ra lợi nhuận.

Trong khi các nguồn lực và quy trình thường cho phép xác định những gì một tổ chức có thể làm thì giá trị thường đại diện cho những hạn chế - chúng xác định những gì tổ chức không thể làm. Ví dụ, nếu cơ cấu chi phí hoạt động của một công ty yêu cầu họ phải đạt được hệ số biên lợi nhuận gộp là 40% thì giá trị mạnh mẽ hoặc quy tắc quyết định sẽ phát triển để khuyến khích nhân viên không đề xuất và quản lý cấp cao loại bỏ những ý tưởng hứa hẹn đem lại hệ số biên lợi nhuận gộp dưới 40%. Tổ chức đó sẽ không có khả năng thành công trong kinh doanh lợi nhuận thấp - vì bạn không thể thành công với những nỗ lực không được ưu tiên. Đồng thời, các giá trị của một tổ chức khác được hình thành từ một cấu trúc chi phí hoạt động khác có thể cho phép nó dành ưu tiên cho cùng dự án đó. Những khác biệt này tạo ra sự bất tương xứng trong các động lực tồn tại giữa những người phá vỡ và những người bị phá vỡ.

Theo thời gian, các giá trị của các công ty thành công có xu hướng phát triển theo cách có thể dự đoán theo ít nhất hai phương diện. Phương diện đầu tiên liên quan đến lãi gộp chấp nhận được. Khi các công ty nâng cấp sản phẩm và dịch vụ của họ để có được thêm các khách hàng hấp dẫn thuộc các tầng cao trong thị trường, họ thường thêm chi phí hoạt động. Kết quả là lãi gộp tại một thời điểm khá hấp dẫn sẽ có vẻ không còn hấp dẫn như thế tại một điểm sau đó. Giá trị của các công ty thay đổi khi họ nâng cấp thị trường.15

Phương diện thứ hai mà giá trị có thể thay đổi liên quan đến việc một doanh nghiệp cần phải lớn đến thế nào để trở nên hấp dẫn. Bởi giá cổ phiếu của công ty chính là giá trị hiện tại đã chiết khấu của dòng thu nhập dự tính, nên hầu hết các nhà quản lý thường cảm thấy bị bắt buộc không chỉ duy trì tăng trưởng mà còn phải duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định. Một công ty có giá trị 40 tỷ đô-la muốn tăng trưởng 25% cần phải có 10 tỷ đô-la trong lĩnh vực kinh doanh mới trong năm tới. Một công ty trị giá 40 tỷ đô-la muốn tăng trưởng 25% cần đạt 10 tỷ đô-la trong kinh doanh mới trong năm tới. Một cơ hội kích thích một tổ chức nhỏ là không đủ lớn để trở nên hấp dẫn với một công ty lớn. Trên thực tế, một trong những phần thưởng vừa ngọt ngào vừa cay đắng của thành công là khi các công ty trở nên lớn hơn, họ mất đi khả năng thâm nhập những thị trường nhỏ mới nổi. Quy mô và sự thành công đã làm mất đi những nguồn lực đặc biệt của họ. Tuy nhiên, họ không thể sử dụng những nguồn lực này để chống lại các thị trường phá vỡ nhỏ hôm nay mà sẽ trở thành những thị trường lớn trong tương lai, bởi giá trị của họ không cho phép điều đó.

Các giám đốc điều hành và các nhà tài chính Phố Wall, những người thực hiện các thương vụ sáp nhập lớn giữa các công ty lớn để tiết kiệm chi phí, cần phải tính đến tác động của các hành động này đối với giá trị tổng hợp của công ty. Mặc dù tổng công ty được sáp nhập có thể có nhiều nguồn lực hơn để đổ vào phát triển sản phẩm mới nhưng tổ chức thương mại của họ có xu hướng giảm tham vọng với tất cả ngoại trừ những cơ hội lớn nhất. Quy mô lớn gây ra một khuyết điểm thực sự trong việc tạo ra dự án tăng trưởng mới. Nhưng như chúng tôi sẽ bàn ở phần sau của chương này, khi các tập đoàn lớn giữ tính linh hoạt để “chứa” các bộ phận kinh doanh nhỏ bên trong, họ có thể tiếp tục có những người đưa ra quyết định bị hấp dẫn bởi các cơ hội mới xuất hiện.

Dịch chuyển năng lực

Trong giai đoạn khởi động của một doanh nghiệp, phần lớn những gì được thực hiện là nhờ các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực. Việc bổ sung hoặc rời đi của một vài nhân viên chủ chốt có thể có ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên theo thời gian, khả năng của tổ chức chuyển dịch hướng đến các quy trình và giá trị của nó. Khi mọi người làm việc tốt với nhau để giải quyết các nhiệm vụ định kỳ thì các quy trình được xác định. Và khi mô hình kinh doanh định hình, loại hình kinh doanh cần được dành ưu tiên cao nhất trở nên rõ ràng, các giá trị sẽ kết hợp lại. Trên thực tế, một lý do khiến nhiều công ty mới với các sản phẩm được ưa thích thất bại sau khi họ cổ phần hóa là vì nguồn lực quan trọng ban đầu - nhóm sáng lập - không thể xây dựng các quy trình hoặc giá trị có thể giúp công ty tiếp tục sản xuất và phát triển được một chuỗi các sản phẩm mới được yêu thích.

Thành công sẽ dễ dàng duy trì hơn khi nơi chứa đựng khả năng cải cách thành công xuất phát từ các nguồn lực đến các quy trình và giá trị. Việc ai được phân vào nhóm dự án nào trở nên kém quan trọng hơn. Ví dụ như ở phần lớn các công ty tư vấn quản lý thành công, hàng trăm các thạc sĩ mới gia nhập công ty mỗi năm, và gần như chừng ấy rời đi. Nhưng họ có thể tạo ra những thành quả với chất lượng cao năm này qua năm khác vì khả năng của họ bắt nguồn từ quy trình và giá trị chứ không phải là nguồn lực của họ.

Khi quy trình và giá trị của một công ty mới được thống nhất, những hành động và thái độ của người sáng lập công ty thường có tác động sâu sắc. Người sáng lập thường có quan điểm mạnh mẽ về cách mà các nhân viên phải làm việc cùng nhau để ra quyết định và hoàn thành công việc. Tất nhiên, người sáng lập cũng áp đặt quan điểm của họ về các ưu tiên của tổ chức. Nếu phương pháp của người sáng lập không hoàn thiện thì tất nhiên công ty có khả năng sẽ thất bại. Nhưng nếu những phương pháp này hữu ích thì nhân viên sẽ có được những kinh nghiệm giá trị. Khi họ sử dụng thành công các phương pháp làm việc nhóm để giải quyết các nhiệm vụ định kỳ, quy trình sẽ được xác định. Tương tự, nếu công ty trở nên thành công về tài chính bằng cách ưu tiên sử dụng các nguồn lực của mình theo các tiêu chí phản ánh những ưu tiên của người sáng lập thì giá trị của công ty bắt đầu được thống nhất.

Khi công ty thành công trưởng thành hơn, các nhân viên dần dần cho rằng các ưu tiên mà họ đã học cách chấp nhận cùng cách làm việc và phương thức ra quyết định mà họ đã sử dụng rất thành công là cách làm việc đúng đắn. Một khi các thành viên của tổ chức bắt đầu áp dụng các cách thức làm việc và tiêu chí để ra quyết định bằng giả thuyết thay vì bằng quyết định có ý thức, các quy trình và giá trị sẽ tạo thành văn hóa của tổ chức.16 Khi các công ty phát triển từ một vài nhân viên lên đến hàng trăm và hàng nghìn, thách thức khiến tất cả các nhân viên nhất trí về những gì cần phải được thực hiện và cách thực hiện các công việc đúng đắn một cách liên tục và nhất quán có thể là khó khăn đối với ngay cả các nhà quản lý giỏi nhất. Văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản lý mạnh mẽ trong những tình huống này. Nền văn hóa đó cho phép các nhân viên hoạt động tự chủ và nhất quán.

Do đó, thứ tự của các nhân tố mạnh mẽ nhất xác định khả năng và thiếu sót của một tổ chức thay đổi theo thời gian - từ các nguồn lực tới các giá trị và quy trình có ý thức và rõ ràng, và sau đó hướng đến nền văn hóa. Khi năng lực của tổ chức chủ yếu nằm ở nguồn nhân lực, thay đổi để giải quyết các vấn đề mới sẽ tương đối đơn giản. Nhưng khi năng lực nằm ở các quy trình và giá trị và nhất là khi chúng đã ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp, thay đổi có thể trở nên cực kỳ khó khăn.

Mọi thay đổi của tổ chức đòi hỏi một thay đổi trong nguồn lực, quy trình hoặc giá trị, hoặc kết hợp một số trong số đó. Các công cụ cần thiết để quản lý mỗi loại thay đổi lại khác nhau. Hơn nữa, các tổ chức lớn mạnh thường phải đối mặt với cơ hội thiết lập dự án kinh doanh tăng trưởng mới - và yêu cầu theo sau đó là sử dụng các nguồn lực, quy trình và các giá trị khác nhau - tại thời điểm khi doanh nghiệp chủ đạo vẫn còn rất “khỏe mạnh” - khi các giám đốc điều hành không được thay đổi các nguồn lực, quy trình và các giá trị cho phép các ngành kinh doanh cốt lõi tiếp tục thành công. Điều này đòi hỏi một phương pháp quản lý thay đổi phù hợp hơn so với suy nghĩ của nhiều nhà quản lý, như những gì chúng tôi sẽ thảo luận tiếp theo.17

Chọn tiền đề doanh nghiệp đúng đắn cho ngành kinh doanh đột phá

Chúng tôi nhấn mạnh ở chương 2 rằng các nhà lãnh đạo đương nhiệm trong một ngành công nghiệp gần như luôn thể hiện vị thế chiến thắng trong trận chiến công nghệ bền vững, mặc dù trong lịch sử họ hầu như luôn thất bại trong các trận chiến về sự đột phá. Cơ cấu RPV về khả năng tổ chức giúp chúng ta thấy lý do tại sao thành tích của các công ty hàng đầu khác nhau rõ rệt qua hai nhiệm vụ này. Các công ty đầu ngành liên tục phát triển và giới thiệu các công nghệ bền vững: Trong nghiên cứu về ngành công nghiệp ổ đĩa cứng máy tính, nền tảng của cuốn The Innovator’s Dilemma, 111 trong số 116 công nghệ mới là công nghệ bền vững. Từ năm này qua năm khác, khi các công ty lớn mạnh giới thiệu các sản phẩm mới và cải tiến để đạt được lợi thế cạnh tranh, họ hoàn chỉnh các quy trình để đánh giá tiềm năng công nghệ và đánh giá nhu cầu của khách hàng đối với các công nghệ bền vững thay thế. Nói cách khác, các tổ chức phát triển một khả năng cải cách bền vững nằm trong quy trình của họ. Đầu tư vào công nghệ bền vững cũng phù hợp với các giá trị của các công ty hàng đầu, bởi chúng hứa hẹn cải thiện lợi nhuận từ các sản phẩm tốt hơn hoặc giảm chi phí.18

Mặt khác, cải cách đột phá diễn ra liên tục đến nỗi không công ty nào có một quy trình thực tiễn để xử lý chúng. Hơn nữa, vì các sản phẩm đột phá thường hứa hẹn lãi gộp trên một đơn vị bán thấp hơn và không được sử dụng bởi những khách hàng tốt nhất, nên các phá vỡ không phù hợp với giá trị của các công ty hàng đầu. Các công ty lớn mạnh có các nguồn lực cần thiết - kỹ sư, tiền và công nghệ - để thành công ở cả công nghệ bền vững và công nghệ đột phá. Tuy nhiên, quy trình và giá trị của họ gây ra thiếu sót trong nỗ lực thành công với cải cách đột phá.

Ngược lại, các công ty đột phá nhỏ hơn lại có khả năng theo đuổi các thị trường tăng trưởng mới nổi. Họ thiếu các nguồn lực, nhưng điều đó không giới hạn họ. Giá trị của họ có thể nắm bắt các thị trường nhỏ, và cấu trúc chi phí của họ có thể thích ứng với lợi nhuận thấp hơn trên mỗi đơn vị hàng bán ra. Nghiên cứu thị trường không chính thức và các quy trình phân bổ nguồn lực của họ cho phép nhà quản lý tiến hành trực quan hơn là phải hỗ trợ bằng nghiên cứu và phân tích cẩn thận. Tất cả những lợi thế này tạo nên cơ hội hoặc thảm họa lớn, tùy thuộc vào góc nhìn của bạn. Các giám đốc điều hành đang xây dựng doanh nghiệp tăng trưởng mới, do đó cần phải làm nhiều hơn là phân công nhiệm vụ cho các quản lý đã theo học các “trường học kinh nghiệm” phù hợp cho nhiệm vụ này. Họ phải đảm bảo rằng trách nhiệm làm cho kế hoạch thành công được trao cho một tổ chức có quy trình tạo điều kiện thuận lợi cho những gì cần phải được thực hiện và có giá trị có thể ưu tiên các hoạt động này. Lý thuyết ở đây là các yêu cầu của cải cách cần phải phù hợp với các quy trình và giá trị của tổ chức sử dụng dịch vụ, nếu không thì cải cách sẽ không thành công.

Theo nhiều cách, cơ cấu RPV là một kiểu suy nghĩ thông qua việc quản lý bất kỳ kiểu thay đổi nào. Một sự thay đổi liên quan đến việc tạo ra các nguồn lực mới, quy trình mới hoặc các giá trị mới. Hiếm khi sự thay đổi của việc giao dịch quy mô lớn trên bất kỳ phương diện nào được bảo đảm trong một công ty thành công, bởi thường thì các nguồn lực, quy trình và giá trị hiện có có thể hỗ trợ các doanh nghiệp uy tín, vững mạnh, ngay cả khi cần đến các nguồn lực, quy trình và giá trị mới để hỗ trợ ngành kinh doanh mới. Nếu các giám đốc điều hành có thể ngừng sử dụng các chính sách phù hợp với một quy trình và một tổ chức cho tất cả các kiểu đổi mới, thì họ có thể cải thiện đáng kể xác suất thành công của dự án tăng trưởng của mình.

Hình 7-1 cung cấp một sơ đồ giúp các nhà quản lý quyết định khi nào họ có thể khai thác khả năng tổ chức hiện tại và khi họ cần tạo ra hoặc đạt được khả năng mới để bắt đầu một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Trục dọc bên trái trong hình 7-1 đo mức độ mà các quy trình hiện có - mô hình tương tác, thông tin liên lạc, phối hợp và ra quyết định hiện đang được sử dụng trong tổ chức - là các công cụ giúp công việc mới được thực hiện có hiệu quả. Nếu độ phù hợp cao (về phía dưới của thước đo), quản lý dự án có thể khai thác quy trình hiện có của tổ chức và phối hợp các công việc được thực hiện trong các bộ phận chức năng hiện có. Nếu không sẽ đòi hỏi quy trình mới và các kiểu tương tác mới trong nhóm.

Hình 7-1: Khung nghiên cứu cấu trúc tổ chức thích hợp

Trục ngang thấp hơn đòi hỏi quản lý đánh giá liệu giá trị của tổ chức có thể cung cấp cho các sáng kiếnmới những nguồn lực cần thiết để trở nên thành công hay không. Nếu mức độ phù hợp thấp thì giá trị của tổ chức chủ đạo sẽ dành ưu tiên thấp cho dự án, có nghĩa là dự án có khả năng phá vỡ đối với mô hình kinh doanh của mình. Trục ngang phía trên ở hình 7-1 thể hiện mức độ tự chủ cần thiết của một đơn vị tổ chức đang cố gắng khai thác cải cách. Đối với các cải cách đột phá, thiết lập một tổ chức độc lập để phát triển và thương mại hóa dự án là việc làm rất quan trọng đối với sự thành công của nó. Tuy nhiên ở thái cực khác, nếu có một sự thích hợp mạnh mẽ bền vững thì người quản lý có thể mong đợi rằng năng lượng và nguồn lực của tổ chức chủ đạo sẽ hợp nhất về phía sau bởi các dự án mang tính bền vững. Không có lý do gì cho skunkworks (một nhóm người thực hiện một dự án trong điều kiện bất thường) hay spin-offs (một công ty mới) trong trường hợp như vậy.

Trục dọc bên phải thể hiện ba loại cơ cấu tổ chức có thể được sử dụng để khai thác hoặc vượt qua các quy trình hiện có. Nhóm triển khai chịu trách nhiệm dẫn dắt cải cách đến với thị trường có thể là nhóm cao cấp, nhóm ít quan trọng hoặc nhóm chức năng (tất cả sẽ được định nghĩa sau trong chương này). Bốn vùng trong hình 7-1 tích hợp các thách thức trong việc đối phó với các kiểu phù hợp khác nhau với quy trình và giá trị của tổ chức chủ đạo. Vùng A mô tả tình huống trong đó người quản lý phải đối mặt với một thay đổi công nghệ bền vững nhưng đột phá. Nó phù hợp với giá trị của tổ chức, nhưng lại khiến tổ chức phải giải quyết các kiểu vấn đề khác nhau và do đó yêu cầu sự tương tác và phối hợp mới giữa các nhóm và cá nhân. Trường hợp này đòi hỏi một nhóm dự án quan trọng (sẽ mô tả sau). Ở vùng B, nơi dự án phù hợp với quy trình của công ty cũng như giá trị của nó, các dự án mới có thể dễ dàng được phát triển bằng cách phối hợp qua các ranh giới chức năng trong tổ chức hiện có. Vùng C biểu thị một thay đổi công nghệ phá vỡ không phù hợp với cả quá trình hiện có của tổ chức cũng như giá trị của nó. Để đảm bảo thành công trong các trường hợp như vậy, nhà quản lý nên tạo ra một tổ chức độc lập. Vùng D tiêu biểu cho các dự án trong đó sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự như ở tổ chức chủ đạo cần được bán trong một mô hình kinh doanh về cơ bản có chi phí thấp hơn. Các dự án này có thể thúc đẩy quy trình quản lý hậu cần của tổ chức chính, nhưng chúng đòi hỏi đặc điểm ngân sách, quản lý, lợi nhuận và lỗ rất khác.19

Khi áp dụng hình 7-1, cần nhớ rằng phá vỡ là một thuật ngữ tương đối. Phá vỡ đối với công ty này có thể có tác động bền vững đối với một công ty khác. Ví dụ, Dell Computer bắt đầu bán máy tính qua điện thoại. Đối với Dell, sáng kiến bán hàng qua Internet là một cải cách bền vững. Nó giúp Dell kiếm tiền nhiều hơn theo cách thức mà nó được cấu trúc để đem lại lợi nhuận. Không có gì ngạc nhiên khi Dell bán lẻ máy tính qua Internet rất thành công. Tuy nhiên với Compaq, Hewlett Packard và IBM thì tiếp thị trực tiếp cho khách hàng rõ ràng mang tính phá vỡ do tác động của nó vào các đối tác kênh bán lẻ. Họ không thể sắp xếp phân phối Internet trong tổ chức hiện có của mình, và vì vậy nỗ lực kết hợp kênh bán hàng mới này ít thành công hơn. Cách duy nhất để họ có thể thành công trong việc trở thành người dẫn đầu trong tiếp thị máy tính trực tiếp cho khách hàng là thực hiện nó trong một đơn vị kinh doanh độc lập, và có thể là với một thương hiệu mới.

Tương tự, Internet là một công nghệ bền vững với các cửa hàng bán lẻ như Land’s End, vì vậy chúng tôi cho rằng họ sẽ kết hợp nó vào các quy trình hiện có. Nhưng nó lại mang tính đột phá đối với nhà bán lẻ như Macy’s, công ty đòi hỏi các bộ phận độc lập để khai thác bán lẻ trực tuyến theo cách có thể tạo ra tăng trưởng đột phá thực sự.20 Tương tự như vậy, Internet là một công nghệ bền vững với những người môi giới chứng khoán chiết khấu như Ameritrade, và là công nghệ phá vỡ đối với các nhà môi giới dịch vụ trọn gói như Merrill Lynch.

Các tổ chức không thể tự mình phá vỡ. Vì vậy, khi Merrill Lynch thực hiện mua bán vốn cổ phần qua Internet trong phạm vi tổ chức môi giới chính thống của mình, hiệu quả cơ bản là để mang lại thông tin tốt hơn cho dịch vụ môi giới trọn gói của Merrill, giúp họ phục vụ tốt hơn nhu cầu của những khách hàng cao cấp của mình. Hệ thống Internet đã được định hình như một công nghệ bền vững đối với Merrill Lynch - và không kết quả nào khác khả thi. Hơn nữa, đây là một hành động khôn ngoan của Merrill Lynch. Kinh doanh môi giới cho khách hàng giàu có là một ngành kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận và tốt đẹp, và Merrill sẽ thật điên rồ khi không làm cho nó trở nên tốt hơn và nhiều lợi nhuận hơn.21 Nhưng các giám đốc điều hành của Merrill không nên kết luận rằng họ đã giải quyết các mối đe dọa và cơ hội của môi giới chiết khấu trực tuyến tạo ra bởi Charles Schwab. Họ chỉ có thể làm vậy nếu họ mua lại hoặc tạo ra một bộ phận độc lập có giá trị hoặc cấu trúc chi phí giúp họ kiếm được lợi nhuận hấp dẫn ở mức giá chiết khấu.

Đây là một lý do quan trọng cho nhận định của chúng tôi trong chương 4 rằng các công ty uy tín có xu hướng nhồi nhét các ý tưởng phá vỡ vào các thị trường chủ đạo, buộc họ phải cạnh tranh với tiêu thụ trên cơ sở công nghệ bền vững. Chừng nào chiến lược phát triển và thương mại hóa các cải cách đột phá này còn được phát triển trong tổ chức chính thống thì đây là kết quả duy nhất mà chúng ta có thể mong đợi. Các quy trình và giá trị của một tổ chức đảm bảo rằng nó chỉ có thể thực hiện các cải cách bền vững.

Tạo khả năng mới

Mô hình RPV có thể là một chỉ dẫn hữu ích cho các giám đốc điều hành xác định rằng họ cần tạo ra các năng lực mới bởi những khả năng mà tổ chức của họ hiện đang có không thích hợp để xây dựng ngành kinh doanh tăng trưởng mới. Điều này có thể được trình bày như một quyết định sản xuất hay mua ngoài. Về cơ bản, chúng tôi trình bày quyết định tự chế hay mua ngoài là có liên quan đến nguồn lực, chẳng hạn như đào tạo quản lý nội bộ hay thuê ngoài. Tuy nhiên, các quy trình và giá trị cũng có thể được tạo ra hoặc mua ngoài, như trong phần thảo luận dưới đây.

Tạo khả năng quản lý dự bị

Theo nhiều cách, xây dựng sức mạnh quản lý dự bị cần thiết để bắt đầu một chuỗi các dự án tăng trưởng mới là một vấn đề “con gà hay quả trứng”. Tối đa hóa xác suất thành công nghĩa là xác định những quản lý có thể ngay lập tức đối phó thành công với những thách thức của việc xây dựng doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, để phát triển các nhà quản lý cho tương lai, tổ chức cần phải đặt các quản lý triển vọng vào những tình huống và trách nhiệm mà họ chưa đủ tiêu chuẩn. Đó là cách duy nhất họ có thể học các kỹ năng cần thiết để thành công. Bạn cần tạo ra các doanh nghiệp thành công để có chương trình giảng dạy đúng đắn ngay trong trường học kinh nghiệm nội bộ mà quản lý thế hệ tiếp theo có thể tìm hiểu. Tuy nhiên, việc sở hữu các nhà quản lý có năng lực là điều kiện tiên quyết để xây dựng các doanh nghiệp tăng trưởng này. Xử lý thành công các phương diện trong thế bế tắc của nhà cải cách này là trách nhiệm quan trọng của giám đốc nhân sự.

Khi một công ty đạt đến quy mô đáng kể, hầu hết các giám đốc điều hành thiết lập các quy trình để xác định một tập hợp các nhà quản lý trẻ và tiềm năng đã được chuẩn bị và sẵn sàng, với những kỹ năng để thành công trong những tình huống sẽ xảy ra với công ty trong tương lai. Trong nhiều công ty, nhân viên được lựa chọn cho vị trí quản lý này dựa vào các bằng chứng ban đầu về các điều kiện thiết yếu. Trong các công ty này, tuyển dụng và đề bạt các nhà lãnh đạo tiềm năng đòi hỏi phải chọn lọc thông qua rất nhiều người để tìm ra số ít những người có những điều kiện mong muốn quyết định sự thành công của doanh nghiệp mới thành lập.

Tuy nhiên theo lý thuyết của trường học kinh nghiệm thì không nên đo tiềm năng bằng các thuộc tính, mà bằng khả năng tiếp thu các thuộc tính và kỹ năng cần thiết cho các tình huống trong tương lai. Nói cách khác, năng lực cần tìm kiếm là khả năng học hỏi những gì cần được học hỏi từ những kinh nghiệm mà các nhân viên tiềm năng sẽ được học hỏi trong tương lai. Bằng cách tập trung vào khả năng học hỏi, có thể tránh cái bẫy cho rằng những năng lực quan trọng ngày hôm nay là những gì cần thiết trong tương lai. Một hình thức đánh giá hiệu suất làm việc nhắm đến việc xác định những người giàu tiềm năng chắc chắn sẽ bao gồm các yêu cầu cơ bản về kỹ thuật và nhận thức, nhưng sẽ không yêu cầu các thứ hạng về các thuộc tính thiết yếu. Nó sẽ tập trung vào các thước đo định hướng khả năng học hỏi như “tìm kiếm cơ hội học hỏi”, “tìm kiếm và sử dụng thông tin phản hồi”, “đặt đúng câu hỏi”, “nhìn nhận từ quan điểm mới” và “học hỏi từ sai lầm”. Một số thuộc tính của một người biết học hỏi dĩ nhiên sẽ thể hiện qua thành tích, nhưng nhiệm vụ ở đây là xác định liệu một nhân viên có sẵn sàng học hỏi các kỹ năng mới hay không.

Tuy nhiên đặt con người ở nơi họ phải học hỏi lại gây ra những vấn đề tiến thoái lưỡng nan. Những người “đã sẵn sàng”, những người được coi là đủ điều kiện để xử lý một công việc nhất định thì theo định nghĩa sẽ học được ít nhất khi thực hiện nó. Và những người có thể học hỏi nhiều nhất lại có ít kinh nghiệm nhất đối với công việc đó. McCall lưu ý rằng, kết quả là nhiều nhà quản lý tập trung cao độ vào việc mang lại các kết quả càng hoàn thiện thường lại là những người tệ nhất trong việc phát triển thế hệ quản lý kế cận. Giám đốc điều hành cấp cao cần tính kỷ luật và tầm nhìn để cân bằng sự căng thẳng giữa việc sử dụng các nhân viên đủ điều kiện để đem lại kết quả vào hôm nay với việc cung cấp cơ hội học tập cho các nhân viên giàu tiềm năng, cần phát triển hơn nữa. Nhưng họ phải cân bằng được điều này.

Một số công ty đối phó với sự căng thẳng này bằng cách nhiều lần sử dụng các thị trường lao động, thu hút nhân viên có kỹ năng cần thiết đã phát triển đầy đủ từ các công ty khác. Quay lại chương 5 và 6, chúng tôi tin rằng một trong những lý do khiến đào tạo quản lý nội bộ ngày càng trở nên phổ biến hơn là bởi các quản lý chưa làm việc đủ hiệu quả. Quy trình phát triển quản lý nội bộ theo nhiều cách có thể tạo ra một giao diện được tối ưu hóa và tương thuộc giữa các kỹ năng của nhà quản lý và các quy trình cùng giá trị của công ty. Trong các tình huống mà quản lý chưa đủ hiệu quả thì thuê ngoài các quản lý và cố gắng để đưa họ vào hệ thống phức tạp, tương thuộc của công ty gồm các nguồn lực, quy trình và giá trị thường không có hiệu quả.22

Tạo ra các quy trình mới

Trục dọc bên phải trong hình 7-1 cho thấy kiểu đội ngũ phát triển cần thiết để tạo ra các quy trình thích hợp cho một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Khi cần tạo ra các quy trình khác nhau, nó đòi hỏi thứ mà các giáo sư Kim Clark và Steven Wheelwright của Trường Kinh doanh Harvard gọi là đội ngũ cao cấp.23 Cụm từ này nói về một nhóm người bị kéo khỏi các bộ phận chức năng của họ và được đưa vào một cấu trúc đội nhóm cho phép họ tương tác qua các vấn đề khác nhau với một tốc độ khác và với các nhóm khác trong tổ chức. Nhóm cao cấp là công cụ để tạo ra quy trình mới hoặc cách thức mới để làm việc cùng nhau. Ngược lại, các đội nhóm ít quan trọng là công cụ để khai thác các quy trình hiện có.

Chúng ta có thể sử dụng các khái niệm về tương thuộc và đơn thể từ chương 5 để hình dung một đội nhóm cao cấp và hiểu khi nào là thời điểm cần thiết để tạo ra nó. Khi có một giao diện được xác định rõ ràng giữa các hoạt động của hai người hoặc các nhóm tổ chức khác nhau - nghĩa là có thể chỉ định rõ ràng mỗi bên cần cung cấp những gì, bạn có thể đo lường và xác minh những gì họ cung cấp, và không có sự tương thuộc bất ngờ nào giữa những gì một bên làm và những gì bên kia phải làm để đáp lại - khi đó mọi người trong các nhóm này có thể giao tiếp được với nhau dù ở cách xa nhau đi chăng nữa.24

Để thành công, các nhóm cao cấp cần được kết hợp. Thành viên trong đội đóng góp chức năng chuyên môn của họ cho đội, nhưng họ không đại diện cho các “lợi ích” của nhóm chức năng của mình với đội. Trách nhiệm của họ chỉ đơn giản là làm những gì cần làm để dự án thành công, thậm chí khi hành động đó không phải là tối ưu đối với nhóm chức năng của họ. Nhiều công ty đã sử dụng thành công các nhóm cao cấp như một phương pháp để tạo ra quy trình mới. Ví dụ, Chrysler đã từng tổ chức các nhóm phát triển sản phẩm của mình xung quanh các thành phần cụ thể, chẳng hạn như hệ thống điện. Khi cơ sở cạnh tranh trong ngành công nghiệp thay đổi buộc Chrysler phải đẩy nhanh việc phát triển ô tô mới vào đầu những năm 1990, Chrysler đã tổ chức các nhóm phát triển trên nền tảng giống như chiếc xe tải nhỏ, thay vì các hệ thống kỹ thuật phụ. Các nhóm cao cấp mà Chrysler đã tạo ra đã không tập trung tốt vào thiết kế thành phần, nhưng nhóm đã phát triển các quy trình mới nhanh và hiệu quả hơn trong việc tạo ra những thiết kế xe hoàn toàn mới. Đây là một thành tựu quan trọng khi cơ sở cạnh tranh thay đổi. Các công ty đa dạng như Medtronic trong ngành sản xuất máy điều hòa nhịp tim, IBM với lĩnh vực ổ đĩa cứng máy tính và Eli Lilly với thuốc điều trị tâm thần phân liệt Zyprexa đã sử dụng đội nhóm cao cấp như một phương tiện để tạo ra các quy trình khác nhau và nhanh chóng hơn.25

Vẽ các biểu đồ lưu thông không tạo ra những quy trình hoàn toàn khác nhau. Thay vào đó, giám đốc điều hành xây dựng quy trình bằng cách đưa ra cho một nhóm nhân viên cao cấp một vấn đề mới mà tổ chức này chưa từng đối mặt trước đó. Sau khi đã giải quyết thành công các thách thức, nhóm cần phải đương đầu với một vấn đề tương tự một lần nữa, rồi một lần nữa. Cuối cùng, cách làm việc mới này sẽ trở nên vững chắc trong nhóm và sau đó có thể phổ biến trong toàn bộ tổ chức.

Tạo các giá trị mới

Các công ty có thể tạo ra tiêu chí ưu tiên mới, hoặc các giá trị, chỉ bằng cách thiết lập các bộ phận kinh doanh mới với các cấu trúc chi phí mới. Ví dụ, Charles Schwab thiết lập dự án môi giới trực tuyến phá vỡ như là một tổ chức hoàn toàn độc lập. Họ định giá giao dịch trực tuyến ở mức 29,95 đô-la, so với mức giá trung bình gần 70 đô-la mà Schwab đã tính phí cho các giao dịch thực hiện qua điện thoại và môi giới văn phòng. Bộ phận riêng biệt đã thực sự phá vỡ doanh nghiệp chủ đạo. Họ tăng trưởng nhanh đến mức trong vòng 18 tháng, công ty đã quyết định kết hợp những gì từng là ngành kinh doanh chủ đạo vào tổ chức phá vỡ mới. Các giá trị của công ty, mà trong mô hình của chúng tôi là đồng nghĩa với cấu trúc chi phí của nó, được chuyển đổi bằng cách cho ra mắt một doanh nghiệp phá vỡ thành công. Giá trị doanh nghiệp của Schwab đã thay đổi khi doanh nghiệp phá vỡ thay thế tổ chức cũ với những giá trị không có khả năng ưu tiên doanh nghiệp tăng trưởng đột phá.

Lý do khiến một tổ chức không thể tự mình phá vỡ là do các tổ chức thành công chỉ có thể ưu tiên một cách tự nhiên những đổi mới hứa hẹn lợi nhuận được cải thiện so với cơ cấu chi phí hiện tại của họ. Do đó với Schwab, sẽ đơn giản hơn khi tạo một mô hình kinh doanh mới có thể coi 29,95 đô-la là một đề xuất có lợi so với việc chia nhỏ đủ chi phí của tổ chức ban đầu để kiếm tiền tại điểm giá phá vỡ. Đây là cách tốt nhất để thay đổi giá trị bởi kế hoạch phá vỡ mới hầu như luôn phải bắt đầu khi các doanh nghiệp lớn mạnh vẫn còn tiềm năng đáng kể, bền vững và đem lại lợi nhuận.

Tự quản có ý nghĩa gì? Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng sự chia cắt mang tính địa lý từ ngành kinh doanh cốt lõi không phải là một phương diện quan trọng của sự tự quản. Cơ cấu sở hữu cũng không phải. Chẳng có lý do gì mà một dự án mạo hiểm có tính đột phá lại không thể hoàn toàn thuộc sở hữu của công ty mẹ. Các phương diện chính của sự tự quản liên quan đến quy trình và giá trị. Doanh nghiệp đột phá cần được tự do tạo ra các quy trình mới và xây dựng một cấu trúc chi phí đặc biệt để có lợi nhuận khi nó làm ra và bán ngay cả các sản phẩm đầu tiên của mình. Đưa ra sự đánh giá liên quan đến việc dự án mới nên và không nên chấp nhận các quy trình và chi phí hoạt động nào của doanh nghiệp chủ đạo là vai trò then chốt của CEO trong việc xây dựng các doanh nghiệp tăng trưởng mới. Chúng tôi sẽ quay lại vấn đề này trong chương 10.

Mua nguồn lực, quy trình và giá trị

Các quản lý thường nghĩ rằng sẽ có ý nghĩa cạnh tranh và tài chính hơn khi có được một tập hợp các năng lực hơn là phát triển chúng. Thật không may, các thành tích của công ty trong việc phát triển khả năng mới thông qua việc mua lại doanh nghiệp lại thường không đồng nhất. Cơ cấu RPV có thể là một cách hữu ích để đóng khung các thách thức trong việc tích hợp các tổ chức được mua lại. Mỗi khi một công ty mua lại công ty khác, nó mua lại nguồn lực, quy trình và giá trị của công ty đó. Các quản lý chịu trách nhiệm mua lại do đó cần phải bắt đầu bằng cách đặt câu hỏi, “Điều gì thực sự làm cho công ty mà tôi mua đắt giá như vậy? Có phải tôi đã chấp nhận cái giá đó vì nguồn lực của họ - nhân viên, sản phẩm, công nghệ hay vị trí trên thị trường? Hay là một phần lớn giá trị của nó được tạo ra bởi các quy trình và giá trị của nó - cách làm việc và ra quyết định đặc biệt cho phép công ty hiểu và đáp ứng khách hàng, phát triển, thực hiện và cung cấp các sản phẩm mới một cách kịp thời; và làm như vậy trong giới hạn cấu trúc chi phí đã đem lại cho nó tiềm năng phá vỡ?”

Nếu quy trình và giá trị của công ty được mua lại là yếu tố tác động thực sự đến thành công, thì điều cuối cùng nhà quản lý phụ trách mua lại muốn làm là tích hợp công ty vào công ty mẹ mới. Việc kết hợp sẽ loại bỏ nhiều quy trình và giá trị của công ty được mua lại khi quản lý của nó được yêu cầu phải áp dụng cách kinh doanh của người mua và đề xuất tăng trưởng mới của họ được đánh giá theo các tiêu chí quyết định của công ty mua lại. Nếu quy trình và giá trị của nó là lý do cho sự thành công trong quá khứ, thì chiến lược tốt hơn là để cho các doanh nghiệp bị mua lại đứng một mình, còn công ty mẹ thì truyền các nguồn lực của nó vào các quy trình và giá trị của công ty bị mua lại. Về bản chất, chiến lược này thực sự là để tạo ra các khả năng mới.

Mặt khác, nếu nguồn lực của công ty là lý do chính cho việc mua lại thì việc kết hợp công ty vào công ty mẹ sẽ rất có lý - về cơ bản là đưa bên bị mua lại, sản phẩm, công nghệ và khách hàng vào quy trình của công ty mẹ là cách để tận dụng khả năng hiện có của công ty mẹ.

Mô hình RPV có thể giải thích việc mua lại Chrysler của Daimler-Benz và những nỗ lực tiếp theo của họ để kết hợp hai tổ chức. Chrysler có ít nguồn lực để có thể được coi là độc nhất vô nhị so với các đối thủ cạnh tranh. Phần lớn thành công trên thị trường của họ vào những năm 1990 bắt nguồn từ các quy trình - đặc biệt là từ quy trình thiết kế sản phẩm của các nhóm cao cấp có thể tạo ra thiết kế sang trọng mới trong 24 tháng. Giá trị của Chrysler cũng rất đáng giá, bởi họ có thể thiết kế và sản xuất một chiếc xe chỉ với 1/5 tổng chi phí nhân viên so với Daimler. Đâu là cách tốt nhất cho Daimler để tận dụng các khả năng mua lại từ Chrysler? Bằng cách giữ độc lập và chuyển các nguồn lực của Daimler vào quy trình và cấu trúc chi phí của Chrysler. Thay vào đó, khi Phố Wall bắt đầu lên tiếng đòi hỏi tiết kiệm chi phí, các nhà phân tích với rất ít hiểu biết về các quy trình và thậm chí ít hiểu biết hơn về các giá trị đã gây áp lực với ban quản lý Daimler về việc hợp nhất hai tổ chức để cắt giảm chi phí. Chúng tôi nghi ngờ rằng hợp nhất hai công ty sẽ làm ảnh hưởng đến các quá trình chính và các giá trị đã làm cho Chrysler trở thành một công ty sáp nhập hấp dẫn.

Ngược lại, nhiều vụ mua lại của Cisco Systems rất thành công bởi họ đã giữ các nguồn lực, quy trình và giá trị với quan điểm đúng đắn. Phần lớn các công ty mà Cisco đã mua lại là các công ty nhỏ hoạt động chưa đến hai năm: các tổ chức ở giai đoạn đầu có giá trị thị trường được xây dựng chủ yếu nhờ nguồn lực của họ, đặc biệt là các kỹ sư và các sản phẩm của họ. Cisco có một quy trình được xác định rõ ràng và thận trọng mà về cơ bản, họ đưa các nguồn lực này vào các quy trình và hệ thống của công ty mẹ, và họ có một phương pháp được nghiên cứu kỹ lưỡng: đưa các kỹ sư của công ty bị sáp nhập vào biên chế của Cisco. Trong quá trình hội nhập, Cisco bỏ đi bất cứ quy trình và giá trị non trẻ nào đi kèm với việc sáp nhập, bởi đó không phải những gì Cisco cần mua. Trong một vài trường hợp khi công ty mua lại một tổ chức lớn hơn và trưởng thành hơn - đáng chú ý là vào năm 1996 khi họ mua lại StrataCom - Cisco đã không hợp nhất. Thay vào đó, họ cho phép StrataCom đứng một mình và truyền nguồn lực đáng kể vào tổ chức để giúp nó phát triển với tốc độ nhanh hơn.26

Cái giá của việc đưa ra quyết định sai lầm

Các cơ hội lớn có thể bị bỏ qua và hàng triệu đô-la bị lãng phí khi các nhà quản lý có những ý tưởng giàu tiềm năng nhưng lại đặt chúng trong một bối cảnh tổ chức không phù hợp với nhiệm vụ. Hai ví dụ nổi bật là nỗ lực của Bank One để tạo ra WingspanBank.com vào cuối những năm 1990 và nỗ lực của F. W. Woolworth để xây dựng Woolco thành cửa hàng bán lẻ chiết khấu hàng đầu trong những năm 1960. Hãy xem xét chúng qua cách nhìn của lý thuyết này.

Wingspan của Bank One

Bộ phận thẻ tín dụng của Bank One là First USA đã làm việc với một công ty tư vấn quản lý hàng đầu để thành lập một ngân hàng trực tuyến mang tên Wingspan vào cuối những năm 1990. Họ thiết lập Wingspan như một tổ chức hoàn toàn thuộc sở hữu nhưng độc lập, sẽ có khách hàng và thương hiệu riêng; do đó họ tự do “cướp đi” việc kinh doanh của Bank One. Các tác giả của chiến lược này dường như cảm thấy bản chất mới mẻ và đột phá của ngân hàng trực tuyến có nghĩa là Wingspan có cơ hội thành công tốt nhất khi là một công ty riêng biệt.

Tuy nhiên, phép thử giấy quỳ ở chương 2 cho thấy rằng ngân hàng trực tuyến là một cải cách bền vững đối với các mô hình kinh doanh của các ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Các ngân hàng trực tuyến không thể cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ, bởi gần như tất cả các chủ sở hữu máy tính và người sử dụng tại Mỹ đều đã có tài khoản ngân hàng. Do đó phá vỡ thị trường mới là không thể: Ngân hàng trực tuyến chỉ có thể cạnh tranh với tình trạng tiêu thụ. Một thay thế phá vỡ khác, tạo ra cú tấn công cấp thấp, đầu tiên sẽ đòi hỏi việc tìm kiếm một tập hợp khách hàng đã được phục vụ quá nhiệt tình bởi tính năng và độ tin cậy của các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện tại, và thứ hai là đòi hỏi phải tạo ra một mô hình kinh doanh có thể kiếm được lợi nhuận hấp dẫn ở mức giá chiết khấu cần thiết để kinh doanh thành công với các khách hàng ít nhu cầu nhất của thị trường. Với chi phí quảng cáo nhằm thu hút khách hàng cao và không có lợi thế chi phí, điều này cũng không khả thi.27

Vì không thể phá vỡ nên ngân hàng trực tuyến chỉ có thể được triển khai như một công nghệ bền vững đối với mô hình kinh doanh của các ngân hàng bán lẻ. Trên thực tế, một phần đáng kể những khách hàng tốt nhất của họ muốn sự tiện lợi, và trong hầu hết các trường hợp thì chi phí cho mỗi giao dịch khi thực hiện trên Internet thấp hơn so với khi thực hiện ở một chi nhánh hoặc thông qua máy ATM. Do đó, không có lý do gì Bank One lại cần phải đặt nỗ lực này một cách riêng biệt. Thật sự, trong một trận chiến bền vững thì các công ty lâu năm hầu như luôn giành phần thắng.

F.W. Woolworth và bán lẻ chiết khấu

Năm 1962, F.W. Woolworth, một trong những nhà bán lẻ hàng đầu thế giới, thành lập nhánh cửa hàng bách hóa chiết khấu của mình là Woolco như một bộ phận thuộc sở hữu hoàn toàn nhưng quản lý độc lập, và thật sự nên như vậy. Bán lẻ chiết khấu mang tính đột phá từ quan điểm giá trị, và nó đòi hỏi các quy trình điều hành khác biệt về cơ bản. Tính đa dạng của Woolworth chứa đến trung bình 35% lãi gộp và quay vòng hàng trữ kho khoảng hơn 3,4 lần mỗi năm. Bán lẻ chiết khấu kéo theo lãi gộp trung bình chỉ có 23%, và để kiếm được lợi nhuận chấp nhận được, các nhà bán lẻ cần quay vòng hàng tồn kho khoảng 5 lần mỗi năm.28

Năm 1971, giám đốc điều hành của Woolworth đã quyết định kết hợp chức năng quản lý, mua và hậu cần của Woolco với doanh nghiệp chủ đạo của Woolworth để tận dụng những chi phí cố định trên số lượng của cả hai doanh nghiệp. Kết quả là gì? Trong vòng một năm, giá trị của doanh nghiệp chủ đạo đã đẩy lợi nhuận của Woolco lên 34% và lượt quay vòng hàng tồn kho của Woolco còn 4 lần - cả hai đều phản ánh các mô hình lợi nhuận của các cửa hàng F. W. Woolworth. Woolco cuối cùng đã phải đóng cửa. Rất nhanh chóng, cũng như chúng ta đã thấy khi Merrill Lynch thực hiện kinh doanh môi giới Internet, mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp có tiềm năng phá vỡ chỉ đơn giản là phải phù hợp với các quy trình và giá trị của tổ chức của nó. Như một quy luật chung của bản chất các tổ chức, không còn kết quả nào khác được. Các tổ chức không thể tự mình phá vỡ. Các nhà quản lý chỉ có thể làm những gì theo họ là có mục đích, trong bối cảnh họ làm việc. Là một cơ hội phá vỡ, Woolco cần duy trì sự độc lập. Là một cơ hội bền vững, ngân hàng trực tuyến cần được tích hợp trong công ty chủ đạo của Bank One.

Những nhà quản lý của các tổ chức đang đối mặt với cơ hội phát triển trước tiên phải xác định rằng họ có nhân lực và các nguồn lực cần thiết khác để thành công. Sau đó, họ cần đặt thêm hai câu hỏi: Các quy trình thường xuyên thực hiện công việc trong tổ chức có thích hợp cho dự án mới không? Và các giá trị của tổ chức có cung cấp cho sáng kiến này những ưu tiên cần thiết hay không? Các công ty lâu năm có thể cải thiện tỷ lệ thành công trong cải cách đột phá nếu họ sử dụng các nhóm định hướng chức năng và nhóm cao cấp một cách thích hợp, thương mại hóa các cải cách bền vững trong nhưng tổ chức chính thống, nhưng đặt các cải cách đột phá trong các tổ chức độc lập.

Một lý do chính khiến việc cải cách thành công có vẻ khó khăn và không thể đoán trước là các công ty thường tuyển dụng những người tài năng có kỹ năng quản lý đã được mài giũa để giải quyết các vấn đề của các công ty ổn định. Và những nhà quản lý thường xuyên được giao làm việc trong các quy trình và các giá trị không được thiết kế cho các nhiệm vụ mới. Thay vì chấp nhận những chính sách phù hợp cho tất cả, nếu giám đốc điều hành dành nhiều thời gian để đảm bảo rằng các nhân viên có khả năng được làm việc trong các tổ chức với quy trình và các giá trị phù hợp với nhiệm vụ của họ, họ sẽ tạo ra một đòn bẩy quan trọng trong việc tạo lập tăng trưởng mới thành công.

Chú thích

1. Một trong những nghiên cứu quan trọng nhất về chủ đề này được tóm tắt trong Dorothy Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development,” Strategic Management Journal 13 (1992): 111-125.

2. Các khái niệm trong chương này cố gắng xây dựng theo truyền thống của sự hiểu biết đáng được tôn trọng về khả năng của các tổ chức, được biết đến trong giới học thuật là “quan điểm dựa trên nguồn lực” (resource-based view - RBV) của công ty. Truyền thống này coi các nguồn lực như tài sản của một công ty và tìm cách giải thích sự khác biệt liên công ty trong hoạt động và tăng trưởng dựa trên sự khác biệt trong bổ sung nguồn lực. Ví dụ như K. R. Conner, “A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Firm?” Journal of Management 17, no. 1 (1991): 121-154. Các công trình chuyên đề theo đề tài này là E. T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); và B. Wernerfelt, “A Resource-Based View of the Firm,” Strategic Management Journal 5 (1984): 171-180. Các công trình mới đây hơn bao gồm M. Peteraf, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View,” Strategic Management Journal 14, no. 3 (1993): 179-192; và J. Barney, “The Resource-Based Theory of the Firm,” Organization Science 7, no. 5 (1996): 469.

Chúng tôi đã định nghĩa “nguồn lực” với phạm vi hẹp hơn so với nhiều nhà nghiên cứu RBV, bằng cách sử dụng thêm khái niệm - cụ thể là quy trình và giá trị - để nắm bắt các yếu tố cấu thành quan trọng của năng lực doanh nghiệp mà một trong số đó đã được chọn trong danh mục các nguồn lực. Ví dụ, D. Teece and G. Pisano, “The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction,” Industrial and Corporate Change 3, no. 3 (1994): 537-556; R. M. Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage,” California Management Review 33, no. 3 (1991): 114-135; và J. Barney, “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?” Academy of Management Review 11, no. 3 (1986): 656-665. Chúng tôi tin rằng trong nhiều trường hợp, những gì đã trở thành tranh luận về định nghĩa thực sự là do thất bại trong việc phân loại. Cơ cấu và lý thuyết trình bày trong chương này được tóm tắt theo hình thức sơ bộ trong một chương được bổ sung vào ấn bản thứ hai của Cuốn The Innovator’s Dilemma. Mô hình này bước đầu đã được công bố trong Clayton Christensen and Michael Overdorf, “Meeting the Challenge of Disruptive Change,” Harvard Business Review, March-April 2000.

3. Kết quả nghiên cứu được báo cáo bởi các nhà tâm lý học quản lý RHR Quốc tế chứng thực ước tính này. RHR gần đây đã công bố có đến 40% giám đốc điều hành cấp cao mới được tuyển đã thôi việc, hoặc làm việc kém hiệu quả, hoặc bị sa thải trong vòng hai năm nhận vị trí mới (Globe & Mail, 1 April 2003, B1).

4. Tom Wolfe, The Right Stuff (New York: Farrar, Straus, and Giroux, 1979).

5. Phù hợp với khẳng định của chúng tôi trong chương 1 về cách một lý thuyết mạnh mẽ có thể mang lại khả năng dự báo cho một dự án như thế nào, nhiều nghiên cứu thời kỳ đầu về cách thuê đúng người cho đúng công việc đã phân loại các nhà quản lý tiềm năng theo các thuộc tính của họ. Hãy nhớ rằng các nhà nghiên cứu ngành hàng không thời kỳ đầu đã quan sát thấy một mối tương quan chặt chẽ giữa việc sở hữu các thuộc tính như cánh và lông vũ và khả năng bay. Nhưng họ chỉ có thể khẳng định về mối tương quan hay liên kết chứ không phải nhân quả. Chỉ khi các nhà nghiên cứu xác định cơ chế về cơ bản gây ra, và sau đó hiểu được những hoàn cảnh khác nhau mà người thực hành gặp phải thì mọi thứ mới có thể được dự đoán chính xác hơn. Trong trường hợp này, sở hữu nhiều thuộc tính cần có có thể có tương quan khá lớn với sự thành công trong nhiệm vụ, nhưng nó không phải là cơ chế quan hệ nhân quả cơ bản của thành công.

6. Morgan McCall, High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Boston: Harvard Business School Press, 1998). Cuốn sách này cung cấp một cách suy nghĩ mới mẻ và nghiêm khắc về cách các quản lý nên học hỏi và đánh giá việc quản lý có khả năng giải quyết thành công thách thức phía trước. Chúng tôi khuyên rằng các học viên muốn tìm hiểu thêm về cách có được đúng người vào đúng nơi và đúng thời điểm hãy đọc trọn vẹn quyển sách này.

7. Tại giai đoạn sau trong sự phát triển của dự án, tất nhiên sẽ cần đến các giám đốc điều hành đã tham gia các khóa học trong các trường học kinh nghiệm liên quan đến mở rộng quy mô kinh doanh - và sau đó điều hành hiệu quả một tổ chức. Một lý do khiến nhiều dự án thất bại sau thành công bước đầu với một sản phẩm duy nhất là do những người sáng lập thiếu trực giác và kinh nghiệm trong việc tạo ra những quy trình có thể liên tục tạo ra sản phẩm tốt hơn, sản xuất và cung cấp chúng một cách đáng tin cậy.

8. Đặc tính toàn diện và hợp lý nhất của quy trình mà chúng tôi từng thấy là ở “The Processes of Organization and Management,” Sloan Management Review, Summer 1998. Khi chúng tôi sử dụng từ “quy trình”, nó bao gồm tất cả các kiểu quy trình mà Garvin đã xác định.

9. Dưới nhiều hình thức khác nhau, nhiều học giả đã khám phá chi tiết khái niệm “quy trình” là khối xây dựng cơ bản của năng lực tổ chức và lợi thế cạnh tranh. Có lẽ trong số các công trình như vậy, có ảnh hưởng nhất là R. R. Nelson and S. G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, MA: Belknap Press, 1982). Nelson và Winter nói đến “thói quen” mà không phải là quy trình, nhưng khái niệm cơ bản là như nhau. Họ chứng minh rằng các công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển các thói quen tốt hơn so với các công ty khác, và rằng thói quen tốt chỉ được phát triển thông qua việc lặp lại một cách nhất quán các hành vi hiệu quả. Sau khi được thành lập, các thói quen tốt sẽ khó thay đổi. Ví dụ, M. T. Hannan and J. Freeman, “The Population Ecology of Organizations,” American Journal of Sociology 82, no. 5 (1977): 929-964.

Các công trình sau này đã khám phá và chứng minh sức mạnh của khái niệm về quy trình (được gọi với nhiều cái tên khác nhau, năng lực của tổ chức, khả năng thay đổi, và năng lực cốt lõi) như một nguồn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ về các công trình này bao gồm Examples of this work include D. J. Collis, “A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of the Bearings Industry,” Strategic Management Journal 12 (1991): 49-68; D. Teece and G. Pisano, “The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction,” Industrial and Corporate Change 3, no. 3 (1994): 537-556; và C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review, May-June 1990, 79-91.

Quan điểm của chúng tôi là dù những nghiên cứu này đã vô cùng sâu sắc, ví dụ như nghiên cứu về quan điểm nguồn lực mà chúng ta nói trong ghi chú 3, nhưng nó bị giới hạn hoặc của việc mở rộng định nghĩa của “quy trình” để bao gồm tất cả các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, hoặc vì lợi ích của sự hiểu biết toàn vẹn, không bao gồm các yếu tố quan trọng của khả năng của doanh nghiệp trong phạm vi phân tích. Để biết thêm về điều này, đọc A. Nanda, “Resources, Capabilities, and Competencies,” in Organizational Learning and Competitive Advantage, eds. B. Moingeon and A. Edmondson (New York: The Free Press, 1996), 93-120.

10. Đọc Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigidities”.

11. Đọc C. Wickham Skinner, “The Focused Factory,” Harvard Business Review, May-June 1974.

12. Chet Huber, chủ tịch sáng lập dịch vụ viễn thông tin học OnStar của General Motors, đã cho chúng ta thấy tầm quan trọng của sự phân biệt giữa nguồn lực (con người) và các quy trình: “Một trong những bài học lớn nhất tôi nhận ra rằng công ty cần sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tạo lợi nhuận chứ không phải là cá nhân trong công ty. Các cá nhân cần hành động giống như những vận động viên bơi nghệ thuật để giữ cho các tổ chức liên kết tốt.” Clayton M. Christensen and Erik Roth, “OnStar: Not Your Father’s General Motors (A),” Case 9-602-081 (Boston: Harvard Business School), 12.

13. Khái niệm về giá trị, như chúng tôi định nghĩa ở đây, tương tự như khái niệm “bối cảnh cấu trúc” và “bối cảnh chiến lược” đã nổi lên trong việc nghiên cứu về quá trình phân bổ nguồn lực. Những công trình quan trọng về chủ đề này bao gồm J. L. Bower, Managing the Resource Allocation Process (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1972), và R. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study,” Management Science 29, no. 12 (1983): 1349-1364.

14. Chương 8 xem xét sâu hơn các ảnh hưởng của giá trị trong phân bổ nguồn lực và đưa ra chiến lược.

15. Ví dụ, Toyota vào thị trường Bắc Mỹ với mẫu Corona, một sản phẩm nhắm vào các tầng giá thấp nhất của thị trường. Khi nhóm mức tiếp nhận của thị trường trở nên đông đảo với các mẫu xe trong giống nhau như Nissan, Honda và Mazda, cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp ngang nhau khiến lợi nhuận giảm. Toyota phát triển xe hơi tinh vi hơn nhắm đến cấp cao hơn của thị trường để cải thiện lợi nhuận của mình. Gia đình xe Corolla, Camry, 4-Runner, Avalon và Lexus đã được giới thiệu như phản ứng của họ với áp lực cạnh tranh - Toyota giữ lợi nhuận của mình ở mức tốt bằng cách chuyển lên thị trường cao hơn. Trong quá trình này, Toyota phải thêm chi phí cho hoạt động thiết kế, sản xuất và hỗ trợ xe hơi thuộc tầm cỡ này. Sau đó họ quyết định thoát khỏi mức chấp nhận của thị trường, tìm thấy lợi nhuận có thể kiếm được ở đó là không thể chấp nhận được với cơ cấu chi phí đã chuyển đổi của mình.

Toyota gần đây đã giới thiệu mô hình Echo của nó trong nỗ lực để trở lại các mức chấp nhận với chiếc xe ở mức giá 14.000 đô-la - gợi lại nỗ lực định kỳ của các nhà sản xuất ô tô Mỹ để thiết lập lại vị trí ở thị trường giá thấp. Quản lý cấp cao của Toyota quyết định tung ra mô hình mới này là một chuyện. Tuy nhiên, để thực hiện chiến lược này thành công, nhiều người trong hệ thống Toyota, bao gồm cả các đại lý, sẽ phải đồng ý rằng bán nhiều xe hơi với mức lợi nhuận thấp hơn là cách tốt hơn để công ty tăng lợi nhuận và giá trị vốn chủ sở hữu so với bán Camry, Avalon và Lexus. Chỉ thời gian mới có thể biết chắc chắn liệu Toyota có thành công trong việc tăng giá trị phát triển của công ty hay không.

16. Đọc Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988). Mô tả của chúng tôi về sự phát triển của nền văn hóa của một tổ chức bắt nguồn nhiều từ nghiên cứu của Schein.

17. Giáo sư Michael Tushman của Đại học Harvard và Charles O’Reilly của Stanford đã nghiên cứu sâu sự cần thiết trong việc quản lý các tổ chức theo cách này để tạo ra những gì họ gọi là “các tổ chức thuận cả hai mặt”. Như chúng tôi hiểu về công trình của họ, họ khẳng định rằng không đủ khi chỉ đơn giản là tách ra khỏi một tổ chức độc lập để theo đuổi các cải cách phá vỡ quan trọng nhưng không phù hợp với giá trị của tổ chức chính. Lý do là thường thì giám đốc điều hành tạo ra một tổ chức độc lập để tách phá vỡ ra khỏi hoạt động của họ để họ có thể tập trung vào quản lý kinh doanh cốt lõi. Để tạo ra một tổ chức thật sự thuận cả hai mặt, Tushman và O’Reilly khẳng định rằng hai tổ chức khác nhau cần phải được đặt trong một bộ phận kinh doanh. Trách nhiệm quản lý tổ chức đột phá và tổ chức bền vững cần phải ở một cấp độ trong tổ chức mà cả hai không được xem xét như các doanh nghiệp trong một danh mục đầu tư. Thay vào đó, chúng nên trong cùng một nhóm hoặc đơn vị kinh doanh mà quản lý có đủ các thông tin để chú ý cẩn thận những gì nên được tích hợp và chia sẻ giữa các nhóm, và những gì nên được thực hiện tự chủ. Đọc Michael L. Tushman and Charles A. O’Reilly, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

18. Trong quá khứ, một số doanh nghiệp mạo hiểm với vốn được hỗ trợ, đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông và chăm sóc sức khỏe, đã đi theo một chiến lược cải cách đột phá - qua cải cách bền vững - nhảy vọt về phía trước cả các nhà lãnh đạo trên quỹ đạo bền vững và sau đó nhanh chóng bán hết cổ phần cho các công ty uy tín lớn hơn đang di chuyển trên quỹ đạo phía sau họ. Chiến lược này có hiệu quả - không phải vì giá trị của công ty uy tín hạn chế họ khỏi việc nhắm đến cùng một sự đổi mới, mà bởi quy trình của họ không nhanh như những người mới bắt đầu. Đây là một cách chứng minh về đổi hướng lợi nhuận, nhưng nó không phải một lộ trình mà một doanh nghiệp tăng trưởng mới có thể được tạo ra. Hoặc là bằng cách mua lại sản phẩm hoặc đánh bại các đối thủ mới, các công ty có uy tín cuối cùng sẽ cung cấp các sản phẩm cải tiến như là một phần của dòng sản phẩm của mình, và doanh nghiệp phát triển nó đầu tiên sẽ không tồn tại. Những doanh nghiệp mới bắt đầu cơ bản bao gồm các đội dự án cao cấp, phát triển sản phẩm một cách độc lập và sau đó bị giải tán khi các sản phẩm đã sẵn sàng thương mại hóa. Nó là một cơ chế mà theo đó công ty uy tín với vốn chủ sở hữu có giá trị hấp dẫn có thể trả tiền cho nghiên cứu và phát triển bằng vốn chủ sở hữu chứ không phải là chi phí.

19. Sự thành lập công ty con Xiameter của công ty Dow Corning là một ví dụ chính xác về tình huống này. Xiameter là công ty có độ tin cậy cao, chi phí bán hàng thấp và mô hình kinh doanh phân phối cho phép công ty tạo lợi nhuận hấp dẫn ở mức giá bình dân cho các sản phẩm silicon tiêu chuẩn. Khách hàng cần dịch vụ chi phí cao hơn để hướng dẫn các quyết định mua bán có thể mua silicon của họ thông qua cấu trúc bán hàng chính và cơ cấu phân phối của Dow Corning.

20. Chúng tôi đưa ra khẳng định này chỉ với mục đích minh họa. Tại thời điểm viết bài này, cửa hàng bán lẻ và trực tuyến được thành lập rất tốt như là một làn sóng phá vỡ trong bán lẻ đến mức nếu một cửa hàng bách hóa cố gắng tạo ra một ngành kinh doanh mới tăng trưởng trực tuyến mới, nó sẽ theo một chiến lược duy trì như một doanh nghiệp mới, có liên quan đến các công ty tạo ra bán lẻ trực tuyến. Ngay cả một người khổng lồ như Macy’s có khả năng sẽ mất các công ty đang trong quá trình dịch chuyển bền vững trên đường cong phá vỡ. Mua lại một công ty có một vị trí vững chắc trên quỹ đạo phá vỡ đó - như Sears đã làm khi mua lại Lands End - là cách thức duy nhất mà các cửa hàng bách hóa có thể bắt được làn sóng này.

21. Cũng như Merrill Lynch, Goldman Sachs đã triển khai hệ thống giao dịch trên Internet cho các khách hàng hiện có trong doanh nghiệp môi giới dịch vụ trọn gói chính thống của họ. Công nghệ, như một hệ quả, thực hiện theo cách duy trì các giá trị, hay cấu trúc chi phí của các đơn vị kinh doanh. Trên thực tế, việc thực hiện giao dịch trên Internet có thể sẽ tăng thêm chi phí cho cấu trúc công ty bởi đó là một lựa chọn bổ sung và không thay thế kênh môi giới kinh doanh truyền thống. Xem Dennis Campbell and Frances Frei, “The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking,” working paper, Harvard Business School, Boston, 2002.

22. Một loạt nghiên cứu thú vị cũng đưa ra kết luận tương tự. Xem Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003). Khurana thấy rằng việc đưa vào một công ty các quản lý với hồ sơ cá nhân xuất sắc, những “siêu sao”, những người theo cách nói của chúng tôi có những thuộc tính đa dạng mà nhiều người phải thèm muốn, gặp thất bại thường xuyên hơn nhiều người nghĩ.

23. Xem Kim B. Clark and Steven C. Wheelwright, “Organizing and Leading Heavyweight Development Teams,” California Management Review 34 (Spring 1992): 9-28. Các khái niệm được mô tả trong bài viết này cực kỳ quan trọng. Chúng tôi đặc biệt khuyến khích các nhà quản lý quan tâm đến những vấn đề này nên nghiên cứu nó một cách kỹ lưỡng. Clark và Wheelwright xác định một nhóm cao cấp là nhóm gồm những thành viên rất tận tụy và đoàn kết. Nhiệm vụ của mỗi thành viên trong nhóm là không đại diện cho nhóm chức năng của mình trong nhóm, mà hoạt động như một người quản lý chung chịu trách nhiệm cho sự thành công của toàn bộ dự án, và tích cực tham gia vào các quyết định và công việc của các thành viên đến từ từng bộ phận chức năng. Khi cùng làm việc với nhau để hoàn thành dự án, họ sẽ tìm ra cách thức mới để tương tác, phối hợp và ra quyết định để tạo ra các quy trình hoặc khả năng mới, cần thiết cho sự thành công trong công việc kinh doanh mới trên cơ sở liên tục. Những cách để công việc hoàn thành sau đó có thể được cơ cấu hoá như doanh nghiệp mới hoặc phát triển dòng sản phẩm.

24. Bước đột phá về khái niệm cơ bản dẫn đến những kết luận trong đoạn này xuất phát từ các nghiên cứu chuyên đề của Rebecca M. Henderson và Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35 (1990): 9-30. Đây là nghiên cứu, theo quan điểm của chúng tôi, nâng trạng thái xây dựng lý thuyết trong nghiên cứu quá trình từ phân loại dựa trên thuộc tính thành dựa trên hoàn cảnh. ý tưởng cơ bản của họ là trong một khoảng thời gian, các mô hình giao tiếp, tương tác và phối hợp giữa những người chịu trách nhiệm thiết kế một sản phẩm mới (quy trình phát triển sản phẩm mà công ty dựa vào) sẽ phản ánh mô hình trong đó các thành phần của sản phẩm tương tác với cấu trúc sản phẩm. Trong hoàn cảnh mà cấu trúc không thay đổi từ thế hệ này sang thế hệ khác, quy trình theo thói quen này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các loại tương tác cần thiết cho thành công. Nhưng trong hoàn cảnh mà các tổ chức phát triển phải thay đổi cấu trúc đáng kể để nhân viên cần tương tác với những người khác về các chủ đề khác và với thời gian khác nhau, thì cùng một quá trình quen thuộc sẽ cản trở sự thành công.

Trong nhiều cách, sự phán đoán và khuyến nghị về thay đổi quy trình trên các trục thẳng của hình 7-1 xuất phát từ công trình của Henderson và Clark. Sự phán đoán và khuyến nghị trên các trục ngang liên quan đến các giá trị của tổ chức xuất phát từ cuốn The Innovator’s Dilemma, lần lượt được xây dựng trên công trình của giáo sư Bower và Burgelman mà chúng tôi đã trích dẫn ở nơi khác. Phần nghiên cứu này dường như cũng đã nâng tình trạng lý thuyết phân loại thành lý thuyết dựa trên tình huống.

25. Chúng tôi đã quan sát thấy một xu hướng khó chịu trong số các nhà quản lý tìm kiếm các giải pháp phù hợp cho tất cả những thách thức mà họ phải đối mặt, chứ không phải là phát triển cách áp dụng các giải pháp thích hợp cho vấn đề. Về vấn đề cụ thể này, trong những năm 1990, một số nhà quản lý dường như đã kết luận rằng các đội nhóm cao cấp là “câu trả lời” của họ và đảo lộn toàn bộ tổ chức phát triển của họ bằng cách sử dụng các nhóm phát triển cao cấp cho tất cả các dự án. Sau một vài năm, hầu hết trong số họ quyết định rằng đội nhóm cao cấp, dù họ cung cấp những lợi ích về tốc độ và sự kết hợp, lại quá tốn kém - và họ sau đó đảo lộn toàn bộ tổ chức trở lại vào chế độ các nhóm ít quan trọng. Một số công ty được trích dẫn trong bài đã gặp phải những vấn đề này, và không biết làm thế nào để sử dụng những nhóm thích hợp trong hoàn cảnh thích hợp.

26. Xem Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, and Nicole Tempest, “Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing,” Case OIT26 (Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of Business and Harvard Business School, 1998).

27. Chúng tôi nhận ra rằng đây là một tuyên bố nguy hiểm, có thể là một tuyên bố chính xác hơn khi nói là tại thời điểm viết bài này, không ai có vẻ như có thể đưa ra một chiến lược phá vỡ khả thi cho ngân hàng trực tuyến. Có thể là khả thi, ví dụ như Ngân hàng E*Trade xây dựng thành công một ngân hàng phá vỡ cấp thấp. Chúng tôi trích dẫn trong ghi chú 21 một trong những chuỗi nghiên cứu mà Giáo sư Frances Frei của Trường Kinh doanh Harvard đã viết với các đồng tác giả khác nhau về tác động của việc cung cấp các kênh dịch vụ mới cho khách hàng. Khi các ngân hàng uy tín bổ sung thêm máy ATM, điện thoại và các dịch vụ trực tuyến cho khách hàng, họ đã không thể chấm dứt các kênh giao dịch cũ của dịch vụ, ví dụ như thu ngân trực tiếp và cán bộ cho vay. Kết quả là, Frei đã cho thấy rằng việc cung cấp các kênh chi phí dịch vụ thấp hơn thực sự lại tăng thêm chi phí, bởi vì chúng là thêm vào, không phải thay thế. Có thể Ngân hàng E*Trade, khi không có tài sản cơ sở hạ tầng và chi phí dịch vụ, thực sự có thể tạo ra một mô hình kinh doanh có chi phí thấp đủ thấp để có thể kiếm được lợi nhuận hấp dẫn ở mức giá chiết khấu cần thiết để giành chiến thắng.

28. Quay vòng hàng trữ kho của một cửa hàng bán lẻ không phải dễ dàng tăng vọt (xem chương 2, ghi chú 18). Khi đi lên, các nhà bán lẻ thực hiện một cấu trúc quay vòng hàng tương đối cứng nhắc biến thành các sản phẩm lợi nhuận cao hơn, dẫn đến một sự cải thiện ngay lập tức về Lợi nhuận trên đầu tư (ROI). Hướng đến thị trường đang đi xuống đòi hỏi phải mang cùng một cấu trúc quay vòng hàng hóa cứng nhắc thành các sản phẩm lợi nhuận thấp hơn, dẫn đến ảnh hưởng lớn ngay lập tức lên lợi nhuận đầu tư.

8. QUẢN LÝ QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC

Đừng chỉ nói với tôi rằng chiến lược đúng đắn là cần thiết cho thành công. Làm thế nào để tìm ra được một chiến lược hiệu quả? Quy trình hình thành chiến lược nào có xác suất cao nhất tạo ra một chiến lược dẫn đến thành công? Là người tiên phong trên thị trường mới hay là người đi theo khi vị thế thị trường đã rõ ràng sẽ tốt hơn? Khi nào chúng ta nên để các cải cách nổi lên từ trong nội tại công ty? Khi nào và tại sao chúng ta nên bắt đầu mọi việc từ ngọn nguồn của nó? Những người quản lý cấp cao cần quản lý chặt chẽ nhất phương diện nào của xây dựng chiến lược?

Hầu hết các câu hỏi về chiến lược phát sinh trong việc xây dựng một doanh nghiệp mới đều liên quan đến bản chất của chiến lược. Các nhà quản lý luôn mong muốn chiến lược của họ là hợp lý. Tuy nhiên, còn có một câu hỏi quan trọng hơn mà hầu hết các nhà quản lý quên đặt ra - và đây cũng chính là lý do dẫn đến việc nhiều dự án sử dụng chiến lược sai lầm. Câu hỏi này liên quan tới quy trình xây dựng chiến lược mà các ban quản lý dự án sử dụng để phát triển và thực hiện một kế hoạch thành công. Dù rất dễ hiểu là các giám đốc điều hành bị ám ảnh bởi việc tìm kiếm chiến lược đúng đắn, nhưng họ có thể thực sự vận dụng được nguồn lực lớn hơn khi quản lý quy trình phát triển chiến lược - bằng cách đảm bảo rằng quy trình đúng đắn phải được sử dụng trong các tình huống phù hợp.

Các ý tưởng cải cách luôn xuất hiện trong điều kiện chưa chín muồi và mới chỉ được thiết lập một phần, như chúng tôi đã lưu ý ở trên. Sau đó chúng trải qua một quy trình định hình để biến đổi thành kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh cùng với chiến lược cần thiết để giành được nguồn vốn. Chương này mô tả hai quy trình phát triển chiến lược đồng thời nhưng về cơ bản thì khác nhau, và cũng trình bày một giả thuyết dựa trên tình huống chỉ ra rằng quá trình nào là nguồn thông tin chiến lược đáng tin cậy nhất ở các giai đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp. Giả thuyết này cũng mô tả hoạt động của quá trình phân bổ nguồn lực, đây chính là bộ lọc mà tất cả các hành động chiến lược phải thông qua nếu muốn gây tác động đến đường lối của công ty. Chương này kết thúc bằng việc mô tả một số công cụ và khái niệm mà các giám đốc điều hành có thể sử dụng để quản lý quá trình xây dựng chiến lược hiệu quả hơn.

Hai quy trình lập công thức chiến lược

Mọi công ty đều có hai quy trình đồng thời để xác định chiến lược. Hình 8-1 cho thấy cả hai quy trình tạo lập chiến lược này luôn được tiến hành một cách thận trọng và cấp thiết trong công ty.1 Quy trình xây dựng chiến lược thận trọng mang tính ý thức và phân tích cao. Nó thường dựa trên những phân tích dữ liệu nghiêm ngặt về tăng trưởng thị trường, quy mô phân ngành, nhu cầu của khách hàng, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và quỹ đạo công nghệ. Chiến lược trong tiến trình này thường hình thành trong một dự án với thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc riêng biệt, rồi sau đó được triển khai “từ trên xuống”. Chúng tôi hy vọng rằng các giả thuyết được thảo luận trong cuốn sách này có thể giúp các giám đốc điều hành và cố vấn của họ đưa ra được các chiến lược cẩn trọng hơn, thiết lập và duy trì tăng trưởng tốt hơn so với những phương pháp phân tích dữ liệu truyền thống.

Chiến lược thận trọng là công cụ thích hợp để tổ chức hành động nếu đáp ứng được ba điều kiện sau đây. Thứ nhất, chiến lược phải chứa đựng và đáp ứng được đúng tất cả những chi tiết quan trọng cần thiết cho thành công, và những người chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ được từng chi tiết quan trọng của chiến lược này. Thứ hai, nếu tổ chức có ý định thực hiện hành động tập thể thì chiến lược cần có ý nghĩa với nhân viên khi họ nhìn nhận từ hoàn cảnh của riêng mình như đối với các nhà quản lý cấp cao, từ đó họ sẽ hành động thích hợp và nhất quán hơn. Cuối cùng, ý định tập thể cần phải được nhận thức với ít ảnh hưởng bất ngờ từ các tác động chính trị, công nghệ hay thị trường bên ngoài. Vì rất khó để tìm được một tình huống mà cả ba điều kiện này đều tồn tại nên quy trình xây dựng chiến lược phát sinh hầu như luôn làm thay đổi chiến lược mà công ty thực sự triển khai.2

Hình 8-1: Quy trình chiến lược được xác định và thực thi

Chiến lược phát sinh, như mô tả trong hình 8-1, xuất hiện từ trong tổ chức, là hiệu ứng tích lũy từ các quyết định ưu tiên và đầu tư thường nhật của nhà quản lý bậc trung, kỹ sư, nhân viên bán hàng và cán bộ tài chính. Đây là những quyết định chiến thuật thường nhật của những người không có tầm nhìn xa trông rộng, không có tinh thần vị lai và chiến lược. Chẳng hạn như, Sam Walton quyết định xây dựng cửa hàng thứ hai của mình tại một thị trấn nhỏ gần cửa hàng thứ nhất ở Arkansas nhằm mục đích tăng hiệu quả hậu cần và quản lý thay vì ở một thành phố lớn, dẫn đến những gì đã trở thành chiến lược xuất sắc của Wal-Mart khi xây dựng các cửa hàng chiết khấu vừa đủ lớn ở các thị trấn nhỏ để ngăn chặn khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát sinh là kết quả từ phản ứng của nhà quản lý với các thách thức hoặc cơ hội không dự đoán trước được trong các giai đoạn phân tích và lập kế hoạch của tiến trình xây dựng chiến lược. Khi hiệu lực của một chiến lược phát sinh được xác lập thì chúng ta có thể chính thức hóa, cải thiện và khai thác nó, từ đó biến chiến lược phát sinh thành chiến lược cân nhắc.

Các quy trình phát sinh thường chiếm ưu thế trong những trường hợp mà tương lai khó dự đoán và chiến lược đúng đắn chưa được xác định rõ ràng. Điều này hầu như luôn luôn xảy ra trong giai đoạn mới hình thành của một công ty. Tuy nhiên, chiến lược phát sinh là cần thiết bất cứ khi nào một sự thay đổi trong hoàn cảnh cho thấy rằng cách thức làm việc trong quá khứ có thể không đạt hiệu quả trong tương lai. Mặt khác, quy trình chiến lược cân nhắc lại thường chiếm ưu thế một khi chiến lược thắng lợi đã trở nên rõ ràng vì trong những trường hợp đó thì sự thực thi có hiệu quả thường thể hiện rõ sự khác biệt giữa thành công và thất bại.3

Vai trò then chốt của phân bổ nguồn lực trong quy trình phát triển chiến lược

Hình 8-1 cho thấy sự hợp lưu của quá trình đưa ra quyết định cân nhắc và phát sinh trong việc xác định chiến lược thực tế. Các ý tưởng và sáng kiến dù là cân nhắc hay phát sinh đều được sàng lọc qua tiến trình phân bổ nguồn lực, và được trình bày trong ô vuông trung tâm bên trái của biểu đồ. Quá trình phân bổ nguồn lực xác định những sáng kiến cân nhắc hoặc phát sinh nào được nhận vốn tài trợ và triển khai, và những sáng kiến nào bị từ chối. Chiến lược thực tế xuất hiện thông qua dòng sản phẩm mới, quy trình, dịch vụ và sát nhập mua lại được phân bổ nguồn lực.

Quá trình phân bổ nguồn lực thường phức tạp, phổ biến và có hiệu lực ở mọi cấp độ và mọi thời điểm. Nếu các giá trị chỉ dẫn quyết định ưu tiên trong phân bổ nguồn lực không gắn liền với chiến lược thận trọng của công ty (thường thì không), thì sự mất cân bằng đáng kể có thể nảy sinh giữa chiến lược có cân nhắc và chiến lược thực tế của một công ty. Tích cực giám sát, tìm hiểu và kiểm soát các tiêu chí mà dựa vào đó quyết định phân bổ nguồn lực thường nhật được đưa ra ở mọi cấp độ trong tổ chức trở thành những thử thách có tác động sâu rộng nhất mà một nhà quản lý có thể giải quyết trong tiến trình phát triển chiến lược.

Trong quá trình phân bổ nguồn lực, những sáng kiến đã nhận được vốn tài trợ và các nguồn lực khác có thể được gọi là hành động chiến lược, ngược lại với ý đồ chiến lược. Chủ tịch Andrew Grove của Intel đã chỉ ra rằng: “Để hiểu chiến lược thực tế của công ty, hãy chú ý đến những gì họ làm, chứ không phải là những gì họ nói.”4 Điều này được hiểu là chiến lược của một công ty là kết quả của phân bổ nguồn lực, chứ không phải là những gì tạo thành nó.

Khi công ty thực hiện những công việc này, các nhà quản lý sau đó phải đương đầu và đối phó với những khủng hoảng và cơ hội bất ngờ, và những trải nghiệm của họ quay vòng lại quá trình phát sinh. Khi nhà quản lý hiểu rõ được những gì là hiệu quả hay không hiệu quả trên thị trường cạnh tranh, các kiến thức mới được tích lũy của họ sẽ được quay vòng về quy trình chiến lược cân nhắc. Dù có sơ sài đến đâu thì mỗi quyết định phân bổ nguồn lực cũng sẽ định hình những gì công ty thực sự cần làm. Một tập hợp các cơ hội và vấn đề mới được tạo ra, từ đó hình thành yếu tố đầu vào mới nổi bật và được cân nhắc kỹ lưỡng cho quy trình.

Bằng cách nào mà quy trình phân bổ nguồn lực then chốt này có thể mang lại hiệu quả? Điều đó được định hướng chủ yếu bởi các giá trị của tổ chức được đề cập đến trong chương 7 là những tiêu chí để nhà quản lý và nhân viên quyết định ưu tiên. Hầu hết các ý tưởng phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc ngành kinh doanh mới đều được đưa ra bởi các nhân viên trong tổ chức. Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp trung không thể trình tất cả những ý tưởng này lên nhà quản lý cấp cao để phê duyệt và cấp tài trợ. Những giá trị hay tiêu chí mà các nhà quản lý cấp trung sử dụng để quyết định xem ý tưởng nào nên được xúc tiến hay bị loại bỏ đóng vai trò quan trọng để xác định kết quả của quá trình phân bổ nguồn lực. Chúng tôi đã đề cập ở chương 1 rằng một khi nhà quản lý cấp trung đã quyết định một ý tưởng là xứng đáng, họ sẽ đồng hành cùng với nhà cải cách trong suốt quá trình biến đổi ý tưởng thành một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh có khả năng được đầu tư kinh phí. Do đó, những giá trị mà các nhà quản lý cấp cao sử dụng trong các quyết định cấp vốn có ảnh hưởng mạnh như nhau đối với các ý tưởng cả có thể lẫn không thể xuất hiện từ quá trình phân bổ nguồn lực.5

Có hai yếu tố gây ảnh hưởng đặc biệt đến các tiêu chuẩn để dẫn dắt quyết định phân bổ nguồn lực. Yếu tố đầu tiên là cơ cấu chi phí của công ty. Yếu tố này xác định hệ số biên lợi nhuận gộp mà công ty cần kiếm được để trang trải chi phí và tạo ra lợi nhuận. Các nhà quản lý giỏi gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định ưu tiên cho những đề xuất sáng tạo nhưng không có khả năng duy trì hoặc cải thiện lãi ròng cho công ty.6 Yếu tố thứ hai là giới hạn kích thước mà các cơ hội mới phải thỏa mãn để có thể vượt qua màng lọc phân bổ nguồn lực. Giới hạn này ngặt nghèo hơn đối với những công ty lớn hơn. Các cơ hội được xem là tiềm năng trong quá trình phân bổ nguồn lực ở một công ty nhỏ lại bị cho là “chưa đủ lớn để được quan tâm đến” trong các công ty lớn hơn.

Ngoài những giá trị trực tiếp quy định các tiêu chuẩn hướng dẫn giám đốc điều hành dành ưu tiên phân bổ nguồn lực, còn có những tiêu chí khác đi kèm trong khi công ty gây tác động đến những điều nhân viên cấp dưới ưu tiên. Những yếu tố này kết hợp, bổ sung cho nhau để tăng thêm tác động tới các sáng kiến trong quá trình chọn lọc phân bổ nguồn lực. Ví dụ cho một trong những yếu tố này là nhiệm kỳ công việc ngắn đặc trưng trên con đường phát triển sự nghiệp của các nhân viên có tiềm năng. Hệ thống phát triển quản lý trong hầu hết các tổ chức thường thuyên chuyển các nhân viên có tiềm năng cao vào vị trí đảm nhiệm mới mỗi hai đến ba năm để giúp họ tích lũy thêm kỹ năng quản trị trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Thực tế này là tối cần thiết trong phát triển quản lý, nhưng hệ quả của nó là khiến các nhà quản lý cấp trung dành ưu tiên cho các dự án sẽ hồi vốn được trong nhiệm kỳ của họ. Họ khao khát cải thiện hiệu quả công việc để được tặng thưởng và thăng chức.

Các yếu tố khác cũng thuộc hệ thống phúc lợi của đội ngũ bán hàng. Quyết định của nhân viên bán hàng xem nên tập trung vào khách hàng và sản phẩm nào đóng vai trò quan trọng trong quá trình phân bổ nguồn lực và bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi cách họ nhận được phúc lợi. Khách hàng cũng gây ảnh hưởng mạnh đến các loại sáng kiến tồn tại sau quá trình phân bổ nguồn lực. Bạn không thể kinh doanh một sản phẩm mà khách hàng của bạn không cần, bởi chính khách hàng là người chi trả hóa đơn. Mặc dù các nhà quản lý tin rằng họ có thể kiểm soát được quá trình phân bổ nguồn lực nhưng trên thực tế, chính khách hàng lại thường xuyên gây tác động mạnh mẽ đến việc kiểm soát chi tiêu. Tương tự, hành động của đối thủ cạnh tranh cũng có ảnh hưởng lớn. Khi đối thủ cạnh tranh có nguy cơ chiếm khách hàng hoặc các cơ hội tăng trưởng, các nhà quản lý hầu như không có lựa chọn nào khác ngoài việc phản ứng lại thông qua sàng lọc phân bổ nguồn lực.

Nói cách khác, quá trình phân bổ nguồn lực là một quá trình phân tán, phổ biến và thường là vô hình. Để quản lý hiệu quả quy trình xây dựng chiến lược, giám đốc điều hành cần phải trau dồi hiểu biết của mình về cách thức nó hoạt động, bởi chiến lược được xác định do kết quả của quá trình phân bổ nguồn lực chứ không phải bởi những ý tưởng và đề xuất cho quá trình đó.

Một ví dụ minh họa về phân bổ nguồn lực cho quy trình xây dựng chiến lược: Trường hợp của Intel

Intel ban đầu là nhà sản xuất bộ nhớ bán dẫn, và các kỹ sư sáng lập của họ đã phát triển thành công bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên động (DRAM) đầu tiên trên thế giới.7 Năm 1971, một kỹ sư Intel tình cờ phát minh ra bộ vi xử lý trong khi thực hiện một dự án được tài trợ cho một công ty máy tính Nhật Bản tên là Busicom. Mặc dù DRAM liên tục chiếm phần cao nhất trong tổng doanh số bán hàng của công ty suốt những năm 1970, nhưng doanh số của bộ vi xử lý Intel chỉ tăng nhẹ ở những máy chủ nhỏ với ứng dụng mới phát triển.

Những người lập kế hoạch sản xuất cho Intel đã gặp nhau hàng tháng để phân bổ năng lực sản xuất có sẵn trên các sản phẩm của họ, bao gồm DRAM, EPROMs và bộ vi xử lý.8 Bộ phận bán hàng dự báo các lô hàng của mình theo loại sản phẩm, và bộ phận kế toán xếp hạng thứ tự sản phẩm dựa theo lãi ròng của mỗi vi mạch xử lý. Sản phẩm nào mang lại lợi nhuận cao nhất sẽ được phân bổ năng lực sản xuất cần thiết để đáp ứng đơn hàng dự báo, và cứ tiếp diễn như vậy cho đến khi các dòng sản phẩm có tổng lợi nhuận thấp nhất được phân bổ nguồn lực còn lại. Nói cách khác, tổng lợi nhuận cho mỗi bộ vi mạch xử lý đóng góp vào giá trị để quyết định phân bổ nguồn lực của tổ chức.

Các nhà sản xuất DRAM ở Nhật Bản đã tấn công thị trường Mỹ vào đầu những năm 1980, gây ra sự tụt giảm giá chóng mặt và đẩy tổng lợi nhuận của DRAM xuống mức thấp nhất. Nhờ cạnh tranh bớt khốc liệt hơn nên bộ vi xử lý đã liên tục thu được mức tổng lợi nhuận hấp dẫn nhất trong danh mục sản phẩm của Intel. Do đó, quá trình phân bổ nguồn lực đã chuyển hướng năng lực sản xuất từ DRAM sang bộ vi xử lý. Điều này xảy ra mà không có bất kỳ quyết định thay đổi chiến lược quản lý rõ ràng nào. Trên thực tế, các nhà quản lý cấp cao tiếp tục đầu tư hai phần ba số vốn nghiên cứu và phát triển vào việc kinh doanh DRAM, ngay cả khi quá trình phân bổ nguồn lực cho DRAM đã bị dừng lại.9

Cuối cùng, đến năm 1984, khi Intel rơi vào khủng hoảng tài chính và việc sản xuất DRAM chỉ còn là một phân ngành nhỏ của Intel, các nhà quản lý cấp cao nhận thấy rằng Intel đã trở thành một công ty chuyên về vi xử lý. Họ ngừng chỉ tiêu nghiên cứu và phát triển sản phẩm của DRAM, sau đó Gordon Moore và Andy Grove đã ra đi trong vai trò quản lý của công ty cũ, và sau đó trở lại với tư cách là quản lý của công ty mới.10 Nhưng chính quá trình phân bổ nguồn lực mới là tác nhân biến Intel từ một công ty chuyên về DRAM sang một công ty vi xử lý. Sự thay đổi chiến lược đáng chú ý của Intel không phải là kết quả của một chiến lược được dự đoán trước trong hàng ngũ điều hành; đúng hơn, nó xuất hiện thông qua các quyết định hàng ngày của các nhà quản lý bậc trung khi họ phân bổ nguồn lực.11

Một khi cơ hội kinh doanh mới đã rõ ràng, chiến lược quản lý cần trở nên quyết liệt và thận trọng - và Intel đã thực hiện xuất sắc điều này. Bằng việc quản lý một cách mạnh mẽ và đôi khi là tàn nhẫn quá trình sàng lọc phân bổ nguồn lực, cấp quản lý đã loại ra những ý kiến không trực tiếp hỗ trợ công việc kinh doanh bộ vi xử lý. Cả hai quy trình chiến lược này đều là tối cần thiết. Hướng chiến lược khả thi phải được đưa ra khi có vấn đề phát sinh trong quá trình này, bởi không ai có thể dự đoán chính xác tương lai của máy tính để bàn sử dụng bộ vi xử lý. Nhưng một khi chiến lược này trở nên rõ ràng, việc chiếm quyền kiểm soát quy trình phân bổ nguồn lực và chỉ đạo chiến lược từ cấp cao nhất sẽ trở thành nhân tố tối cần thiết cho thành công cuối cùng của Intel.

Kết hợp quy trình xây dựng chiến lược với giai đoạn phát triển kinh doanh

Lịch sử của Intel đã chứng minh rằng các chiến lược rất hiếm khi đi theo trình tự đơn giản từ hình thành đến thực hiện. Hơn nữa, chiến lược cũng không bao giờ cố định. Đa số các công ty ngay từ đầu phải lập biểu đồ tiến trình một cách thận trọng bởi họ cần phải bắt đầu đi tới một điểm nào đó. Chúng tôi hy vọng rằng các giả thuyết trong cuốn sách này sẽ giúp những nhà khởi nghiệp có được mục tiêu chiến lược khả thi với độ chính xác cao hơn trong quá khứ. Nhưng ngay cả khi đã nắm rõ những hướng dẫn này, chúng ta vẫn sẽ phải nghiên cứu thêm nhiều điều.

Nghiên cứu cho thấy trong hơn 90% số doanh nghiệp mới, chiến lược mà nhà sáng lập theo đuổi không phải là chiến lược dẫn đến thành công của doanh nghiệp.12 Các chủ doanh nghiệp thường rất hiếm khi tìm ra chiến lược chính xác ngay từ lần đầu tiên. Các chủ doanh nghiệp thành công là do họ còn đủ tiền để thử lại lần nữa sau khi nhận ra rằng chiến lược ban đầu của họ chưa đúng đắn, trong khi những người thất bại thường dồn hết nguồn lực để thực hiện chiến lược cân nhắc trước khi xác định được khả năng tồn tại của nó. Một trong những vai trò quan trọng nhất của nhà quản lý cấp cao trong những năm đầu thành lập doanh nghiệp là tìm hiểu xem điều gì là hiệu quả hay không hiệu quả từ các nguồn phát sinh, rồi quay vòng kiến thức đó trở lại quy trình qua các kênh cân nhắc. Theo Mintzberg và Waters, “Việc sẵn sàng thực hiện chiến lược phát sinh cho phép nhà quản lý hành động trước khi thông hiểu mọi thứ - để phản ứng trước một thực tế đang diễn ra chứ không phải là những thứ ổn định giả tưởng… Chiến lược phát sinh cũng bao hàm kiến thức cần thiết - thực hiện từng hành động một để đảm bảo tính khả thi hoặc tính nhất quán.”13

Các nhà quản lý hiệu quả cuối cùng đã phát hiện ra mô hình khả thi có thể tạo thành một chiến lược thành công. Tại thời điểm này, khi đã nắm chắc các tiêu chí sàng lọc trong quá trình phân bổ nguồn lực, các nhà quản lý cần phải xây dựng chiến lược thận trọng hơn. Thay vì tiếp tục lần mò hướng đi vào thương trường, họ nên mạnh dạn thực hiện các chiến lược mà họ đã biết là sẽ có hiệu quả. Intel, Wal-Mart hay một loạt những công ty khác đều đã tìm thấy một chiến lược khả thi khác biệt hẳn với nhà sáng lập của họ. Nhưng một khi mô hình đã trở nên rõ ràng, họ sẽ tích cực thực hiện nó.

Quản lý hai quy trình chiến lược khác nhau cơ bản: Một kỹ năng hiếm có và phức tạp

Trong hầu hết các làn sóng tăng trưởng đột phá, một loạt các đối thủ sẽ lao vào cơ hội. Các doanh nghiệp không thể vượt lên dẫn đầu sẽ thất bại một trong hai mặt. Thứ nhất, nhiều người thất bại ngay từ đầu bởi đã chi hết nguồn tiền của mình để triển khai thực hiện một chiến lược trong giai đoạn non trẻ khi chiến lược đúng đắn còn chưa rõ ràng. Tình huống thất bại thứ hai xảy ra sau khi thị trường và các ứng dụng của nó trở nên rõ ràng đối với các công ty quản lý quá trình quản lý chiến lược hiệu quả nhất. Các công ty bị tụt lại phía sau là bởi giám đốc điều hành đã không kiểm soát cẩn thận quá trình phân bổ nguồn lực và đầu tư tất cả cho việc chạy đua lên thị trường cấp cao.

Việc chuyển đổi từ chiến lược phát sinh sang chiến lược thận trọng đóng vai trò quan trọng trong thành công đột phá ban đầu của một công ty. Tuy nhiên, công việc của một CEO không dừng lại ở đó, bởi tiến trình chiến lược cẩn trọng thường trở thành một trở ngại khi công ty nỗ lực khởi động làn sóng tăng trưởng phá vỡ mới. Điều này xảy ra theo hai cách. Thứ nhất, các bộ lọc trong quá trình phân bổ nguồn lực của những công ty thành công trở nên phù hợp với chiến lược thành công đến nỗi họ đã loại bỏ tất cả trừ những ý tưởng duy trì kinh doanh hiện tại - khiến họ bỏ qua những sáng kiến phá vỡ ở làn sóng tăng trưởng tiếp theo. Cùng đóng vai trò quan trọng như vậy, một khi tiến trình chiến lược thận trọng tồn tại trong nội tại tổ chức, sẽ rất khó để sử dụng lại quy trình phát sinh khi phát triển ngành kinh doanh mới.

Nỗ lực theo kịp làn sóng mới của tăng trưởng phá vỡ cần được hướng dẫn cụ thể qua các quy trình phát sinh. Tuy nhiên, vì các dự án kinh doanh hiện tại của tập đoàn thường còn rất nhiều năm lợi nhuận ngay cả khi dự án kinh doanh tăng trưởng mới phá vỡ đang hình thành, nên dự án kinh doanh chủ đạo cần được thúc đẩy bởi tiến trình chiến lược thận trọng để định hướng các cải cách bền vững duy trì tính cạnh tranh và lợi nhuận của nó.

Trong các nghiên cứu của mình, chúng tôi đã tìm thấy một số lượng lớn các công ty có giám đốc điều hành nhận thức được sự cần thiết phải phân bổ nguồn lực để thiết lập các dự án tăng trưởng đột phá mới trước khi quá muộn. Nhưng rất hiếm khi chúng tôi được chứng kiến giám đốc điều hành nào có thể liên tục chứng minh khả năng quản lý tiến trình phát triển chiến lược một cách thích hợp nhất ở một loạt các doanh nghiệp với các giai đoạn tăng trưởng khác nhau. Sau khi bắt đầu bước vào tiến trình chiến lược thận trọng, họ thấy rất khó có thể để cho các doanh nghiệp non trẻ được chỉ dẫn qua quy trình phát sinh.

Ví dụ, hãng truyền thông Prodigy, một liên doanh giữa Sears và IBM, là nhà tiên phong trong dịch vụ trực tuyến vào đầu những năm 1990. Các nhà quản lý của Sears và IBM đã cực kỳ táo bạo khi phân bổ nguồn lực: họ đầu tư hơn một tỷ đô-la cho một cải cách có tiềm năng phá vỡ và rất không an toàn. Nhưng họ đã không thành công trong việc quản lý quy trình chiến lược - tức là trong việc trợ giúp Prodigy xác định một chiến lược phát sinh khả thi ngay cả khi các công ty mẹ đang quản lý hầu hết các ngành kinh doanh chủ đạo.

Kế hoạch kinh doanh ban đầu của Prodigy đã xác định rằng người tiêu dùng sẽ chủ yếu sử dụng các dịch vụ trực tuyến để truy cập thông tin và mua hàng qua mạng. Vào năm 1992, cấp quản lý thấy rằng hơn hai triệu thuê bao của Prodigy đã dành thời gian của họ để gửi email nhiều hơn là để tải thông tin hay mua hàng trực tuyến. Cấu trúc máy tính của Prodigy và cơ sở hạ tầng truyền thông đã được thiết kế để tối ưu hóa các quy trình giao dịch và truyền tải thông tin, và kể từ đó Prodigy bắt đầu tính phí thêm cho các thuê bao gửi hơn 30 thư điện tử mỗi tháng. Thay vì coi email là một tín hiệu chiến lược phát sinh, công ty đã cố gắng để loại nó ra, bởi trong tiến trình thận trọng, công việc của cấp quản lý là phải bảo đảm chiến lược ban đầu được thực hiện.

Hãng America Online (AOL) đã rất may mắn thâm nhập được vào thị trường sau khi khách hàng của Prodigy phát hiện ra rằng sử dụng email là nguyên nhân chính khi đăng ký vào một dịch vụ trực tuyến. Với một cơ sở hạ tầng công nghệ phù hợp để nhắn tin và chữ ký “Bạn có thư mới”, AOL đã trở nên thành công hơn rất nhiều.

Theo mô hình của chúng tôi, sai lầm của Prodigy không phải là bởi họ bước vào thị trường quá sớm, cũng không phải bởi việc các nhà quản lý dùng thông tin trực tuyến và mua hàng qua mạng như các điểm thu hút chính. Không ai có thể biết chính xác ngay từ đầu dịch vụ trực tuyến sẽ được sử dụng như thế nào.14 Sai lầm của giám đốc điều hành là đã sử dụng quy trình chiến lược thận trọng trước khi xác định được tính khả thi của chiến lược. Nếu Prodigy linh hoạt hơn trong chiến lược và công nghệ để đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh, công ty đã có thể dẫn trước cả AOL và CompuServe (nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến lớn thứ ba). Một thách thức tương tự đã xảy đến với nhiều công ty vào đầu những năm 1990 khi một thị trường lớn hơn cho các thiết bị hỗ trợ kỹ thuật số cầm tay cá nhân chuẩn bị xuất hiện. Rất nhiều hãng sản xuất máy tính hàng đầu như NCR, Apple, Motorola, IBM và Hewlett-Packard cùng với một vài công ty mới thành lập như Palm đều muốn nhắm tới thị trường này. Tất cả đều cảm nhận được rằng thị trường cần một thiết bị máy tính cầm tay. Apple là một trong số những nhà cải cách tích cực nhất trong lĩnh vực này. Để phát triển chiếc Newton của mình, họ đã tốn hơn 350 triệu đô-la, bởi những công nghệ như nhận diện chữ viết tay cần được tích hợp càng nhiều càng tốt vào sản phẩm. Hewlett-Packard cũng đầu tư rất lớn để thiết kế được ổ đĩa Kittyhawk nhỏ gọn cho thị trường này.

Nhưng cuối cùng thì các sản phẩm vẫn chưa đủ hoàn hảo để thay thế cho máy tính xách tay, và mọi công ty máy tính đều đã từ bỏ nỗ lực của mình, ngoại trừ Palm. Chiến lược ban đầu của Palm là cung cấp một hệ điều hành cho các thiết bị hỗ trợ kĩ thuật số cá nhân.15 Khi chiến lược này thất bại, Palm đã tìm kiếm ứng dụng khác và đi đến khái niệm thiết bị tổ chức cá nhân điện tử (electronic personal organizer).

Các sai lầm về chiến lược ở đây là gì? Các công ty máy tính đã sử dụng các quy trình chiến lược cẩn trọng từ đầu đến cuối. Họ đầu tư ồ ạt để thực hiện các chiến lược của mình, rồi sau đó lại xóa bỏ những chiến lược ấy khi chúng được minh chứng là sai lầm. Palm là hãng duy nhất chuyển từ chiến lược thận trọng sai lầm ban đầu sang chiến lược phát sinh. Khi chiến lược khả thi mới xuất hiện, Palm lại chuyển về quy trình thận trọng ban đầu để tiến lên thị trường cấp cao.

Rõ ràng đây không phải là chuyện đơn giản.

Những vấn đề về tác động quản trị trong quy trình xây dựng chiến lược

Quá trình phân bổ nguồn lực là bộ lọc của mọi hành động chiến lược. Quá trình này là cực kỳ phức tạp và phân tán rộng trong công ty, nên rất hiếm khi giám đốc điều hành cấp cao có thể chỉ đơn giản đưa ra một chiến lược mới và “thực hiện” nó. Thay vào đó, việc xác định và thực hiện chiến lược đòi hỏi phải quản lý được các điều kiện để các chiến lược và quy trình phân bổ nguồn lực hoạt động, từ đó tiến trình chiến lược có thể được hoạt động hiệu quả tùy từng trường hợp của mỗi công ty. Các tiến trình hiệu quả và thích hợp sẽ tạo ra tầm nhìn chiến lược cần thiết. Phần còn lại của chương này tập trung vào ba vấn đề của tác nhân quản lý trong quy trình chiến lược. Các nhà quản lý cần phải:

- Kiểm soát nghiêm ngặt cơ cấu chi phí ban đầu của một doanh nghiệp tăng trưởng mới vì điều này sẽ nhanh chóng xác định các tiêu chuẩn ảnh hưởng tới quyết định phân bổ nguồn lực quan trọng trong dự án kinh doanh đó.

- Tích cực đẩy nhanh quá trình phát sinh một chiến lược khả thi bằng cách bảo đảm thiết kế kế hoạch kinh doanh để thử nghiệm và xác lập giả thiết bằng cách sử dụng các công cụ, chẳng hạn như lập kế hoạch phát sinh.

- Can thiệp một cách riêng tư và liên tục vào việc kiểm tra xem trong trường hợp đó doanh nghiệp nên đi theo quy trình tạo chiến lược cẩn trọng hay tiến trình phát sinh. Các CEO không được loại bỏ sự lựa chọn quá trình chiến lược về chính sách, tập quán hay văn hóa.

Phát triển cấu trúc chi phí để tìm kiếm nguồn hấp dẫn khách hàng mới

Lưu ý rằng chúng tôi không tiến hành xác định “thông báo nội bộ của văn phòng điều hành” như một cách gây tác động tới các giá trị của tổ chức. Đó là bởi sức mạnh của cấu trúc chi phí trong liên doanh đã áp đảo “chiến lược quan trọng” như một tiêu chí của các quyết định phân bổ nguồn lực.16 Giám đốc điều hành phải hết sức chú ý đến việc thiết lập một kết cấu chi phí và mô hình kinh doanh mà trong đó những đơn đặt hàng như chúng tôi mô tả trong chương 4 sẽ thu được lợi nhuận. Nếu không, sẽ không thể xây dựng một doanh nghiệp với nền tảng là khách hàng.17

Hãy lấy ví dụ là kinh nghiệm của Clayton Christensen trong việc điều hành một công ty liên doanh góp vốn mà ông cùng thành lập với một số giáo sư MIT vào đầu những năm 1980, trước khi ông quay về các học viện. Công ty đó được thành lập để khai thác công nghệ độc đáo, làm ra sản phẩm với một lớp vật liệu đáng chú ý là gốm sứ cao cấp, và lịch sử được ghi lại trong một loạt tình huống dưới một cái tên “ngụy trang” là Tập đoàn Công nghệ Vật liệu (MTC).18

Chiến lược của MTC là trở thành nhà sản xuất chính của sản phẩm làm từ các vật liệu gốm cao cấp. Vì kinh doanh nguyên liệu cần rất nhiều vốn nên Christensen và đồng nghiệp của ông đã hiểu ngay từ đầu rằng MTC sẽ cần rất nhiều tiền để hòa vốn - họ ước tính con số lên tới khoảng 60 triệu đô-la. Vào đầu những năm 1980 thì đây quả thực là một số tiền huy động lớn. Khoản tiền này không phải chỉ là chi phí cơ sở vật chất mà còn bao gồm thời gian của quy trình phát triển sản phẩm. Do vị trí của MTC vào đầu chuỗi giá trị nên họ cần đạt được các hợp đồng phát triển các phần cấu thành mới cho khách hàng, rồi khách hàng sau đó sẽ sử dụng các phần cấu thành cao cấp ấy để phát triển sản phẩm thế hệ tiếp theo của riêng họ. Việc phát triển và thử nghiệm thành phần mới cũng phải mất một hoặc hai năm. Khi và chỉ khi MTC đã thành công thì khách hàng mới có thể bắt đầu chu kỳ thiết kế và kiểm nghiệm sản phẩm dựa trên công nghệ của MTC. Tiến trình phát triển của khách hàng thường mất thêm hai đến bốn năm nữa. Nói cách khác, chiến lược của MTC kéo theo rất nhiều chi phí trước khi có thể thu được lợi nhuận.19

Christensen quyết định trang trải chi phí cho các nhân viên nghiên cứu và phát triển của MTC bằng cách thương lượng một hợp đồng hợp tác kinh doanh hàng triệu đô-la với các đối tác lớn của công ty, tương tự như cách các công ty công nghệ sinh học cấp vốn cho quá trình phát triển sản phẩm lâu dài của họ. Khi MTC bán một hợp đồng phát triển lớn để tạo mới công nghệ cần thiết cho việc sản xuất các sản phẩm như chiến lược đã vạch ra, họ phải thuê nhiều nhà khoa học và kỹ sư để thực hiện công việc này.

Chiến lược có hiệu quả trong một vài năm. Sau đó, hợp đồng phát triển đầu tiên của MTC kết thúc và nguồn tài trợ trả lương cho ba tiến sĩ khoa học và năm kỹ sư đã cạn kiệt. Biết rằng sự tăng giá chậm chạp là cố hữu trong chu trình phát triển sản phẩm của MTC, vậy làm thế nào công ty có thể chi trả lương? Đây là những nhà khoa học giỏi nhất trên thế giới, không thể loại bỏ họ được. Vì vậy, MTC phải bán một hợp đồng phát triển sản phẩm khác cho bất cứ ai trả MTC đủ tiền để chi trả tiền lương và các chi phí phát sinh. Khi một dự án được tài trợ nữa kết thúc, công ty lại bán một chương trình được tài trợ khác để chi trả chi phí cố định và cứ liên tục như vậy. MTC bắt đầu với chiến lược trở thành nhà sản xuất quy mô lớn. Nhưng rất nhanh chóng và hoàn toàn không chủ định, cấp quản lý lại thực hiện chiến lược trở thành một nhà nghiên cứu hợp đồng. Không có cách nào mà tổng lợi nhuận thu được từ lô hàng ban đầu có thể trang trải chi phí cho việc vẩn chuyển sản phẩm cho khách hàng.

Chu kỳ phát triển lâu dài và nhu cầu vốn lớn của MTC là một ví dụ cực đoan, nhưng tất cả các công ty liên doanh mới đều thấy chính mình trong thử thách này. Các công ty lớn mạnh và lâu năm có thói quen tăng chi phí vượt quá doanh thu, bởi vì đây là lựa chọn an toàn nhất trong một thế giới chiến lược cẩn trọng và cải cách bền vững. Nhưng các phí tổn này xác định kết cấu chi phí rất nhanh chóng, và trước khi nhận ra được thì bạn đã ở trong một mô hình kinh doanh có hoặc không hấp dẫn rồi. Cuối cùng MTC đã trở thành một công ty sản xuất, nhưng chỉ sau khi sa thải nhân viên và tái cơ cấu lại bản chất chi phí của họ. Điều này chỉ được thực hiện bằng cách tạo lập một kết cấu chi phí mới hấp dẫn hơn với khách hàng và do đó có thể dành được sự ưu tiên trong quá trình phân bổ nguồn lực.

Ví dụ này minh họa lý do tại sao các giám đốc điều hành cần phải chú ý cẩn thận đến các điều kiện ban đầu. Cách duy nhất mà nhà quản lý một liên doanh mới có thể cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ là đưa ra cấu trúc chi phí làm khách hàng và sản phẩm hấp dẫn hơn về mặt tài chính. Cam kết giảm thiểu chi phí cho phép doanh nghiệp theo đuổi những đơn đặt hàng vốn là huyết mạch ban đầu của họ trong những năm đầu phát triển.

Thúc đẩy quy trình chiến lược phát sinh

Các giám đốc điều hành có doanh nghiệp đang ở trong chế độ khám phá không cần phải chứng kiến một cách thụ động những gì đang tiếp diễn trong quy trình chiến lược phát sinh. Họ có thể sử dụng một phương pháp nghiêm ngặt gọi là lên kế hoạch khám phá để đưa ra một chiến lược phát sinh nhanh chóng hơn và có mục đích hơn so với việc mò mẫm.20

Hầu hết các tiến trình chiến lược thận trọng trải qua bốn bước như ở bảng 8-1. Đầu tiên, các nhà cải cách đưa ra giả thuyết về tương lai và thành công của một ý tưởng kinh doanh mới. Những giả định này có thể căn cứ trên giả thuyết tiên đoán, nhưng thường thì chúng lại dựa vào những sự việc đã xảy ra trong quá khứ. Ở bước thứ hai, các nhà cải cách lập kế hoạch tài chính dựa trên các giả thiết này, và ở bước ba, giám đốc điều hành cấp cao sẽ phê duyệt đề xuất dựa trên các dự báo tài chính. Thứ tư, nhóm dự án mới sẽ tiến hành thực hiện chiến lược này. Thỉnh thoảng có một đường vòng từ bước thứ hai để quay lại bước đầu tiên trong quá trình cân nhắc này. Bởi các nhà cải cách và quản lý cấp trung thường hiểu rõ các con số kế toán trông phải đẹp như thế nào mới có thể được xem xét cấp vốn cho dự án nên họ thường quay lại và kiểm tra kỹ các giả thiết để chắc chắn đạt được những con số đó.

Quy trình này hoạt động khá tốt trong cải cách bền vững và chiến lược thận trọng. Nhưng khi nó được sử dụng trong việc ra quyết định ở quy trình phát sinh, nó sẽ tạo ra quyết định không đúng đắn vì những giả thiết dự án thường xuyên bị chứng minh là sai lầm.

Bảng 8- 1: Phương pháp khám phá để quản lý quy trình chiến lược phát sinh

Xây dựng kế hoạch dựa theo phát hiện là một cách để chủ động quản lý tiến trình chiến lược phát sinh. Như mô tả trong bảng 8-1, nó bao gồm việc sắp xếp lại thứ tự của bốn bước. Bước đầu tiên là lập dự án tài chính - tình hình tài chính mục tiêu của dự án. Lập luận phía sau điều này khá thuyết phục. Nếu ai cũng biết các con số kế toán phải đẹp thế nào mới giành được nguồn tài trợ thì tại sao phải cần quay lại bước lập và kiểm tra giả thiết để những con số ấy trông đẹp hơn? Báo cáo thu nhập và doanh thu đầu tư chỉ nên gộp trong slide đầu tiên của bài thuyết trình. Ở bước thứ hai nơi công việc thực sự bắt đầu, một danh sách giả thiết được biên soạn. Đây là câu trả lời cho câu hỏi, “Chúng ta đều biết cần phải làm các con số trông đẹp thế nào. Vậy giả thuyết nào cần phải được chứng minh là đúng để chúng ta kỳ vọng một cách thực tế rằng những con số ấy sẽ thành hiện thực?” Các giả thuyết trong danh sách này nên được xếp loại theo thứ tự quan trọng từ cao xuống thấp. Danh sách cũng phải bao gồm các giả thuyết liên quan đến các lý thuyết trong cuốn sách này: rằng phá vỡ thị trường cấp thấp hoặc thị trường mới hoàn toàn có thể xảy ra, rằng các khách hàng mục tiêu sẽ sử dụng sản phẩm mới cho công việc mà họ đang cố hoàn thành, rằng dự án mới sẽ đưa công ty đến dòng giá trị mà dòng tiền sẽ tới trong tương lai, v.v...

Các bước thứ ba và thứ tư trong xây dựng kế hoạch dựa theo phát hiện cũng có sự đảo lộn trong thứ tự. Bước thứ ba là thực hiện kế hoạch. Đây không phải là một kế hoạch chiến lược thận trọng mà là một kế hoạch để kiểm tra tính hợp lệ của những giả thiết quan trọng nhất. Kế hoạch này cần được thực hiện nhanh nhất với chi phí thấp nhất có thể, xác nhận hoặc hủy bỏ thông tin về những giả thiết quan trọng nhất. Điều này cho phép các nhà cải cách rà soát lại chiến lược trước khi bắt đầu bước thứ tư - bước quyết định thực hiện đầu tư. Có thể thực hiện điều này sau khi khả năng tồn tại của các giả định khác đã trở nên rõ ràng hơn.

Các nhà cải cách sử dụng quy trình xây dựng kế hoạch dựa theo phát hiện thường nhanh chóng phát hiện thấy rằng không phải chỉ có một tập hợp giả định giúp kế hoạch đạt được con số như mong muốn để hỗ trợ một kế hoạch đạt được số tổ chức yêu cầu. Điều này ngụ ý rằng ý tưởng không thể chỉ đơn giản được định hình trong chiến lược khả thi.

Quản lý sự pha trộn giữa chiến lược thận trọng và chiến lược phát sinh

Nhiều quy trình mà tổ chức theo đuổi không có sự quan tâm của cấp quản lý có thể trở nên tinh tế và hiệu quả, giải phóng các nhà quản lý khỏi nỗi lo lắng về những phương diện không đạt chuẩn của doanh nghiệp. Tuy nhiên sẽ rất nguy hiểm khi cho phép quy trình phát triển chiến lược hoạt động một cách tự động. Tại bất kỳ thời điểm nào, doanh nghiệp với sự quan tâm của lãnh đạo cần được quản lý bởi quy trình chiến lược thận trọng, trong khi những doanh nghiệp khác lại cần chiến lược phát sinh.

Giám đốc điều hành không thể đơn giản là vặn nút tắt/mở để tiếp nhận hay ngăn chặn chiều hướng mà cơ hội hay thách thức của chiến lược cẩn trọng hoặc phát sinh đi theo. Chiều hướng ấy luôn là hướng đi vào, và công việc của giám đốc điều hành là liên tục điều chỉnh xem hướng đi nào là chủ đạo cho tư duy chiến lược. Bộ van, hay chính là quá trình phân bổ nguồn lực, có thể rất kết dính, và đó là lý do tại sao các giám đốc điều hành cần phải liên tục kiểm soát chúng. Khi một chiến lược khả thi xuất hiện và đã đến đúng thời điểm thực hiện, giám đốc điều hành cần chuyển sang chiến lược cẩn trọng và ngừng ngay việc cấp tài trợ các cơ hội phát sinh có thể chuyển hướng công ty khỏi tập trung vào kế hoạch thành công.

Tuy nhiên, khi việc này đã được thực hiện, giám đốc điều hành thường trở nên mất trí và chỉ nhớ được duy nhất thành công đã đạt được trong quy trình chiến lược cẩn trọng. Họ quên đi quy trình chiến lược phát sinh mà tại đó phát hiện ra chiến lược thành công, và do đó cũng quên luôn việc thiết lập lại quy trình chiến lược phát sinh để xây dựng ngành kinh doanh mới. Hậu quả là hầu hết công ty chỉ áp dụng một hệ thống chiến lược cẩn trọng cho mọi trường hợp. Đây chính là nguyên nhân phổ biến dẫn tới việc những dự án của các tập đoàn hay công ty cấp vốn dự án thường gặp thất bại.21 Quản lý quy trình chiến lược một cách hợp lý sẽ cải thiện tỷ lệ thành công của liên doanh.

Chỉ đi tìm một chiến lược hợp lý là chưa đủ. Chìa khóa nằm ở chỗ quản lý quy trình mà chiến lược được phát triển. Sáng kiến chiến lược đi vào quy trình phân bổ nguồn lực gồm hai loại là chiến lược cẩn trọng và chiến lược phát sinh. Trong trường hợp cải cách bền vững và các phá vỡ cấp thấp nhất định, để cạnh tranh được thì rõ ràng phải thực hiện cẩn trọng và hiệu quả. Tuy nhiên, trong giai đoạn non trẻ của một một phá vỡ thị trường mới, gần như là không thể thu lượm đầy đủ chi tiết về một chiến lược đúng đắn. Trong trường hợp này, thay vì thực hiện chiến lược, các nhà quản lý cần phải thực hiện một quy trình để phát hiện ra chiến lược khả thi.

Có ba vấn đề quản lý điều hành trong xây dựng chiến lược. Đầu tiên là quản lý kết cấu chi phí, hay giá trị của tổ chức, để từ đó các đơn đặt mua những sản phẩm mang tính đột phá từ khách hàng lý tưởng có thể được ưu tiên. Thứ hai là xây dựng chiến lược bằng khám phá - một quy trình nghiêm ngặt thúc đẩy quá trình tìm hiểu những thứ sẽ hoạt động hiệu quả. Thứ ba là phải đảm bảo rằng các quy trình chiến lược cẩn trọng và phát sinh được áp dụng đúng hoàn cảnh kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Đây là một thách thức lớn mà một số nhà quản lý phải vượt qua và cũng là một trong những nhân tố quan trọng nhất gây ra thất bại trong cải cách ở các công ty lâu năm.

Chú thích

Quan điểm cho rằng hai quy trình khác này cùng tồn tại đã được đưa ra bởi Henry Mintzberg và James Waters trong nghiên cứu kinh điển của họ “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985): 257. Giáo sư Robert Burgelman của Đại học Stanford là học giả xuất sắc trong lĩnh vực này, và nhiều nghiên cứu của ông đã được trích dẫn trong chương này. Hai nghiên cứu quan trọng nhất của ông là “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research,” Organization Science 2, no. 3 (August 1991): 239-262; và “Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in,” Administrative Science Quarterly 47 (2002): 325-357. Cuốn sách mới đây của Burgelman là Strategy Is Destiny (New York: Free Press, 2002) đã tóm tắt rất nhiều phát hiện của ông. Các giáo sư Rita McGrath và Ian MacMillan của Trường kinh doanh Columbia và trường Wharton cũng đã nghiên cứu những vấn đề này. Chúng tôi thấy bài viết “Discovery-Driven Planning” (Harvard Business Review, July-August 1995) của họ đặc biệt hữu ích trong việc tìm hiểu quá trình phát triển chiến lược nào là thích hợp trong từng hoàn cảnh. Cuối cùng, chúng tôi cũng học hỏi rất nhiều từ công trình của Giáo sư Amar Bhide, The Origin and Evolution of New Business (Oxford and New York: Oxford University Press, 2000).

Mintzberg and Waters, “Of Strategies,” 258.

Điều này cũng là khởi nguồn của phương pháp tiếp cận truyền thống về cách xây dựng chiến lược “đúng đắn”. Thông thường, các học giả kinh doanh đã áp dụng cách tiếp cận “hoặc-hoặc” trong quá trình xây dựng chiến lược, như đã được trình bày ở những lần tranh luận vô hình giữa Henry Mintzberg (“từ dưới lên”) và Igor Ansoff (“từ trên xuống”) trong cuốn Strategic Management Journal (vol. 11, 1990, and vol. 12, 1991).

Andrew Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Doubleday, 1996), 146.

Các giáo sư hàng đầu thế giới Joseph L. Bower của Trường Kinh doanh Harvard và Giáo sư Robert Burgelman của Trường Stanford đã mô tả các nguồn lực được phân bổ như thế nào để chống lại sự đầu tư cạnh tranh trong các cấp của tổ chức. Xem Joseph L. Bower, Managing the Resource Allocation Process (Boston: Harvard Business School Press, 1970); và Robert A. Burgelman and Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation (New York: Free Press, 1986).

Hiệu quả mà bộ lọc gây ra cho chiến lược của công ty có thể rất sâu sắc. Ví dụ, tập đoàn 3M là một trong những công ty sáng tạo nhất trong lịch sử cận đại về khả năng áp dụng nền tảng công nghệ cốt lõi cho một loạt các ứng dụng cho thị trường. Mặc dù tất cả sản phẩm mới cần đáp ứng mục tiêu lợi nhuận tương đối cao, công ty cũng nên tập trung vào những phân khúc thị trường nhỏ và bình dân hơn, đồng thời ngăn chặn tất cả trừ một số ít hàng hóa để đưa vào thị trường đại chúng.

Sự kiện này được ghi chép trong Robert A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,”Administrative Science Quarterly 29 (1994): 24-56; và Grove, Only the Paranoid Survive.

EPROM là bộ nhớ truy cập dữ liệu có thể xóa và lập trình được. Cũng giống như bộ vi xử lý, dòng sản phẩm EPROM của Intel cũng là kết quả của chiến lược phát sinh chứ không phải chiến lược cẩn trọng. Xem Burgelman, “Fading Memories”.

Có nhiều nguyên nhân các nhà quản lý cấp cao liên tục đầu tư vào DRAM. Lấy ví dụ, nhà quản lý tin rằng DRAM là “bộ điều khiển công nghệ” và việc giữ vững sự cạnh tranh của DRAM là cần thiết để tiếp tục cạnh tranh trong dòng sản phẩm khác.

Grove, Only the Paranoid Survive.

Bộ vi xử lý là một công nghệ mang tính đột phá thị trường mới đã được đưa vào nhiều ứng dụng mà trước đây không khả thi, với cùng quy mô và chi phí của các bảng mạch dây in lớn được sử dụng trong các máy tính thời điểm đó. Tuy nhiên, so với mô hình kinh doanh của Intel, bộ vi xử lý là một cải cách bền vững. Sản phẩm này đã giúp Intel kiếm thêm nhiều tiền hơn và do đó nguồn tài nguyên cũng được phân bổ dễ dàng hơn. Điều này minh họa một nguyên tắc rất quan trọng - phá vỡ chỉ có thể được diễn đạt trong mối tương quan với mô hình kinh doanh của công ty với đối thủ cạnh tranh của họ.

Bằng chứng xác thực cho điều này được thảo luận trong Amar Bhide, The Origin and Evolution of New Businesses (New York: Oxford University Press, 2000).

Mintzberg and Waters, “Of Strategies,” 271.

Trong một loạt phát biểu và bài báo, Tiến sĩ John Seeley Brown đã đưa ra quan điểm này - đó là rất khó để dự đoán trước làm thế nào mọi người sẽ sử dụng các công nghệ đột phá có thể thay đổi cách sống và làm việc của họ. Chúng tôi khuyên các bạn đọc nên tìm hiểu tất cả những bài viết của Tiến sĩ Brown. ông đã gây ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy của chúng ta. Ví dụ, xem J. S. Brown, ed., Seeing Differently: Insights on Innovation (Boston: Harvard Business School Publishing, 1997); J. S. Brown, “Changing the Game of Corporate Research: Learning to Thrive in the Fog of Reality,” trong Technological Innovation: Oversights and Foresights, eds. Raghu Garud, Praveen Rattan Nayyar, and Zur Baruch Shapira (New York: Cambridge University Press, 1997), 95-110; và J. S. Brown and Paul Duguid, The Social Life of Information (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

Trong chương 4, hầu hết các công ty này đã cố gắng đưa cải cách đột phá - thiết bị cầm tay - vào thị trường chủ đạo lớn là máy tính xách tay lớn. Đúng như hình thức của nó, chiến lược này được chứng minh là rất tốn kém, và tất cả đều thất bại.

Một quan điểm quan trọng được gọi là “sự phụ thuộc nguồn lực” khẳng định rằng các đối tượng bên ngoài tổ chức đã kiểm soát những điều mà tổ chức có hoặc không thể làm. Các đối tượng ấy - khách hàng và nhà đầu tư - đã cung cấp cho tổ chức các nguồn lực mà nó cần để phát triển mạnh. Nhà quản lý không thể làm những việc mà không phục vụ lợi ích của các đối tượng ấy, hoặc là họ sẽ giữ lại các nguồn lực của mình và công ty sẽ ngừng hoạt động. Xem Jeffrey Pfeffer and Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper & Row, 1978). Cuốn The Innovator’s Dilemma đã dành rất nhiều không gian để bàn bạc về vấn đề này và lưu ý rằng cơ chế quản lý sự thay đổi bề mặt của sự phụ thuộc nguồn lực là để tạo ra các tổ chức có thể là dựa vào các nhà cung cấp khác, người đề cao các sản phẩm đột phá.

Nhà xã hội học Arthur Stinchcombe đã viết nhiều về tầm quan trọng của điều kiện ban đầu trong việc xác định hệ quả của các quyết định và sự kiện.

Clayton Christensen, “Materials Technology Corp.,” Case 9-694-075 (Boston: Harvard Business School, 1994); and Clayton Christensen, “Linking Strategy and Innovation: Materials Technology Corp.,” Case 9-696-082 (Boston: Harvard Business School, 1996).

Đối với Christensen, nghiên cứu những vấn đề này đã chỉ rõ rằng công nghệ của MTC là một cải cách bền vững đột phá: công ty đã cố gắng để đưa sản phẩm tốt hơn vào những thị trường được thiết lập sẵn, và công nghệ đột phá kéo theo sự phụ thuộc sâu rộng lẫn nhau trong phát triển và thiết kế sản phẩm. MTC đã đưa ra rất nhiều quyết định sai lầm như đã được mô tả trong cuốn sách này - và kết quả là mặc dù công ty vẫn sống sót và có lợi nhuận nhưng họ đã gặp phải rất nhiều gian truân.

Xem Rita Gunther McGrath and Ian C. MacMillan, “Discovery-Driven Planning,” Harvard Business Review, July-August 1995, 44-56. Các giáo sư McGrath và MacMillan đã viết những điều rất hữu ích về kiểm soát việc thành lập các doanh nghiệp mới, đại diện là bài báo này. Chúng tôi khuyến khích bạn tìm đọc chúng ở văn phòng tại Columbia hoặc Wharton để có thêm nhiều ý tưởng hay. Trong những bài viết đó, họ sử dụng thuật ngữ “Lập kế hoạch dựa trên nền tảng”. Thay vào đó, chúng tôi gọi đây là “lập kế hoạch chiến lược thận trọng” để thống nhất với hệ thống thuật ngữ được sử dụng ở những nơi khác trong chương này.

Chúng tôi lo ngại rằng một khi các công ty đầu tư mạo hiểm đã bị lấn át bởi các nhà phân tích ít kinh nghiệm, những người chỉ biết về chiến lược cẩn trọng trong các khóa học Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của mình, họ cần nhiều bằng chứng và dữ liệu chặt chẽ hơn nữa để có thể chứng minh một chiến lược là đúng đắn. Sau đó họ gây áp lực lên các đội quản lý của một loạt công ty để “thực hiện”. Họ chỉ trở lại một chế độ cẩn trọng ban đầu khi nhà đầu tư chi tiêu hoang phí và những nhà quản lý sáng lập bị sa thải, và không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc tìm kiếm một chiến lược khả thi thông qua các quy trình phát sinh.

9. Đồng tiền tốt và xấu

Vấn đề chủ sở hữu nguồn vốn được đầu tư vào doanh nghiệp tôi muốn phát triển có quan trọng không? Kỳ vọng của nhà đầu tư về tiền vốn của tôi sẽ chế ngự các quyết định của tôi như thế nào? Đặc điểm nào về đầu tư mạo hiểm kích thích mầm mống phá hoại trong công ty hơn là vốn doanh nghiệp? Lãnh đạo công ty cần làm gì để đảm bảo rằng kỳ vọng đi kèm với nguồn vốn sẽ khiến nhà quản lý đưa ra những quyết định đúng đắn dẫn đến thành công?

Nhận được vốn đầu tư là nỗi ám ảnh của những nhà cải cách với sáng kiến lớn; do đó, phần lớn nghiên cứu về kêu gọi vốn đều tập trung vào việc làm thế nào để nhận được vốn. Đối với các chủ doanh nghiệp, các tác giả thường mô tả quá trình thẩm định dự án đầu tư là một chế độ quan liêu cồng kềnh và khuyên các nhà cải cách tìm một người đứng đầu ở vị trí thuận lợi có khả năng luồn lách với những con số và nền chính trị công sở trong hệ thống cấp bậc đó để nhận được vốn. Với những công ty mới mở đang tìm kiếm nguồn đầu tư mạo hiểm, phần lớn lời khuyên tập trung vào việc xây dựng những thỏa thuận mà không phải nhượng bộ quá nhiều quyền hành trong khi vẫn cho phép họ hưởng lợi từ những mối quan hệ và sự nhạy bén mà các công ty đầu tư mạo hiểm đem đến.1

Lời khuyên này thật hữu ích, nhưng nó lảng tránh một vấn đề mà chúng tôi cho là còn quan trọng hơn: Loại tiền mà người lãnh đạo công ty đổ vào các doanh nghiệp tăng trưởng mới và loại vốn mà quản lý các doanh nghiệp đó nhận đại diện cho những lựa chọn ban đầu cơ bản khi thành lập một công ty tăng trưởng mới. Đây là những quyết định giữa ngã ba đường quan trọng, bởi loại vốn và số lượng vốn mà người quản lý nhận vạch rõ những mong chờ của nhà đầu tư mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Những mong đợi đó có ảnh hưởng quan trọng tới loại thị trường và kênh phân phối mà doanh nghiệp đầu tư mạo hiểm có thể và không thể hướng tới. Bởi quá trình săn vốn khiến rất nhiều ý tưởng có tiềm năng phá vỡ phát triển thay vì giữ vững những sáng kiến hướng tới các thị trường lớn và rõ ràng, nên quá trình tìm vốn để khởi dựng doanh nghiệp thực chất đưa đẩy rất nhiều dự án trong số đó đến con đường thất bại.

Chúng tôi đã kết luận rằng đồng tiền tốt nhất trong giai đoạn còn non trẻ của doanh nghiệp là kiên nhẫn với tăng trưởng nhưng thiếu kiên nhiễn với lợi nhuận. Mục đích của chúng tôi trong chương này là giúp các lãnh đạo công ty hiểu tại sao loại tiền này lại tạo điều kiện thuận lợi cho thành công, và để tìm hiểu xem tại sao thể loại vốn khác - thiếu kiên nhẫn với tăng trưởng nhưng kiên nhẫn với lợi nhuận sẽ có thể đưa nhà cải cách đến đường cùng nếu được đầu tư ở những giai đoạn đầu. Chúng tôi cũng hy vọng rằng các nhà đầu tư vào các doanh nghiệp mới hiểu được những tác động làm cho đồng tiền của mình thích hợp hoặc không thích hợp để nuôi dưỡng sự tăng trưởng.

Các giả thuyết phổ biến nhất về đồng tiền tốt và xấu cho các dự án đầu tư tăng trưởng mới thường dựa trên thuộc tính hơn là hoàn cảnh. Có lẽ cách phân nhóm dựa trên thuộc tính phổ biến nhất là vốn đầu tư mạo hiểm và vốn doanh nghiệp. Các hạng mục khác bao gồm vốn cộng đồng so với vốn tư nhân, và tiền của gia đình và bạn bè so với tiền được quản lý chuyên nghiệp. Không một cách phân loại nào củng cố một lý thuyết có thể dự báo chính xác tiền của ai sẽ giúp dự án kinh doanh mới thành công nhất. Có lúc đồng tiền từ những hạng mục này đem đến mối lợi, và có lúc nó trở thành nụ hôn thần chết.

Chúng tôi vừa trình bày tại sao đồng tiền đầu tư vào doanh nghiệp mới phát triển cần phải kiên nhẫn với sự tăng trưởng. Cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ và dịch chuyển lên thị trường cấp cao là những yếu tố quan trọng cho chiến lược tăng trưởng mới thành công - nhưng theo định nghĩa, các thị trường phá vỡ này sẽ hoạt động nhỏ trong một thời gian. Cách duy nhất để một dự án kinh doanh nhanh chóng trở nên lớn mạnh là làm sao để người tiêu dùng của một sản phẩm khối lượng lớn bị thu hút mà chuyển hàng loạt sang sản phẩm của doanh nghiệp mới. Đây là lãnh thổ của cải cách bền vững, và các công ty mới hiếm khi giành chiến thắng trong một cuộc chơi cải cách bền vững. Sau khi nghĩ ra được chiến thuật hợp lý cho doanh nghiệp mới, đồng tiền nên thiếu kiên nhẫn với sự tăng trưởng trong các tình huống chiến lược có chủ đích giai đoạn sau.

Đồng tiền cần thiếu kiên nhẫn với doanh thu để thúc đẩy quá trình chiến thuật phát sinh của một dự án kinh doanh đột phá. Khi những dự án mới được kỳ vọng sẽ tạo doanh thu tương đối nhanh, người quản lý cần phải nhanh chóng kiểm tra giả thuyết rằng khách hàng sẽ vui lòng trả một số tiền lớn cho sản phẩm - tức là xem liệu sản phẩm thật có tạo ra được giá trị thật mà khách hàng phải trả đồng tiền thật hay không. Nếu ban quản lý dự án có thể trang trải cho các khoản lỗ thường xuyên thì người quản lý có thể tạm dừng bài kiểm tra quan trọng này và tiếp tục với chiến lược sai lầm trong một thời gian dài. Kỳ vọng về lợi nhuận sớm cũng giúp người quản lý dự án giữ được chi phí cố định ở mức thấp. Một mô hình doanh nghiệp có khả năng thu lợi nhuận ở chi phí thấp cho mỗi đơn vị sản phẩm là tài sản chiến lược quan trọng cho cả chiến lược thị trường mới và chiến lược sản phẩm cấp thấp phá vỡ, bởi cấu trúc chi phí quyết định loại khách hàng nào là hấp dẫn và không hấp dẫn. Bắt đầu từ khách hàng càng thấp thì càng có thể đi lên cao. Và cuối cùng, khả năng sinh lời sớm giúp một dự án tăng trưởng khỏi bị cắt chi phí khi kết quả kinh doanh sau thuế trở nên tệ hại.2

Trong các phần sau chúng tôi mô tả chi tiết hơn làm thế nào đồng tiền tốt trở nên xấu. Chúng tôi thuật lại quá trình này từ quan điểm của các nhà đầu tư, với hy vọng rằng việc kể câu chuyện sẽ giúp các nhà quản lý đang tìm kiếm vốn nhận biết được đồng tiền tốt và xấu khi gặp phải, và hiểu được hậu quả của việc nhận mỗi loại tiền. Chúng tôi cũng hy vọng rằng các nhà đầu tư mạo hiểm và các chủ doanh nghiệp mà họ đầu tư vào sẽ nhìn được trong những câu chuyện này sự liên hệ tới doanh nghiệp của họ. Đồng tiền xấu có thể đến từ các nhà đầu tư mạo hiểm và doanh nghiệp - tương tự như đồng tiền tốt.

Vòng xoáy chết từ tăng trưởng không đủ

Đồng tiền tốt trở nên xấu trong một vòng xoáy đi xuống không lối thoát, gây khó khăn cho ngay cả những nhà lãnh đạo giỏi nhất và khiến họ không thể làm gì ngoài việc nhận trách nhiệm về sự đi xuống của công ty. Có năm bước trong vòng xoáy này. Một khi công ty đã rơi vào vòng xoáy, họ gần như không thể không đi tiếp những bước tiếp theo.

Bước 1: Công ty thành công

Sau khi trải qua một quy trình chiến lược phát sinh để tìm ra công thức thành công, công ty trẻ đạt được năng lực tối đa với một sản phẩm đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng hơn bất cứ đối thủ nào. Khi chiến lược thành công đã rõ ràng, đội ngũ lãnh đạo giành quyền kiểm soát quy trình tạo chiến lược khỏi những ảnh hưởng mới xuất hiện và chủ ý tập trung đầu tư để tận dụng cơ hội này.3 Mọi thứ làm chệch hướng nguồn lực khỏi sự tập trung tối đa vào phát triển ngành kinh doanh cốt lõi đều bị loại bỏ. Sự tập trung như vậy là điều kiện quan trọng cho thành công ở giai đoạn này.4 Tuy nhiên, nó cũng có nghĩa là sẽ không một mảng mới nào của doanh nghiệp được phát triển trong khi ngành kinh doanh cốt lõi vẫn đang lớn mạnh.

Sự tập trung này đẩy công ty lên trong quỹ đạo duy trì vượt xa các đối thủ kém quyết đoán và kém tập trung hơn. Bởi lợi nhuận ở sản phẩm cấp cao rất hấp dẫn nên công ty khó mà nhận thấy thời điểm họ đánh mất việc kinh doanh sản phẩm cấp thấp ảnh hưởng đến giá tài sản trong một “phân khúc hàng hóa”. Công ty hài lòng khi từ bỏ những sản phẩm lãi ròng thấp và thay thế doanh thu bằng những sản phẩm lãi ròng cao ở vị trí cao nhất của quỹ đạo bền vững, bởi về tổng thể thì tổng lợi nhuận sẽ tăng lên.

Bước 2: Các công ty đối mặt với lỗ hổng tăng trưởng

Mặc cho thành công của công ty, ban lãnh đạo sớm nhận ra rằng họ đang đối mặt với lỗ hổng tăng trưởng. Hiện tượng này được gây ra bởi xu hướng khó chịu của các nhà đầu tư Phố Wall khi họ kết hợp kỳ vọng tăng trưởng vào giá trị hiện tại của cổ phiếu - vì vậy đạt được kỳ vọng tăng trưởng chỉ giúp giá cổ phiếu tăng ở mức trung bình so với thị trường. Cách duy nhất để nhà quản lý có thể làm cho giá cổ phiếu của công ty tăng nhanh hơn giá trung bình thị trường là vượt qua tốc độ tăng trưởng mà nhà đầu tư đã gắn vào mức giá hiện tại. Do đó, các nhà quản lý muốn tạo giá trị cho cổ đông luôn phải đối mặt với lỗ hổng tăng trưởng - chênh lệch giữa tốc độ tăng trưởng chúng được kỳ vọng và tốc độ tăng trưởng chúng cần đạt được để tạo ra giá trị trên mức trung bình cho cổ đông.5

Thông thường, nhà lãnh đạo đáp ứng kỳ vọng của nhà đầu tư thông qua cải cách bền vững. Nhà đầu tư hiểu rõ lĩnh vực mà các công ty đang cạnh tranh và tiềm năng tăng trưởng dọc theo quỹ đạo bền vững ở những lĩnh vực đó - mà họ chiết khấu vào giá trị hiện tại của giá cổ phiếu. Do đó cải cách bền vững là rất quan trọng để duy trì giá cổ phiếu của công ty.6

Chính sự sáng tạo của những doanh nghiệp đột phá mới cho phép công ty vượt quá kỳ vọng của nhà đầu tư, và do đó tạo giá trị cổ đông phi thường. Tương tự như lý do vì sao các công ty lớn mạnh thường dễ đánh giá thấp tiềm năng tăng trưởng của các doanh nghiệp đột phá, các nhà đầu tư thường xuyên đánh giá thấp (và do đó thường dễ ngạc nhiên một cách thích thú bởi) tiềm năng tăng trưởng của phá vỡ. Tạo dựng các doanh nghiệp đột phá mới là cách lâu dài duy nhất để nâng cao giá trị cổ đông.

Khi doanh thu của một công ty được tính theo đơn vị triệu đô-la, số lượng doanh nghiệp mới mà nhà quản lý cần để đóng lỗ hổng tăng tưởng - doanh thu và lợi nhuận mới từ những nguồn không rõ và chưa được chiết khấu - cũng được tính theo đơn vị triệu đô-la. Nhưng khi doanh thu của một công ty lên đến hàng tỷ đô-la thì ngưỡng kích thước của một doanh nghiệp mới cần để duy trì tốc độ tăng trưởng, chưa nói đến vượt quá kỳ vọng của nhà đầu tư, sẽ càng ngày càng tăng cao. Đến một lúc nào đó công ty sẽ báo cáo tăng trưởng thấp hơn so với nhà đầu tư đã chiết khấu, và giá cổ phiếu sẽ gây xáo động khi nhà đầu tư nhận ra rằng họ đã đánh giá quá cao triển vọng tăng trưởng của công ty.

Để giá cổ phiếu tăng trở lại, ban quản lý cấp cao thông báo mục tiêu tốc độ tăng trưởng cao hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng thực tế của các doanh nghiệp nòng cốt. Điều này tạo ra một lỗ hổng tăng trưởng lớn hơn cả lỗ hổng mà công ty đã đối mặt trước đây - một lỗ hổng cần được lấp đầy bằng những sản phẩm và doanh nghiệp tăng trưởng mới mà công ty chưa tạo ra. Tuyên bố một tốc độ tăng trưởng phi thực tế là hành động khả thi duy nhất. Các nhà lãnh đạo từ chối nước cờ này sẽ bị thay thế bởi những nhà quản lý dám thực hiện. Và những công ty không cố gắng tăng trưởng sẽ chứng kiến giá trị vốn hóa thị trường của họ giảm dần cho đến khi họ bị các công ty dám chơi nước cờ mua lại.

Bước 3: Đồng tiền tốt trở nên thiếu kiên nhẫn
với tăng trưởng

Khi đối mặt với lỗ hổng tăng trưởng lớn thì giá trị của tập đoàn, hay tiêu chuẩn dùng để phê duyệt dự án trong quá trình phân phối nguồn lực, sẽ thay đổi. Bất cứ thứ gì không đảm bảo đóng lỗ hổng tăng trưởng bằng cách nhanh chóng trở nên lớn mạnh sẽ không thể đi qua cánh cổng phân bổ nguồn lực trong quy trình chiến lược. Đây là nơi quy trình thiết lập doanh nghiệp tăng trưởng mới đi trật đường. Khi vốn đầu tư của tập đoàn trở nên thiếu kiên nhẫn với tăng trưởng, đồng tiền tốt trở thành đồng tiền xấu bởi nó gây ra một chuỗi quyết định sai lầm tiếp theo.

Các nhà cải cách tìm kiếm vốn cho cải cách đột phá có thể tạo động lực cho tăng trưởng của công ty với nhiều khả năng thành công giờ đây thấy rằng bong bóng thử nghiệm của họ bị bắn vỡ bởi họ không thể lớn mạnh đủ nhanh. Các nhà quản lý của hầu hết các doanh nghiệp tồi không thể dự trù được rằng doanh nghiệp sẽ trở nên lớn mạnh rất nhanh, bởi phá vỡ thị trường mới cần cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ và phải đi theo một quy trình chiến lược phát sinh. ép họ phải đưa ra những con số lớn tức là bắt họ phải tuyên bố một chiến lược nhồi nhét cải cách vào một thị trường lớn, rõ ràng và có sẵn với kích thước có thể được chứng minh bằng số liệu. Điều này có nghĩa là cạnh tranh với tình trạng tiêu thụ.

Sau khi các nhà lãnh đạo cấp cao đã phê chuẩn cấp vốn cho dự án tăng trưởng cao này, nhà quản lý của công ty không thể lùi bước và đi theo một chiến lược phát sinh với mục tiêu là cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ. Họ phải đảm trách nhiệm vụ tạo ra tăng trưởng đã đề ra. Do đó công ty cần tính toán chi phí theo kế hoạch.

Bước 4: Ban lãnh đạo tạm thời chấp nhận lỗ

Một điều rõ ràng là cạnh tranh với tình trạng tiêu thụ trong một thị trường lớn và hiển nhiên là một thử thách tốn kém, bởi nếu muốn khách hàng mua sản phẩm thì sản phẩm đó phải tốt hơn sản phẩm họ đang sử dụng. Nhóm cảnh báo với các lãnh đạo cấp cao rằng điều kiện tiên quyết để giành được “hũ vàng” này là phải chịu đựng một khoản lỗ lớn. Quyết tâm hão huyền với lợi ích lâu dài của công ty, ban lãnh đạo theo đó chấp nhận sự thực rằng công ty sẽ lỗ nặng trong một thời gian. Không có đường lùi. Ban lãnh đạo thuyết phục bản thân rằng đầu tư vào tăng trưởng sẽ dẫn đến tăng trưởng, như thể có một mối quan hệ tuyến tính giữa hai bên - như thể nếu bạn càng đầu tư quyết liệt để xây dựng doanh nghiệp mới thì nó càng cất cánh nhanh hơn.7

Để đáp ứng thời gian biểu dự trù cho việc hoán đổi, người quản lý dự án sắp xếp cấu trúc chi phí theo trật tự trước khi có doanh thu - và bởi doanh thu không ổn định nên những chi phí này là rất lớn. Nhưng đầu tư quá tay rất nguy hiểm đến “sức khỏe” của một dự án mới, bởi mức chi phí nặng nề theo đó định ra loại khách hàng và mảng thị trường sẽ đem lại và không đem lại doanh thu đủ để bù chi phí. Nếu điều này xảy ra, khách hàng từ chỗ không tiêu dùng các sản phẩm mới và hài lòng với những sản phẩm đơn giản - tóm lại là khách hàng lý tưởng cho một dự án đột phá - đương nhiên trở nên không hấp dẫn đối với công việc kinh doanh. Các kênh lý tưởng - những kênh cần cái gì đó để khơi dậy cuộc hành quân phá vỡ lên thị trường cấp cao chống lại sự cạnh tranh của họ - cũng trở nên không hấp dẫn. Chỉ có những kênh lớn nhất tiếp cận được với bộ phận khách hàng lớn nhất có vẻ như có khả năng đem lại lợi nhuận đủ nhanh.

Điều này hoàn tất sự biến đổi tính chất đồng tiền của tập đoàn. Nó đã trở thành đồng tiền xấu cho phá vỡ thị trường mới: thiếu kiên nhẫn với tăng trưởng nhưng kiên nhẫn với lợi nhuận.

Bước 5: Lỗ chồng chất thúc đẩy cắt giảm chi tiêu

Khi người quản lý dự án cố gắng thành công bằng cách cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ, họ tìm đủ các lý do giải thích cho việc tại sao khách hàng muốn tiếp tục mua sản phẩm họ vẫn luôn dùng từ người bán hàng họ tin tưởng hơn. Thông thường những lý do này gây ra các xu hướng mà chúng tôi đã thảo luận trong chương 5. Các cải cách đột phá hiếm khi bị tráo đổi vào những hệ thống hiện có. Thông thường, nhiều thứ không ngờ khác cần phải thay đổi để khách hàng có thể được hưởng lợi từ việc sử dụng sản phẩm mới. Trong khi doanh thu ít đi, chi phí cần phải tăng lên. Lỗ chồng chất. Giá cổ phiếu bị sụt giảm lần nữa khi nhà đầu tư nhận ra rằng kỳ vọng của họ về tăng trưởng không thể được đáp ứng.

Một đội ngũ quản lý mới được tuyển dụng để cứu giá cổ phiếu. Để “cầm máu”, đội ngũ mới phải dừng mọi chi tiêu ngoại trừ những gì cần để duy trì việc kinh doanh cốt lõi. Việc tập trung trở lại vào ngành kinh doanh cốt lõi là một tin tốt. Đó là công thức đã được đúc kết để tăng cường hiệu quả, bởi nguồn lực, quy trình và giá trị của công ty đã được mài giũa cho nhiệm vụ này. Giá cổ phiếu lại tăng, nhưng ngay khi giá mới đã hoàn toàn bỏ qua bất cứ tiềm năng tăng trưởng nào trong công việc kinh doanh cốt lõi thì các nhà lãnh đạo mới nhận ra rằng họ phải đầu tư để tăng trưởng. Nhưng giờ đây công ty phải đối mặt với lỗ hổng tăng trưởng còn lớn hơn, và tình thế quay lại bước 3, khi công ty cần các dự án tăng trưởng mới có thể lớn mạnh rất nhanh. áp lực đó có thể khiến đội ngũ quản lý lặp đi lặp lại chuỗi quyết định sai lầm, cho đến khi quá nhiều giá trị đã bị hủy hoại đến nỗi công ty bị mua lại, mà bản thân tập đoàn này không thể tạo tăng trưởng qua phá vỡ nhưng nhìn thấy trong vụ mua bán một cơ hội điều phối để cắt giảm chi phí.

Làm cách nào giải quyết thế bế tắc khi đầu tư
cho tăng trưởng

Thế bế tắc khi đầu tư cho tăng trưởng là lúc đồng tiền của công ty chỉ tốt cho tăng trưởng khi công ty phát triển khỏe mạnh. Các doanh nghiệp cốt lõi vẫn đang phát triển tạo vỏ bọc cho các dự án tăng trưởng mới. Ban lãnh đạo cấp cao đang được ủng hộ bởi suy nghĩ rằng ống dẫn của các cải cách bền vững trong các doanh nghiệp lâu năm sẽ đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng của nhà đầu tư có thể cho các doanh nghiệp mới thời gian theo đuổi các quy trình chiến lược phát sinh trong khi họ cạnh tranh với trình trạng không tiêu thụ. Khi tăng trưởng chậm lại - khi ban lãnh đạo cấp cao thấy rằng nguồn cải cách bền vững là không đủ để đáp ứng kỳ vọng của nhà đầu tư - thì đầu tư cho tăng trưởng trở nên khó khăn. Tính chất đồng tiền của công ty thay đổi khi những điều mới phải trở nên lớn mạnh rất nhanh, và nó sẽ không cho phép nhà cải cách thực hiện các biện pháp cần thiết để tăng trưởng. Khi bạn là một chủ doanh nghiệp và cảm nhận được sự dịch chuyển này trong bối cảnh tập đoàn thì nên cẩn thận.

Gần như tất cả mọi công ty đều bị kẹt trong thế khó này và đó là cơ chế nhân quả đằng sau những phát hiện trong Stall Points, nghiên cứu của Ủy ban Chiến lược Tập đoàn mà chúng tôi trích dẫn ở chương 1.8 Nghiên cứu này cho thấy trong số 172 công ty từng được liệt kê trong danh sách 50 công ty lớn nhất của Fortune trong giai đoạn từ năm 1955 đến 1995, 95% chứng kiến tăng trưởng của họ chững lại bằng hoặc dưới tăng trưởng GNP. Trong số những công ty có tăng trưởng chững lại, chỉ có 4% có thể khởi động lại tăng trưởng ở mức 1% cao hơn so với tăng trưởng GNP. Một khi tăng trưởng đã chững lại, tiền của tập đoàn trở nên thiếu kiên nhẫn với tăng trưởng, khiến nó không thể thực hiện những mục tiêu cần thiết để khởi lập các doanh nghiệp tăng trưởng thành công.

Trong những năm gần đây, thế khó này đã trở nên phức tạp hơn. Nếu các công ty có tăng trưởng chững lại bằng cách nào đó tìm được cách khởi lập một dự án kinh doanh tăng trưởng mới thành công thì các nhà phân tích Phố Wall thường than phiền rằng họ không thể đánh giá hợp lý một cơ hội mới bởi nó bị chôn vùi trong một tập đoàn lớn hơn và tăng trưởng chậm hơn. Nhân danh giá trị cổ đông, họ yêu cầu tập đoàn tạo sản phẩm phụ của công việc kinh doanh tăng trưởng mới cho cổ đông để giá trị đầy đủ của tiềm năng tăng trưởng của nó được thể hiện trong giá cổ phiếu. Nếu nhà lãnh đạo đáp ứng và tạo sản phẩm phụ, họ thực sự có thể “mở khóa” giá trị cổ đông. Nhưng sau khi đã được mở khóa, nó lại bị khóa lần nữa trong một dự án kinh doanh tăng trưởng thấp, đối mặt với đòi hỏi tăng giá trị cổ đông.

Trước bằng chứng hiển nhiên này, các giám đốc điều hành - với nhiệm vụ tạo giá trị cổ đông - phải giữ vững khả năng vốn của họ để nuôi dưỡng các dự án kinh doanh tăng trưởng theo những cách mà chúng cần được nuôi dưỡng. Khi các nhà lãnh đạo cho phép tăng trưởng công việc kinh doanh cốt lõi trở nên sút kém, các dự án tăng trưởng mới phải gánh vác trọng trách thay đổi tốc độ tăng trưởng của mặt hàng cao cấp và bình dân. Điều này bắt buộc tập đoàn yêu cầu những việc kinh doanh mới trở nên lớn mạnh nhanh chóng. Hậu quả là vốn của họ trở thành liều thuốc độc đối với dự án tăng trưởng. Cách duy nhất để giữ vốn đầu tư không bị hỏng là sử dụng nó khi nó vẫn tốt - đầu tư từ một hoàn cảnh vẫn đủ khả năng tạo điều kiện để đồng tiền kiên nhẫn với tăng trưởng.

Trong nhiều cách, công ty với cổ phiếu được mua bán công khai đang nằm trong một thế gọng kìm không lối thoát. Cổ đông chủ đạo của họ là quỹ hưu trí. Tập đoàn gây áp lực với người quản lý đầu tư quỹ hưu trí đem lại doanh thu lớn và ổn định - bởi năng suất đầu tư lớn giảm lượng lợi nhuận phải chuyển sang để tài trợ trách nhiệm trả lương hưu. Do đó người quản lý đầu tư quay lại và gây áp lực với tập đoàn mà cổ phiếu họ nắm giữ đem lại tăng trưởng doanh thu ổn định đang tăng mạnh bất ngờ. Các công ty tư nhân không phải chịu những áp lực này. Kỳ vọng đi cùng với tiền vốn, do đó việc xây dựng các dự án kinh doanh tăng trưởng mới trở nên hợp lý hơn.

Sử dụng sự nhận dạng mô hình, chứ không phải các con số tài chính, để báo hiệu những điểm có khả năng chững lại

Bởi người ngoài thường đánh giá thành công của một công ty qua các con số tài chính nên các nhà lãnh đạo dễ bị cám dỗ bởi việc dựa vào những thay đổi trong con số tài chính như một tín hiệu rằng họ nên yên trí hay hành động. Tuy nhiên, đây là một hành động dại dột, bởi kết quả tài chính của giai đoạn gần nhất thực chất phản ánh kết quả của việc đầu tư từ nhiều năm trước để cải thiện các quá trình và thiết lập các sản phẩm và dự án kinh doanh mới. Kết quả tài chính đánh giá việc kinh doanh đã tốt đẹp như thế nào trong quá khứ, không phải hiện tại.9 Kết quả tài chính là một công cụ đặc biệt tồi để quản lý phá vỡ bởi tiến lên thị trường cấp cao gây cảm giác tốt trên phương diện tài chính, như chúng tôi đã ghi chú trước đây.

Nhà điều hành nên sử dụng cẩn thận bất kỳ loại dữ liệu nào khi dự trù tương lai, bởi các số liệu đáng tin cậy thường chỉ về quá khứ và sẽ là hướng dẫn chính xác chỉ khi tương lai giống quá khứ.10 Để minh họa hạn chế của dữ liệu trong việc đưa ra các quyết định đột phá, hãy nhớ lại một kinh nghiệm mà Clayton Christensen đã trải qua trong lớp học MBA gần đây. ông viết một bài báo bày tỏ quan ngại rằng các chương trình MBA hai năm truyền thống ở các trường kinh doanh hàng đầu đang bị đe dọa bởi hai phá vỡ. Làn sóng tương đối nhất, phá vỡ cấp thấp, là những chương trình MBA vào buổi tối và cuối tuần dành cho lãnh đạo cho phép các quản lý đang làm việc nhận tấm bằng MBA trong một năm. Làn sóng quan trọng nhất là một phá vỡ thị trường mới: đào tạo quản lý tại chỗ rất đa dạng, từ các học viện giáo dục đào tạo như Đại học Motorola và Crotonville của GE cho đến những hội thảo đào tạo của Holiday Inns.

Christensen mở một cuộc bình bầu sinh viên trước buổi học: “Sau khi đọc nghiên cứu này, bao nhiêu người trong các bạn nghĩ rằng các chương trình MBA hàng đầu đang bị phá vỡ?” Ba trong số 102 học viên giơ tay. 99 người còn lại cho rằng những sự phát triển kia không liên quan đến tài sản của các học viện uy tín.

Sau đó Christensen đề nghị một trong ba người tỏ ra lo ngại giải thích lý do vì sao. “Có một quy luật ở đây,” anh ta đáp, và liệt kê sáu yếu tố của quy luật đó. Những yếu tố bao gồm lương cho MBA vượt quá khả năng của các công ty; các nhà phá vỡ cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ; mọi người sử dụng đào tạo tại chỗ để thực hiện một công việc rất khác; sự thay đổi bản chất của cạnh tranh hướng tới tốc độ, thuận tiện và tùy biến; chương trình giảng dạy về tương thuộc hay độc quyền. Anh ta kết luận rằng quy luật này là đúng: Tất cả mọi thứ xảy đến với các công ty khác khi họ bị phá vỡ đã tiềm ẩn trong giáo dục quản lý. “Đó là lý do vì sao tôi coi đó là vấn đề nghiêm túc,” anh ta kết luận.

Sau đó Christensen quay sang hỏi những người không bận tâm. Họ chỉ vào dữ liệu - số lượng học viên vẫn đang cạnh tranh để được nhận vào những trường hàng đầu, mức lương khởi điểm hấp dẫn của những người tốt nghiệp, thương hiệu tiếng tăm của các chương trình, những cựu học viên trung thành và cơ hội thiết lập quan hệ tại trường, v.v… Không một chương trình phá vỡ nào có thể cạnh tranh về những mặt đó.

Sau đó Christensen hỏi một trong những người ủng hộ mạnh mẽ nhất sự bất khả chiến bại của các trường kinh doanh hàng đầu, “Nếu bạn là hiệu trưởng của một trong những trường đó thì sao. Số liệu nào sẽ thuyết phục bạn rằng có một vấn đề bạn cần giải quyết?”.

“Tôi sẽ nhìn vào thị phần của trường trong số các CEO của các tập đoàn top 1.000 Toàn cầu,” anh ta đáp. “Nếu thị phần của chúng tôi bắt đầu sụt giảm thì tôi sẽ lo lắng.” Christensen hỏi liệu dữ liệu đó có phải là dấu hiệu rằng anh nên bắt đầu giải quyết vấn đề hay là trò chơi đã kết thúc. “Ồ, tôi đoán là khi đó trò chơi sẽ kết thúc,” anh ta thú nhận.

“Còn ai nữa không?” Christensen hối thúc. “Tưởng tượng rằng bạn là hiệu trưởng. Số liệu nào sẽ thuyết phục bạn hành động?” Một vài người đề xuất những chứng cứ mà họ cho là thuyết phục, nhưng trong mọi tình huống, lớp học kết luận rằng trước khi dữ liệu đáng tin cậy xuất hiện, trò chơi sẽ kết thúc đối với các chương trình MBA hai năm chất lượng cao.

Khi Christensen hỏi, “Các trường nên coi đó là mối đe dọa hay cơ hội?” có một phản ứng thú vị khác. Lớp học rất không tin tưởng vào cơ hội tăng trưởng mà giáo dục quản lý tại chỗ trình bày với các trường kinh doanh hàng đầu. Chúng tôi hoài nghi rằng lý do cho sự thờ ơ của các học viên có liên quan đến nghịch lý mối nguy với cơ hội đã nêu ở chương 3. Vào thời điểm viết cuốn sách này, các trường kinh doanh hàng đầu đang đứng đầu cuộc chơi, dù là trên phương diện năng lực tài chính, học thuật hay cạnh tranh. Họ không cần tăng trưởng để thấy khỏe mạnh. Chưa có gì trong những thước đo sức mạnh và sức sống tổ chức gợi ý rằng thế giới mà những chương trình này đang có được sẽ thay đổi.11

Xây dựng chính sách để đầu tư đồng tiền tốt trước khi nó xấu đi

Trong lúc lái xe, bạn có thể chờ đến khi đồng hồ xăng tụt xuống mức cạn sạch trước khi đổ xăng, và một khi bình xăng đã đầy trở lại, bạn có thể rồ ga để đạt tốc độ tối đa. Nhưng không thể quản lý tăng trưởng theo cách tương tự - chờ đến khi đồng hồ đo tăng trưởng bắt đầu tụt về 0 trước khi bạn tìm kiếm nhiên liệu từ các dự án kinh doanh tăng trưởng mới. Động cơ tăng trưởng là một cỗ máy tinh tế hơn và cần phải được chạy liên tục thông qua các quá trình và chính sách, thay vì phản ứng khi đồng hồ đo tăng trưởng chạm mốc 0. Chúng tôi gợi ý ba chính sách cụ thể để duy trì động cơ tăng trưởng. Khi được kết hợp cùng nhau, những chính sách đó buộc tổ chức phải bắt đầu sớm, bắt đầu nhỏ, và yêu cầu thành công sớm.

Thường xuyên triển khai các dự án kinh doanh tăng trưởng mới khi ngành kinh doanh cốt lỗi vẫn khỏe mạnh - khi nó vẫn kiên nhẫn với tăng trưởng - không phải khi các số liệu tài chính báo hiệu nhu cầu.

Tiếp tục chia nhỏ các đơn vị kinh doanh để tập đoàn trở nên lớn mạnh nhanh hơn, các quyết định khởi lập dự án kinh doanh tăng trưởng mới tiếp tục được thực hiện trong các bộ phận của tổ chức kiên nhẫn với tăng trưởng bởi chúng đủ nhỏ để hưởng lợi từ việc đầu tư vào các cơ hội nhỏ.

Giảm thiểu việc sử dụng lợi nhuận từ các dự án kinh doanh lâu năm để trợ giá lỗ trong việc kinh doanh mới phát triển. Kiên nhẫn với lợi nhuận: Không có gì như khả năng sinh lợi để đảm bảo rằng một việc kinh doanh tiềm năng cao có thể tiếp tục thu hút vốn mà nó cần, ngay cả khi việc kinh doanh cốt lõi của tập đoàn trở nên tệ hại.

Bắt đầu sớm: Thường xuyên triển khai các dự án kinh doanh tăng trưởng mới khi ngành kinh doanh cốt lỗi vẫn khỏe mạnh

Thiết lập một chính sách chỉ thị việc khai trương dự án kinh doanh tăng trưởng đột phá mới trong một nhịp điệu định trước là cách duy nhất các nhà lãnh đạo có thể thực sự tránh phản ứng sau khi bộ máy tăng trưởng đã chững lại. Họ phải thường xuyên khai trương hoặc mua lại các doanh nghiệp tăng trưởng mới trong khi việc kinh doanh nòng cốt vẫn đang tăng trưởng khỏe mạnh, bởi khi tăng trưởng chậm lại, sự thay đổi mạnh mẽ trong giá trị của công ty phát sinh khiến tăng trưởng trở nên bất khả thi. Nếu nhà lãnh đạo làm như vậy và tiếp tục nhào nặn chiến lược của các dự án kinh doanh đó để trở nên đột phá thì chẳng bao lâu sau, một hay hai dự án kinh doanh sẽ đóng góp vào doanh thu lớn hàng năm, sẵn sàng duy trì tăng trưởng của tập đoàn. Nếu các nhà lãnh đạo sử dụng tiền vốn đầu tư của tập đoàn khi chúng kiên nhẫn với tăng trưởng thì tiền sẽ không bị lãng phí. Nó tiếp tục tươi mới, có thể nuôi các dự án kinh doanh tăng trưởng mới.

Mua lại các doanh nghiệp tăng trưởng mới trong một nhịp điệu định sẵn

Một số nhà điều hành của các công ty lớn mạnh sợ rằng ngay cả khi họ phát triển những ý tưởng và kế hoạch kinh doanh nhiều tiềm năng cho các doanh nghiệp tăng trưởng đột phá, họ sẽ không thể tạo ra quy trình và giá trị cần thiết để nuôi chúng. Do đó họ có xu hướng mua những doanh nghiệp tăng trưởng đột phá, thay vì tạo chúng bên trong nội bộ. Sáp nhập có thể là một chiến lược rất thành công nếu nó được chỉ dẫn bởi một lý thuyết tốt.

Nhiều vụ sáp nhập tập đoàn được khởi nguồn bởi sự xuất hiện của một nhà đầu tư ngân hàng với một doanh nghiệp cần bán. Quyết định thôn tính hay không bị tác động bởi sự dự đoán dòng tiền chiết khấu và đánh giá liệu việc kinh doanh bị đánh giá thấp hay có thể sửa được hoặc có thể tiết kiệm chi phí thông qua sự hiệp lực với những việc kinh doanh đang tồn tại hay không. Một số giả thuyết được sử dụng để bào chữa những vụ thôn tính này tỏ ra chính xác, và sự thôn tính tạo giá trị lớn. Nhưng hầu hết không được như vậy.12

Đội ngũ phát triển kinh doanh tập đoàn sẵn sàng thôn tính các doanh nghiệp đột phá. Nếu họ chờ đến khi quỹ đạo tăng trưởng của những công ty này rõ ràng đối với tất cả mọi người thì tất nhiên các công ty đột phá trở nên quá đắt để mua lại. Nhưng nếu một đội ngũ phát triển kinh doanh nhận ra các ứng cử viên qua lăng kính lý thuyết trong chương 2 đến 6 thay vì chờ bằng chứng lịch sử có tính kết luận, thì việc thôn tính các doanh nghiệp tăng trưởng đột phá ở giai đoạn đầu là một chiến lược tốt để tạo dựng và duy trì tăng trưởng của tập đoàn. Đối lập với việc thôn tính các doanh nghiệp có thâm niên sẽ đặt công ty vào quỹ đạo doanh thu cao hơn nhưng bằng phẳng, thôn tính các công ty phá vỡ giai đoạn đầu có thể thay đổi độ dốc của quỹ đạo doanh thu.

Một công ty mà tài sản có được chủ yếu từ việc thôn tính các doanh nghiệp đột phá là Johnson & Johnson. Gần như suốt thập niên 1990, J&J được tổ chức thành ba nhóm hoạt động chính - dược phẩm theo đơn của bác sĩ, thiết bị y tế và chẩn đoán (MDD), và sản phẩm tiêu dùng. Hình 9-1 cho thấy vào năm 1993 nhóm tiêu dùng và MDD gần tương đương nhau, mỗi nhóm chỉ mang lại chưa đến 5 tỷ đô-la doanh thu. Sau đó chúng tăng trưởng ở những tốc độ rất khác nhau. Quỹ đạo tăng trưởng của nhóm tiêu dùng về cơ bản là phẳng, và nó tăng trưởng nhờ thôn tính các công ty có doanh thu lớn và mới như Neutrogena và Aveeno với quỹ đạo tăng trưởng phẳng tương tự. Mặc dù những vụ thôn tính này đặt đường doanh thu của nhóm tiêu dùng vào nền tảng cao hơn, nhưng chúng không thay đổi độ dốc của nền tảng - và nhớ rằng chính sự thay đổi trong độ dốc của nền tảng chứ không phải độ cao của nó tạo nên giá trị cổ đông trên mức trung bình. Ngay cả với thôn tính, tổng doanh thu của nhóm tiêu dùng chỉ tăng khoảng 4% hàng năm trong suốt thập kỷ.

Ngược lại, nhóm MDD tăng hơn 11% hàng năm trong cùng giai đoạn. Điều này có được là nhờ bốn doanh nghiệp đột phá, mỗi doanh nghiệp đều được công ty mua lại. Công ty Ethicon Endo-Surgery của J&J sản xuất thiết bị cho phẫu thuật nội soi, một phá vỡ đối với phẫu thuật ngoại soi thông thường. Bộ phận Corids của công ty sản xuất công cụ cho nong mạch, phá vỡ đối với phẫu thuật bắc cầu tim mở. Bộ phận Lifescan của công ty chế tạo dụng cụ cầm tay đo lượng đường trong máu cho phép bệnh nhân tiểu đường tự kiểm tra nồng độ đường trong máu thay vì đến phòng khám. Kính áp tròng tự phân hủy Vistakon của J&J là phá vỡ đối với kính áp tròng thông thường của các công ty như Bausch & Lomb. Chiến lược của mỗi doanh nghiệp này thích hợp tuyệt đối với phép thử giấy quỳ cho phá vỡ thị trường mới mô tả trong chương 2. Kết hợp lại, họ đã tăng trưởng 43% hàng năm từ năm 1993, và hiện có khoảng 10 tỷ đô-la doanh thu. Tốc độ tăng trưởng toàn thể của nhóm là 11% bởi các công ty MDD khác - những công ty không nằm trên quỹ đạo phá vỡ - tăng trưởng tổng cộng 3% hàng năm. Cả nhóm tiêu dùng và MDD đều tăng trưởng nhờ thôn tính. Tốc độ tăng trưởng của hai nhóm khác nhau bởi MDD thôn tính các doanh nghiệp có tiềm năng phá vỡ, trong khi nhóm tiêu dùng thôn tính các doanh nghiệp không phá vỡ.13

Hình 9-1

Thu nhập và lợi nhuận hoạt động từ các sản phẩm
tiêu dùng (CP) so với các dụng cụ và thiết bị chẩn đoán (MDD) của Johnson & Johnson

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Johnson & Johnson;
phân tích của Công ty Tư vấn Deloitte)

Hewlett-Packard cũng duy trì sự tăng trưởng của mình trong gần hai thập kỷ sau khi các dòng kinh doanh cốt lõi đã chín muồi, sử dụng một chiến lược lai để tìm kiếm phá vỡ. Vụ thôn tính Apollo Computer, nhà sản xuất máy tính trạm hàng đầu, là nền tảng để từ đó HP xây dựng các dự án kinh doanh máy tính sử dụng bộ vi xử lý, đã phá vỡ các nhà sản xuất máy tính nhỏ như Digital Equipment. Việc kinh doanh máy in phun của HP mà ngày nay cung cấp lượng doanh thu khổng lồ cho tập đoàn là một phá vỡ được phát sinh và khởi lập nội bộ, nhưng là giữa các đơn vị kinh doanh được tổ chức độc lập.

GE Capital, động cơ chính tạo giá trị cho cổ đông của GE vào những năm 1990, là kẻ phá hoại lớn trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính. Họ đã tăng trưởng nhờ một chiến lược lai giữa việc ấp ủ các doanh nghiệp phá vỡ trong một vài mảng thị phần của ngành công nghiệp và thôn tính công ty khác.

Bắt đầu nhỏ: Chia đơn vị kinh doanh để duy trì sự kiên nhẫn với tăng trưởng

Đòi hỏi chính sách thứ hai là giữ các đơn vị hoạt động tương đối nhỏ. Một công ty phân quyền có thể duy trì những giá trị cần thiết để nhiệt tình theo đuổi các cải cách phá vỡ lâu hơn một công ty cố định, tập quyền, bởi quy mô mà một dự án kinh doanh phá vỡ mới phải đạt được để tạo sự khác biệt đối với đơn vị kinh doanh nhỏ thích hợp hơn với dốc doanh thu của doanh nghiệp phá vỡ mới.

So sánh quan điểm của quản lý trong một công ty cố định trị giá 20 tỷ đô-la cần tăng trưởng 15% hàng năm với quan điểm của quản lý trong một tập đoàn trị giá 20 tỷ đô-la bao gồm 20 đơn vị kinh doanh. Người quản lý của tổng công ty sẽ phải nghiên cứu mọi sáng kiến được đệ trình từ quan điểm cần có 3 tỷ đô-la trong doanh thu mới vượt quá được những gì đã làm được năm trước. Ngược lại, quan điểm của 20 quản lý đơn vị kinh doanh trong công ty phân quyền là họ cần 150 triệu đô-la giá trị kinh doanh mới trong năm tiếp theo. Trong công ty có nhiều đơn vị kinh doanh, có nhiều quản lý tìm cơ hội tăng trưởng phá vỡ hơn, và nhiều cơ hội sẽ hấp dẫn họ hơn.

Trên thực tế, phần lớn các công ty có vẻ như đã cải cách trong vòng 30 năm qua - những công ty như Hewlett-Packard, Johnson &Johnson và General Electric, được hợp thành từ nhiều đơn vị kinh doanh nhỏ và tương đối độc lập. Các tập đoàn này chưa tự cải tổ bằng cách cải tổ mô hình kinh doanh của các đơn vị kinh doanh hiện có thành các doanh nghiệp tăng trưởng đột phá. Sự cải tổ được thực hiện bằng cách thiết lập các đơn vị kinh doanh đột phá mới và đóng cửa hoặc bán các doanh nghiệp chín muồi đã đạt giới hạn có thể của quỹ đạo công nghệ bền vững.14

Một lý do khiến tỷ lệ tử vong của các công ty sản xuất ổ đĩa độc lập đo được trong cuốn The Innovator’s Dilemma cao đến vậy là bởi họ đều là các công ty chỉ kinh doanh một mặt hàng. Là các tổ chức nguyên khối - ngay cả với quy mô tương đối nhỏ — họ chưa bao giờ học cách quản lý các dự án kinh doanh tăng trưởng phá vỡ non trẻ cùng với các dự án kinh doanh chín muồi lớn hơn. Không có quy trình nào giúp thực hiện điều này.

Khi theo chính sách mà chúng tôi đang khuyến cáo, các nhà quản lý lại cần được hướng dẫn bởi lý thuyết chứ không phải các con số. Kế toán sẽ tranh luận rằng các chi phí thừa có thể bị loại bỏ khi các đơn vị kinh doanh được củng cố thành những thực thể lớn hơn. Các nhà phân tích như thế hiếm khi đánh giá tác động mà sự hợp nhất gây ra đối với nhu cầu ở các đơn vị lớn mà các dự án kinh doanh mới khởi lập phải phát triển nhanh.15

Yêu cầu thành công sớm: Giảm thiểu trợ cấp
các dự án tăng trưởng mới

Chính sách thứ ba, kỳ vọng các dự án kinh doanh tăng trưởng mới tạo doanh thu tương đối nhanh, đem lại hai điều quan trọng. Thứ nhất, nó góp phần tăng tốc quy trình chiến lược phát sinh bằng cách buộc dự án kiểm tra càng nhanh càng tốt giả định rằng có những khách hàng trả giá hấp dẫn cho sản phẩm của công ty. Việc kinh doanh non trẻ sau đó có thể tiếp tục hoặc thay đổi dựa vào phản hồi này. Thứ hai, buộc một dự án trở nên có lãi càng sớm càng tốt giúp bảo vệ nó khỏi bị dừng lại khi việc kinh doanh cốt lõi có vấn đề.16

Honda: Một ví dụ về tình thế bắt buộc phải
mò mẫm đi lên

Không có nhiều tiền có lẽ là một điều tốt cho Honda, ví dụ khi họ tấn công thị trường xe máy Mỹ.17 Được thành lập sau chiến tranh tại Nhật Bản bởi một người đam mê đua xe máy là Suchiro Honda, đến giữa những năm 1950, công ty đã trở nên nổi tiếng nhất với chiếc Super Cub 50cc, được thiết kế như một chiếc xe máy khỏe nhưng dễ sử dụng có thể chạy giữa đường phố Nhật Bản đông đúc và dùng như phương tiện chở hàng.

Khi Honda nhắm tới thị trường xe máy Mỹ vào năm 1958, ban quản lý lập mục tiêu doanh thu là 6.000 xe mỗi năm, chiếm 1% thị trường Mỹ. Nhận được sự ủng hộ cho dự án tấn công thị trường Mỹ không chỉ nằm ở việc thuyết phục ông Honda. Bộ Tài chính Nhật Bản phải phê chuẩn việc phát hành ngoại tệ để lập cơ sở hoạt động tại Mỹ. Ngay sau lần giới thiệu xe Toyopet thất bại của Honda, Bộ Tài chính phải miễn cưỡng từ bỏ trao đổi ngoại tệ khan hiếm. Chỉ có 250.000 đô-la được phát hành, trong đó 110.000 đô-la là tiền mặt; phần còn lại thì dự trữ.

Honda đi vào hoạt động tại Mỹ với hàng tồn kho ở mỗi mẫu 50cc, 125cc, 250cc và 305cc. Tuy nhiên, sự đánh cược táo bạo nhất được đặt vào xe phân khối lớn nhất bởi thị trường Mỹ chỉ bao gồm các xe lớn. Theo cách nói thông thường, Honda quyết tâm đạt được phá vỡ cấp thấp, hy vọng có được những khách hàng dễ bị ảnh hưởng bởi giá tài sản nhất trong thị trường thời đó bằng một chiếc xe máy nguyên cỡ giá thấp.

Năm 1960, Honda bán một vài mẫu xe máy lớn hơn nhưng nhanh bị rò gỉ dầu. Nhưng những kỹ sư giỏi nhất của Honda, với kinh nghiệm phát triển những sản phẩm thực hiện tốt việc phanh dừng và đi tiếp nhanh chóng trên các con phố đông đúc không biết nhu cầu di chuyển liên tục với tốc độ cao trên đường vốn phổ biến giữa những người lái xe mô tô tại Mỹ. Honda không có lựa chọn nào khác ngoài việc đầu tư tiền quý giá của mình vào việc gửi trả xe hỏng qua hàng không về Nhật Bản. Sự vụ đó gần như khiến cho Honda khánh kiệt.

Với hầu hết nguồn lực dành vào ủng hộ và quảng bá những chiếc xe lớn có vấn đề cạnh tranh với những đối thủ thành công và nhiều tiền, bộ phận nhân sự của Honda tại Mỹ chuyển sang dùng xe Super Cub 50cc làm phương tiện đi lại. Chúng rẻ tiền, an toàn và Honda cho rằng đằng nào họ cũng không thể bán được chúng: Không có thị trường dành cho xe nhỏ như vậy. Đúng vậy không?

Xe Super Cub xuất hiện trên đường phố nhiều hơn. Việc đội quản lý Honda sử dụng nó hàng ngày tại Los Angeles đã tạo nên sự quan tâm bất ngờ từ các cá nhân và nhà bán lẻ - không phải các nhà phân phối xe mà là các cửa hàng bán đồ thể thao. Vốn đang cạn tiền do những khó khăn gặp phải khi bán những chiếc xe lớn có vấn đề, Honda quyết định bán xe Super Cub chỉ đề tồn tại.

Dần dần, thành công liên tiếp trong việc bán xe Super Cub và sự thất bại liên tiếp với các dòng xe lớn hơn cuối cùng khiến Honda tạo ra phân khúc thị trường hoàn toàn mới - xe dành cho những con đường phức tạp. Với giá chỉ bằng một phần tư giá của xe Harley lớn, những chiếc xe này được bán cho những người không có áo khoác da và không bao giờ mua xe phân khối lớn từ những nhà sản xuất Mỹ hay châu âu tên tuổi. Chúng được dùng để đi chơi thư giãn, vui vẻ, không phải để vận chuyển trên đường. Rõ ràng phá vỡ cấp thấp không phải là chiến lược khả thi bởi không có nhiều những người lái xe trên đường bị ảnh hưởng bởi thương hiệu và động cơ của Harleys, Triumphs và BMW.

Động lực thúc đẩy Honda phát hiện ra thị trường này là do thiếu nguồn lực tài chính. Điều này không cho phép nhà quản lý chịu lỗ và thay vào đó tạo ra một môi trường mà người quản lý dự án phải ứng phó với những thành công ngoài mong đợi. Đây là tinh thần chủ đạo của quy trình chiến lược phát sinh.18

Nên nhớ rằng chính sách này - hạn chế phí tổn và tìm kiếm lợi nhuận sớm để thúc đẩy quy trình chiến lược phát sinh - không phải là một quy tắc thích hợp cho mọi trường hợp. Trong những trường hợp mà chiến lược khả thi cần xuất hiện - ví dụ như phá vỡ thị trường mới - thì đây là một chính sách tốt. Ở những phá vỡ cấp thấp, chiến lược đúng đắn thường sớm trở nên rõ ràng hơn. Ngay khi các ứng dụng thị trường trở nên rõ ràng và một mô hình kinh doanh có thể giải quyết thị trường đó theo hướng khả thi và có lợi nhuận xuất hiện, thì việc đầu tư quyết liệt - thiếu kiên nhẫn với tăng trưởng - là hợp lý.

Bảo hiểm khi tập đoàn tái tập trung vào ngành cốt lõi

Một lý do khác giải thích tại sao đạt được lợi nhuận sớm lại quan trọng với thành công của việc kinh doanh mới là bởi đầu tư vào các dự án mới thường bị hủy không phải vì dự án đi trật với kế hoạch, mà bởi công việc kinh doanh cốt lõi đang suy yếu và cần tất cả nguồn lực của tập đoàn để phục hồi. Khi sự suy yếu xảy ra, các dự án tăng trưởng mới không thể đảm nhiệm tức thời vai trò quan trọng trong khi tập đoàn khôi phục ngành kinh doanh cốt lõi thì đơn giản sẽ bị hy sinh, cho dù những người liên quan biết rằng họ đang cắt đi con đường tới tương lai để cứu lấy hiện tại. Nhu cầu sống sót lấn át nhu cầu tăng trưởng.19

Tiến sĩ Nick Fiore, người vẫn nói chuyện định kỳ với sinh viên Trường Kinh doanh Harvard, là một nhà cải cách doanh nghiệp dày dạn với kinh nghiệm minh họa cho những nguyên tắc trên khi hành động. Fiore được giám đốc điều hành của hai công ty đại chúng thuê làm ở các vị trí khác nhau trong suốt sự nghiệp của ông để khởi dựng các dự án kinh doanh tăng trưởng mới đưa tập đoàn vào quỹ đạo tăng trưởng mạnh mẽ.20 Trong cả hai trường hợp, các CEO - những nhà lãnh đạo tiếng tăm, quyền lực với vị trí vững chắc - đã đảm bảo với Fiore rằng sáng kiến tạo ra những dự án kinh doanh tăng trưởng mới đã có được sự ủng hộ hoàn toàn của ban giám đốc công ty.

Fiore cảnh báo với các sinh viên rằng nếu họ nhận được những lời đảm bảo như thế, ngay cả từ những lãnh đạo nhiều tiền và quyền lực nhất trong công ty, thì họ nên cẩn thận.

Khi bạn bắt đầu một dự án kinh doanh tăng trưởng mới, có một chiếc đồng hồ gõ nhịp đằng sau bạn. Vấn đề là chiếc đồng hồ này điểm những nhịp khác nhau, được quyết định bởi tình trạng của điểm mấu chốt của tập đoàn chứ không phải bởi dự án có đúng kế hoạch hay không. Khi điểm mấu chốt khỏe mạnh, đồng hồ này gõ nhịp từ tốn. Nhưng nếu điểm mấu chốt có vấn đề thì đồng hồ bắt đầu gõ nhịp nhanh. Bạn cần đưa ra giải pháp cho những vấn đề lợi nhuận tức thời của tập đoàn, nếu không chiếc máy chém sẽ rơi xuống. Điều này xảy ra bởi hội đồng và chủ tịch không có lựa chọn nào khác ngoài tập trung lại vào cốt lõi - mặc dù họ có thể nói cho bạn với ý định tốt nhất và thành thật nhất.21

Đó là lý do tại sao thiếu kiên nhẫn với lợi nhuận là một đặc tính tốt của vốn doanh nghiệp. Nó buộc các dự án tăng trưởng mới phải tìm cơ hội phá vỡ hứa hẹn nhanh chóng, và tạo một vài (luôn luôn không hoàn hảo) bảo hiểm đề phòng dự án trở về con số không khi tình hình của tổ chức lớn hơn bị đe dọa.

Hình 9-2 tóm tắt ưu điểm của tăng trưởng tác động bởi chính sách. Nó cho thấy rằng những chính sách phù hợp, nếu được hiểu đúng và thực hiện hợp lý, có thể tạo ra vòng xoáy lên cao để thay thế vòng xoáy chết do tăng trưởng không đủ mà chúng tôi đã mô tả ở đầu chương này. Khi điều đó xảy ra, công ty đặt mình vào hoàn cảnh tăng trưởng liên tục. Họ đầu tư đồng tiền tốt của mình và không để nó trở nên xấu đi. Đây là cách tốt nhất để tránh làm cho động cơ tăng trưởng chững lại và tránh được vòng xoáy chết do tăng trưởng không đủ.

HìNH 9-2

Biểu đồ xoắn ốc về tự củng cố từ tăng trưởng thích hợp và thiếu thích hợp

Những người có ý định xây dựng các dự án kinh doanh tăng trưởng phá vỡ trong các tập đoàn tên tuổi thỉnh thoảng nhìn thèm muốn vào “bãi cỏ xanh sau hàng rào” của tập đoàn kia, nơi những nhà cải cách xây dựng doanh nghiệp mới không chỉ tránh được gánh nặng của thói quan liêu tập đoàn mà còn được tự do “cấp vốn” cho ý tưởng của họ với vốn mạo hiểm. Niềm tin rằng nhà tư bản mạo hiểm có thể chi tiền cho doanh nghiệp mới thành lập hiệu quả hơn tư bản tập đoàn lan tràn khắp nơi, đến nỗi trên thực tế cánh tay đầu tư tư bản mạo hiểm của nhiều tập đoàn từ chối tham dự giao kèo trừ khi một công ty tư bản mạo hiểm độc lập cùng tham gia đầu tư.

Cuộc đầu tư mạo hiểm tốt cũng có thể trở nên xấu

Tuy nhiên, chúng tôi sẽ lập luận rằng sự phân biệt giữa doanh nghiệp và đầu cơ không quan trọng bằng sự bất lực hoặc sự sẵn sàng cho tăng trưởng. Cũng như Honda, phần lớn các công ty tư bản mạo hiểm thành công có rất ít vốn để đầu tư lúc khởi đầu. Sự thiếu tiền đem đến cho dự án của họ một năng lực vượt trội trong quy trình chiến lược phát sinh. Tuy nhiên, khi nhà tư bản mạo hiểm phải gánh vác nhiều tiền, nhiều người trong số họ cư xử như những nhà tư bản tập đoàn làm trong bước 3, 4 và 5 của vòng xoáy lỗ hổng tăng trưởng.

Vào cuối những năm 1990, các nhà đầu tư mạo hiểm bơm những khoản tiền khổng lồ vào các công ty ở những giai đoạn rất sớm, đem lại giá trị vượt trội cho họ. Tại sao những người có nhiều kinh nghiệm như vậy lại đi làm một việc ngớ ngẩn là đầu tư toàn bộ tiền của vào những công ty chưa có sản phẩm và khách hàng? Câu trả lời là họ phải đầu tư ở cấp độ quy mô này. Khoản đầu tư sớm và nhỏ của họ đã thành công trong quá khứ đến mức các nhà đầu tư đã đem những khoản vốn lớn vào quỹ mới của họ, hy vọng rằng chúng sẽ mang lại tỷ suất lợi nhuận cao từ các khoản tiền lớn hơn. Các công ty đầu tư đã không tăng số lượng đối tác tỷ lệ với tăng tài sản mà họ cam kết đầu tư vào. Do đó, các đối tác đơn giản là không quan tâm đến việc đầu tư những khoản từ 2 triệu đô-la đến 5 triệu đô-la đã đem cho họ thành công ban đầu. Giá trị của chúng đã thay đổi. Họ phải yêu cầu dự án mà họ đầu tư vào phải trở nên rất lớn rất nhanh, như các đối tác doanh nghiệp của họ.22

Và cũng như các đối tác doanh nghiệp của họ, các khoản vốn này đi qua bước 3, 4 và 5 như được mô tả ở phần đầu chương. Các quỹ mạo hiểm này không phải là nạn nhân của bong bóng - sự sụp đổ giá trị diễn ra giữa năm 2000 và 2002. Trong nhiều trường hợp chúng là nguyên nhân của việc đó. Chúng dịch chuyển lên thị trường cấp cao và độ lớn của khoản đầu tư thông thường được đưa ra ở những giai đoạn chiến lược chủ ý tiếp theo, nhưng những công ty giai đoạn đầu trong đó họ tiếp tục đầu tư ở trong hoàn cảnh cần vốn đầu tư khác và quy trình chiến lược khác.23 Lượng vốn đầu tư ít ỏi giai đoạn đầu tiếp tục ngăn nhiều doanh nghiệp với những ý tưởng tăng trưởng đột phá tốt nhận được vốn bởi như đã đề cập ở nhiều tình huống trong cuốn sách này là kết quả của nhiều khoản vốn đầu tư mạo hiểm tương tự như bước 5 của vòng xoáy chết - cắt giảm và tập trung mọi tiền bạc và tâm trí để cứu chữa các dự án kinh doanh trước.

Chúng tôi thường được hỏi liệu đó là sáng kiến tốt hay xấu khi tập đoàn lập những nhóm đầu tư mạo hiểm để hỗ trợ việc xây dựng các dự án kinh doanh tăng trưởng mới. Chúng tôi trả lời rằng đây là một câu hỏi sai: Họ đã phân nhóm sai. Số quỹ đầu tư mạo hiểm cho doanh nghiệp thành công hoặc sống lâu là rất ít; nhưng lý do không phải bởi chúng là “tập đoàn” hay “đầu cơ”. Khi các quỹ này không thể thúc đẩy việc kinh doanh tăng trưởng thành công, đó là bởi họ đầu tư vào cải cách bền vững thay vì phá vỡ, hoặc cho các giải pháp độc quyền thay vì tương thuộc. Và rất thường xuyên, đầu tư thất bại do hoàn cảnh doanh nghiệp trong đó vốn bắt đầu thiếu kiên nhẫn với tăng trưởng và kiên nhẫn thái quá với khả năng sinh lợi.

Kinh nghiệm và trí tuệ của những người đầu tư rồi giám sát việc xây dựng doanh nghiệp tăng trưởng là rất quan trọng trong mọi hoàn cảnh. Tuy nhiên, xa hơn thế, bối cảnh trong đó vốn được đầu tư có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc liệu vốn mà họ cung cấp ban đầu là tốt hay xấu đối với tăng trưởng. Liệu họ là nhà tư bản doanh nghiệp hay tư bản mạo hiểm, khi bối cảnh đầu tư đòi hỏi dự án lớn mạnh rất nhanh, khả năng dự án thành công sẽ giảm rõ rệt. Và khi nhà tư bản của bất kỳ loại nào theo đuổi lý thuyết đầy đủ và chính xác - cho dù bằng lý trí hay linh cảm hoặc ngẫu nhiên - họ dễ thành công hơn rất nhiều.

Thông điệp trọng tâm của chương này cho những người đầu tư và được đầu tư có thể tóm tắt trong một câu cách ngôn duy nhất: Kiên nhẫn với tăng trưởng, không phải với lợi nhuận. Bởi sự hoạt động quá mạnh của vòng xoáy chết do tăng trưởng không đủ nên đạt được tăng trưởng đòi hỏi khả năng theo đuổi tăng trưởng khi nó không cần thiết. Bí quyết tìm được địa vị phá vỡ vững chắc là kết nối với một công việc trong một phân khúc thị trường nhỏ, không rõ ràng ban đầu - lý tưởng hơn là những phân khúc thị trường hình thành bởi tình trạng không tiêu thụ.

áp lực với lợi nhuận sớm khiến nhà đầu tư sẵn sàng đầu tư tiền bạc cần thiết để thúc đẩy tăng trưởng trong nền tảng tài sản của dự án. Đòi hỏi khả năng sinh lợi sớm không chỉ là quy tắc tốt mà còn quan trọng với sự thành công liên tiếp. Nó đảm bảo rằng bạn đã thật sự kết nối với một công việc trong thị trường mà các đối thủ tiềm năng bỏ ngỏ. Khả năng sinh lợi đảm bảo rằng bạn sẽ duy trì sự ủng hộ và lòng nhiệt thành của ban giám đốc và cổ đông. Trong công ty, khả năng sinh lợi liên tiếp đem lại cho bạn sự ủng hộ của đội quản lý cấp cao − những người được danh tiếng, và các nhân viên được sự nghiệp, đối với sự thành công của bạn. Không có cách nào khác. Các dự án được phép trì hoãn khả năng sinh lợi không bao giờ tiến xa được.

Chú thích

Nhiều cuốn sách được viết về khó khăn trong việc kết hợp đồng tiền đúng với cơ hội hợp lý. Ba cuốn theo chúng tôi là hữu ích trong số đó: Mark Van Osnabrugge and Robert J. Robinson, Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual Investors, and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis and Howard Stevenson, Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (London: Financial Times Prentice Hall, 2001); và Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Một loạt nghiên cứu hàn lâm khám phá bản chất của “lợi thế của người đi đầu” (ví dụ như M. B. Lieberman and D. B. Montgomery, “First-Mover Advantages,” Strategic Management Journal 9 [1988]: 41-58). Vấn đề này có thể được thể hiện như “hành động đua xe” (T. R. Eisenmann, “A Note on Racing to Acquire Customers,” Harvard Business School paper, Boston, 2002) trong bối cảnh chiến lược “lớn nhanh” (GBF) (T. R. Eisenmann, Internet Business Models: Text and Cases. New York: McGraw-Hill, 2001). ý tưởng là trong một vài hoàn cảnh nên theo đuổi một chiến lược cụ thể thật quyết liệt, cho dù có nguy cơ theo đuổi một chiến lược dưới mức tối ưu, do lợi ích của việc thiết lập vị trí quan trọng trong thị trường một cách nhanh chóng. Điều dẫn đến những lợi thế của chiến lược GBF là tác động mạng lưới mạnh mẽ trong việc sử dụng khách hàng (N. Economides, “The Economics of Networks,” International Journal of Industrial Organization 14 [1996]: 673-699) hoặc các hình thức khác của chi phí chuyển đổi khách hàng cao. Tranh luận của trường phái này rất rõ ràng và thuyết phục, và gợi ý mạnh mẽ rằng có những điều kiện mà việc kiên nhẫn với tăng trưởng có thể làm suy yếu tiềm năng lâu dài của doanh nghiệp.

William Sahlman, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, người đã nghiên cứu kỹ lưỡng vấn đề này, nhận xét trong buổi hội đàm với chúng tôi rằng thỉnh thoảng toàn thể các nhà đầu tư mạo hiểm kết luận rằng một “danh mục” sẽ trở nên “lớn” - ngay cả khi không có sự đồng thuận về việc công ty nào trong danh mục đó sẽ thành công. Điều này gây ra một dòng vốn rất lớn đi vào ngành công nghiệp non trẻ để đầu tư vào nhiều doanh nghiệp mới lập hơn mức có thể tồn tại. ông cũng nhận thấy rằng khi nhà đầu tư và doanh nhân bị kẹt trong cơn lốc, họ gần như không có lựa chọn nào ngoài việc gấp rút đầu tư quá tay trong cuộc cạnh tranh. Khi bong bóng vỡ, hầu hết các nhà đầu tư và doanh nhân này sẽ thất bại - và trên thực tế trên tổng thể ngành công nghiệp đầu tư mạo hiểm sẽ thua lỗ trong cơn lốc này. Cách duy nhất để không thua là đầu tư quá mức và thực hiện quá mức so với những người khác.

Thách thức đặt ra là xác định liệu một người có đang ở trong điều kiện đó không. Những công trình có tính thuyết phục bởi hai học giả gợi ý cụ thể rằng tác động mạng lưới và chi phí chuyển đổi đủ mạnh để lấn át những quyết định tầm thường hơn xuất hiện ít thường xuyên hơn là đánh giá một cách chung chung. Xem Stan J. Liebowitz and Stephen E. Margolis, The Economics of QWERTY: History, Theory, Policy, ed. Peter Lewin (New York: New York University Press, 2002). Một ví dụ là Ohashi (“The Role of Network Externalities in the U.S. VCR Market 1976-86,” University of British Columbia (nghiên cứu đang trong quá trình hoàn thiện, có thể tìm thấy ở SSRN) tranh luận rằng Sony đầu tư dưới mức trong việc lôi kéo khách hàng trong thị trường VCR, cho thấy rằng nó có thể đã thành công nếu “tranh đua” quyết liệt hơn. Mô hình kinh tế gợi ý rằng thực tế khi tính đến chất lượng sản phẩm, sẽ có lý khi đầu tư quyết liệt hơn vào việc thu hút khách hàng khi tác động mạng lưới hiện diện.

Tuy nhiên, giả thuyết các yếu tố khác không thay đổi so với chất lượng sản phẩm là một việc hơi hoàn hảo, bởi nó bỏ qua lý do để kiên nhẫn và tránh hối thúc. Như Liebowitz và đồng nghiệp (The Economics of QWERTY) đã minh chứng, trong trường hợp cuộc chiến Betamax với VHS, một yếu tố quan trọng quyết định lựa chọn của khách hàng là thời gian ghi âm: Mặc dù là sản phẩm đầu tiên ra thị trường và cho chất lượng video tốt hơn, Betamex không đảm bảo hai tiếng ghi âm — mức tối thiểu cần để ghi lại bộ phim đang chiếu trên hệ thống truyền hình. Điều này trở thành lý do quan trọng của việc thu hút khách hàng. Chuẩn VHS của JVC cho phép điều đó, và đáp ứng được những tiêu chuẩn tối thiểu chấp nhận được cho sự trung thực hình ảnh. Do đó, nó đi đúng hướng của công việc cần làm hơn, và sự đúng hướng này vượt qua lợi thế người đi đầu của Betamax. Có nghi ngờ rằng thị phần lớn lên mà chi tiêu marketing quyết liệt hơn của Sony có thể đem lại cho chuẩn Betamax sẽ đánh bại được sản phẩm VHS cao cấp.

Ngay cả với những sự báo trước này, ta vẫn cần phải nhận ra được khả năng mang lại kết quả của hành động chạy đua tối ưu mà theo chúng tôi là sẽ thâu tóm được một khía cạnh của công việc mà một sản phẩm hay dịch vụ cần thực hiện. Trong trường hợp của tác động mạng lưới, điều này được nắm bắt bởi suy nghĩa rằng để một sản phẩm làm tốt công việc cho tôi, nó cũng phải làm tốt công việc đó cho nhiều người.

Do mục đích của cuốn sách này là giúp nhà quản lý tập đoàn thiết lập công việc kinh doanh tăng trưởng mới một cách kiên định, chúng tôi dự tính rằng họ sẽ bị kẹt trong trường hợp hối thúc GBF ít phổ biến hơn, ví dụ như, những nhà đầu tư mạo hiểm cụ thể mà chiến lược của họ là tham gia vào các hạng mục lớn.

Trong ngôn ngữ của tác giả và nhà đầu tư mạo hiểm Geoffrey Moore, đây là khi “cơn lốc” xuất hiện. Xem Geoffrey A. Moore, Inside the Tornado (New York: HarperBusiness, 1995) và Living on the Fault Line (New York: HarperBusiness, 2000).

Một lần nữa chúng tôi chỉ dẫn độc giả đến nghiên cứu tình huống dài như một cuốn sách xuất sắc của giáo sư Stanford Robert Burgelman về quy trình phát triển và thực hiện chiến lược ở Intel, Strategy Is Destiny (New York: Free Press, 2002). Trong bản báo cáo đó, Burgelman nhấn mạnh tầm quan trọng khi chiến lược bộ vi xử lý xuất hiện, Andy Grove và Gordon Moore đã tập trung quyết liệt tất cả sự đầu tư của tập đoàn vào chiến lược.

Xem Alfred Rappaport and Michael Mauboussin, Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns (Boston: Harvard Business School Press, 2001). Chúng tôi đã nhắc đến điểm này trong chương 1, nhưng nó xứng đáng được nhắc lại ở đây. Do thị trường chiết khấu tăng trưởng dự báo vào giá cổ phiếu hiện tại, các công ty đạt được những gì nhà đầu tư đã tiên đoán và chiết khấu sẽ chỉ kiếm được tiền trả cho cổ đông trung bình. Đúng là trong toàn bộ lịch sử của mình, các công ty tăng trưởng ở tốc độ nhanh hơn cho tiền lãi với cổ đông cao hơn những công ty tăng trưởng chậm hơn. Nhưng những cổ đông cá biệt trong lịch sử nhận thấy những người có mức lãi trên trung bình mới là những người giữ cổ phần khi thị trường nhận ra rằng dự đoán của nó về tăng trưởng của công ty là quá thấp.

Những cách giảm chi phí cho phép công ty tạo dòng tiền mạnh hơn điều nhà đầu tư mong đợi tất nhiên cũng tạo ra giá trị cổ đông. Chúng tôi xếp chúng vào cải cách bền vững bởi chúng cho phép các công ty hàng đầu kiếm nhiều tiền hơn theo cách chúng được kết cấu để kiếm tiền. Vì nhà đầu tư thông thường có thể mong đợi những sự cải thiện năng suất từ bất kỳ công ty nào, tuyên bố của chúng tôi ở đây chỉ đơn giản phản ánh sự thật rằng tạo giá trị cổ đông bằng cách vượt qua mong đợi của nhà đầu tư về hiệu suất hoạt động thường chỉ nâng giá cổ phần lên mức cao hơn nhưng phẳng hơn. Nghiêng độ dốc của biểu đồ giá cổ phần lên yêu cầu cải cách đột phá.

Điều này thường đúng trong các tình huống bền vững - điều quan trọng là phải đầu tư quyết liệt trước khi ra mắt sản phẩm để đảm bảo các kênh được lấp đầy và trang bị năng lực tồn tại để đáp ứng yêu cầu mong đợi. Nhưng nó không áp dụng trong các tình huống phá vỡ.

Xem Corporate Strategy Board, Stall Points (Washington DC: The Corporate Strategy Board, 1998).

Đây là chủ đề của một chuỗi công trình quan trọng của giáo sư Robert Kaplan và đồng nghiệp khiến họ ủng hộ việc sử dụng một công cụ gọi là Thẻ điểm cân bằng, thay vì những báo cáo tài chính, như một cách kiểm tra sức khỏe chiến lược lâu dài của tổ chức. Ví dụ, xem Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2001).

Khi khẳng định rằng nhà quản lý cần để lý thuyết chỉ dẫn hành động của họ và đừng chờ tới khi dữ liệu thuyết phục xuất hiện, chúng tôi chắc chắn hy vọng rằng độc giả không diễn giải rằng chúng tôi đang khuyên nhà quản lý “đâm đầu vào tường”. Đánh giá chi tiết hoạt động sản xuất của những doanh nghiệp có danh tiếng, và đưa ra quyết định dựa trên những số liệu đó quan trọng với dịch chuyển lợi nhuận đi lên quỹ đạo bền vững. Khi tham gia vào kế hoạch dựa trên phát hiện cho các dự án kinh doanh phá vỡ mới, việc mô hình tài chính hoá các kết quả theo quy ước có thể giúp người lập kế hoạch hiểu giả định nào là quan trọng nhất. Những quyết định tác động bởi lý thuyết trong trường hợp của chúng tôi bắt nguồn từ niềm tin rằng lý thuyết vững chắc có thể giúp nhà lãnh đạo gắn ý nghĩa chiến lược cho những con số mà bình thường sẽ bỏ lửng.

Như đã khám phá trong chương 6, chúng tôi hy vọng rằng giáo dục quản lý tại chỗ, một phá vỡ thị trường mới, sẽ là ngành công nghiệp đơn thể riêng rẽ nơi khả năng tạo lợi nhuận hấp dẫn khó có khả năng nằm trong việc thiết kế và hệ thống các khóa học. Tuy vậy hầu hết các trường kinh doanh đều đang cố gắng cạnh tranh trong thị trường này bằng cách thiết kế và phân phối các khóa học giáo dục lãnh đạo cho các tập đoàn lớn. Theo quan điểm của chúng tôi, các trường kinh doanh cần bổ sung rất nhiều lý thuyết. Thay vì chỉ đưa ra các tình huống và bài viết, chiến lược tốt hơn cho họ là tạo ra các môđun giáo trình giá trị gia tăng cho phép hàng chục nghìn nhà đào tạo tập hợp được nội dung đào tạo thuyết phục giúp nhân viên hiểu được điều họ cần học, học khi nào và ở đâu. Các nhà đào tạo này cũng cần biết cách giảng dạy thật thuyết phục và hấp dẫn khiến không một học viên nào muốn quay lại học trường kinh doanh nữa. Nếu lịch sử là kim chỉ nam, nếu đơn vị xuất bản của các trường kinh doanh làm được điều này, thì họ sẽ có tác động rộng hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn nhiều so với những tổ chức giảng dạy tại nhà trường.

Có rất nhiều tài liệu đánh giá năng lực của các hoạt động thâu tóm và sáp nhập, và điều ngạc nhiên là chúng rất tối nghĩa. Nhiều nghiên cứu đã tiết lộ rằng nhiều, và có thể hầu hết, các thương vụ sáp nhập đều phá hỏng giá trị của công ty bị thôn tính; ví dụ xem Michael Porter “From Competitive Advantage to Competitive Strategy,” Harvard Business Review 65, no. 3 (1987), 43-59, and J. B. Young, “A Conclusive Investigation into the Causative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers,” in Handbook of Mergers, Acquisitions, and Buyouts, ed. S. J. Lee and R. D. Colman (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981), 605-628. Trong điều kiện tốt nhất, người thắng cuộc duy nhất có vẻ là những người bán; ví dụ xem G. A. Jarrell, J. A. Brickley, and J. M. Netter, “The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980,” Journal of Economic Perspectives 2 (1988): 21-48, and M. C. Jensen and R. S. Ruback, “The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence,” Journal of Financial Economics 11 (1983): 5-50. Ngay cả khi những mục tiêu thôn tính được “tuyển chọn” từ quan điểm chiến lược thong thường thì vẫn có bằng chứng quan trọng chỉ ra rằng những khó khăn trong thực hiện có thể làm trật bánh nhận thức bất cứ thứ gì được coi là lợi ích; ví dụ xem Anthony B. Buono and James L. Bowditch, The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures, and Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), and D. J. Ravenscraft and F. M., “The Profitabiliy of Mergers,” International Journal of Industrial Organization 7 (1989): 101-116.

Chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng thông điệp của chúng tôi không phải là sự thôn tính có thể giải quyết vấn đề tăng trưởng của công ty. Như chúng tôi đã lưu ý, ngay cả một vụ thôn tín các doanh nghiệp trưởng thành thành công cũng không thay đổi được quỹ đạo tăng trưởng của một tập đoàn - nó chỉ đặt doanh thu tập đoàn ở vị trí cao hơn nhưng bằng phẳng hơn. Vào cuối những năm 1990, Cisco theo đuổi một chiến lược thôn tính rất khác với những gì chúng tôi đã mô tả ở việc kinh doanh MDD của J&J. Bộ định tuyến chuyển dữ liệu của Cisco đã tạo ra làn sóng phá vỡ đối đầu với Lucent và Nortel, những công ty sản xuất thiết bị chuyển mạch cho ngành điện thoại. Hầu hết các vụ thôn tính của Cisco đều là bền vững đối với mô hình kinh doanh và vị trí trên thị trường của họ, theo nghĩa chúng giúp công ty dịch chuyển lên thị trường cao cấp tốt hơn và nhanh hơn. Chúng không làm nên nền tảng cho những dự án kinh doanh tăng trưởng phá vỡ mới.

Đây là một trong những kết luận trong sách mới của giáo sư Donald N. Sull, Revival of the Fittest (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Thực ra, chúng tôi lo ngại rằng đây chính là nguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo cấp cao của Hewlett-Packard kết hợp các bộ phận kinh doanh của công ty thành một số tổ chức khổng lồ. Rõ ràng là cách tổ chức lại này giúp giảm chi phí. Nhưng theo quan điểm của chúng tôi, nó chỉ làm cuộc chiến của công ty với các giá trị vào thời điểm mà khởi động lại tăng trưởng là rất quan trọng trở nên tệ hơn. Cùng lúc đó - và đây là lý do tại sao lý thuyết tốt lại quan trọng đến vậy - sự “nhỏ bé” đối đầu với “sự lớn mạnh” không phải là cách phân loại thích hợp khi nghĩ về những lợi ích của những vụ sáp nhập này hoặc lợi thế của sự nhỏ bé do chia cắt tổ chức hoặc tách rời. Sự hợp nhất có thể giúp tiết kiệm chi phí, nhưng như chúng tôi đã chỉ ra trong chương này, nó có thể làm hỏng giá trị cần có để theo đuổi các cơ hội phá vỡ tiềm năng. Các tổ chức nhỏ hơn - hay các tổ chức lớn bị tách ra thành chuỗi những tổ chức nhỏ hơn - có thể dễ dàng hơn khi giải quyết thử thách thâu tóm những giá trị thân thiện với phá vỡ, nhưng như chúng tôi đã chỉ ra trong chương 5 và 6, các tổ chức cũng phải đối mặt với nhu cầu phụ thuộc về cấu trúc, thường đòi hỏi những tổ chức tích hợp hơn, lớn hơn. Theo quan điểm của chúng tôi, vấn đề không phải là ở chỗ đánh đổi; hay còn gọi là chấp nhận những thỏa hiệp không thể tránh khỏi được, mà là về việc nhận ra tình huống của mình và lựa chọn giải pháp hợp lý cho vấn đề cấp bách nhất.

Chúng tôi thường xuyên được hỏi một dự án nên được phép thua lỗ bao nhiêu tiền, và sau bao lâu thì nên mong đợi lợi nhuận. Tất nhiên không có quy luật cố định, bởi mức độ phí cố định của mỗi doanh nghiệp khác nhau. Ngành điện thoại di động là ngành kinh doanh tăng trưởng phá vỡ đòi hỏi đầu tư chi phí cố định lớn, và do đó khoản lỗ lớn hơn các ngành khác. Khi đưa ra những lời khuyên này, chúng tôi đơn giản chỉ hy vọng đưa ra cho các nhà lãnh đạo nguyên tắc có tính kim chỉ nam rằng lỗ càng ít thì càng lãi.

Kinh nghiệm của Honda được tóm tắt từ trang 153 đến 156 của cuốn The Innovator’s Dilemma. Câu chuyện đó đã được cô đọng từ nghiên cứu tình huống của Evelyn Tatum Christensen và Richard Tanner Pascale, “Honda (B),” Case 9-384-050 (Boston: Harvard Business School, 1983).

Tìm kiếm thành công không mong đợi thay vì điều chỉnh những gì chệch hướng từ kế hoạch là một trong những nguyên tắc quan trọng nhất mà Peter F. Drucker dạy trong cuốn sách kinh điển Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới (New York: Harper & Row, 1985).

Xu hướng tập trung lại ngay lập tức vào cốt lỗi khi mọi thứ trở nên tồi tệ, ngay cả khi không có lợi cho những giải pháp lâu dài cho vấn đề làm hỏng cốt lõi, được các nhà tâm lý hành vi gọi là “sự cứng nhắc đe dọa”. Xem thêm chương 4.

Kinh nghiệm của Fiore được mô tả cụ thể trong Clayton M. Christensen and Tara Donovan, “Nick Fiore: Healer or Hitman? (A)” Case 9-601-062 (Boston: Harvard Business School, 2000).

Bài thuyết trình của Tiến sỹ Nick Fiore trước sinh viên trường Kinh doanh Harvard, 26 tháng Hai năm 2003.

Giáo sư William Sahlman của trường Kinh doanh Harvard đã nghiên cứu hiện tượng đầu tư bong bóng vốn mạo hiểm suốt hai thập kỷ. ông quan sát thấy khi các nhà đầu tư mạo hiểm kết luận rằng họ cần những vị trí đầu tư mạnh trong một “danh mục”, nhà đầu tư mắc chứng “thiển cận thị trường vốn” - một cách nhìn không cân nhắc tác động mà các khoản đầu tư của các công ty khác ảnh hưởng đến khả năng thành công của khoản đầu tư riêng biệt của mình. Khi những khoản đầu tư mạo hiểm lớn tập trung vào một ngành công nghiệp mà các nhà đầu tư nhận thấy kinh tế học thang biểu dốc và tác dụng kết nối mạnh, các quỹ và công ty mà họ đầu tư vào buộc phải tham gia vào hành vi “chạy đua”. Các công ty tìm cách tiêu mạnh tay trong cuộc đua, bởi tốc độ tiêu tiền tương đối của một công ty và khả năng thực hiện tương đối của họ sẽ quyết định thành công. Sahlman ghi chú rằng một khi một cuộc đua như thế đã bắt đầu, các quỹ mạo hiểm không có lựa chọn nào ngoài việc tham gia vào hành vi đó nếu họ muốn tham gia vào danh mục đầu tư. Sahlman quan sát thấy giữa những năm 1980 và đầu những năm 1990 - khoảng thời gian theo sau những bong bóng đầu tư đầu tiên - tiền lãi cho đầu tư mạo hiểm là con số không. Chúng ta đã nhìn thấy sự suy giảm tương tự trong lãi mạo hiểm trong những năm tiếp theo cuộc khủng hoảng dotcom và truyền thông cuối những năm 1990.

Những khoản đầu tư thiếu kiên nhẫn với lợi nhuận và tăng trưởng rất thích hợp với những giai đoạn sau của bước 1 của vòng xoáy, khi công ty cần tập trung vào một chiến lược thắng lợi đã trở nên rõ ràng. Thú vị là Bain Capital, một trong những doanh nghiệp đầu tư thành công nhất trong suốt thập kỷ qua, đã thực hiện cuộc chuyển đổi rất hiệu quả. Ban đầu, Bain đầu tư vào những dự án khá nhỏ. Ví dụ như họ cung cấp vốn ban đầu cho Staples, cửa hàng văn phòng phẩm. Họ đã quá thành công với quỹ đầu tiên đến nỗi các nhà đầu tư chỉ đơn giản là đổ thật nhiều tiền vào các quỹ tiếp theo, trong mức Bain cho phép. Điều nãy có nghĩa là giá trị của công ty thay đổi, và họ không thể ưu tiên các dự án đầu tư nhỏ được nữa. Tuy nhiên, đối lập với hành vi của quỹ mạo hiểm trong bong bóng, Bain ngừng các dự án đầu tư ở giai đoạn sớm khi họ lớn mạnh hơn. Họ trở thành nhà đầu tư vốn cổ phần ở giai đoạn sau, và tiếp tục hoạt động xuất sắc. Theo cách nói của mô hình xây dựng lý thuyết mà chúng tôi trình bày trong phần giới thiệu, khi những quỹ đầu tư này tăng trưởng, họ sẽ ở trong những tình huống khác. Những chiến lược dẫn đến thành công trong tình huống này có thể dẫn đến thảm họa ở tình huống khác. Bain Capital thay đổi chiến lược khi tình huống thay đổi. Nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm đã không làm vậy.

10.

vai trò của nhà điều hành cấp cao trong việc lãnh đạo quá trình tăng trưởng mới

Các nhà điều hành cấp cao nên phân bổ thời gian và năng lượng của họ cho tất cả các dự án kinh doanh và các sáng kiến đòi hỏi sự chú ý của họ như thế nào? Cái nhìn của họ về những đổi mới mang tính bền vững nên khác với chế độ quản lý trong các tình huống phá vỡ như thế nào? Việc tạo ra các dự án kinh doanh tăng trưởng mới liệu do thuộc tính, không thể dự báo trước, hay có khả thi khi tạo ra một quy trình lặp lại thành công trong việc tạo ra nhiều làn sóng tăng trưởng đột phá?

Các giám đốc điều hành cấp cao liên tục tìm kiếm để tạo nên những làn sóng tăng trưởng đột phá mới có ba nhiệm vụ. Đầu tiên là một nhiệm vụ ngắn hạn: tự bản thân đứng ở mặt phân cách giữa kinh doanh tăng trưởng phá vỡ và kinh doanh chủ đạo để xác định thông qua đánh giá các nguồn lực và quy trình nào của công ty nên được dùng với ngành kinh doanh mới, và cái nào không nên. Thứ hai là một trách nhiệm dài hạn hơn: dẫn dắt việc tạo ra một quá trình mà chúng tôi gọi là một “động cơ tăng trưởng đột phá”, có tiềm năng và liên tục ra mắt các dự án kinh doanh tăng trưởng thành công. Trách nhiệm thứ ba mang tính liên tục: cảm giác khi nào hoàn cảnh thay đổi, và liên tục chỉ cho những người khác nhận ra những tín hiệu này. Bởi hiệu quả của bất kỳ chiến lược nào đều phụ thuộc vào hoàn cảnh nên các nhà điều hành cấp cao cần phải quan sát mức “đường chân trời” (thường là vào cấp thấp của thị trường hoặc tình trạng không tiêu thụ) tìm bằng chứng cho thấy cơ sở của sự cạnh tranh đang thay đổi, và sau đó bắt đầu các dự án và thu mua lại để đảm bảo rằng công ty phản ứng với hoàn cảnh thay đổi như là một cơ hội cho sự tăng trưởng, không phải là mối đe dọa bị đối đầu.1

Đứng ở mặt phân cách giữa kinh doanh phá vỡ và kinh doanh bền vững

Do các quy trình bắt đầu hợp nhất trong một nhóm nhiều lần phải đối mặt với việc thực hiện cùng một nhiệm vụ, động cơ thúc đẩy thành tựu trong công ty dần dần trở nên ít phụ thuộc vào khả năng của từng cá nhân, và thay vào đó trở nên ăn sâu trong các quy trình, như chúng tôi mô tả trong chương 7. Sau khi các công ty thành công tìm thấy chỗ đứng ban đầu mang tính phá vỡ, nhiệm vụ tái diễn nhiều lần là một cải cách bền vững chứ không phải đột phá. Những quy trình trơn tru và có khả năng nhận ra thành công những cơ hội bền vững do đó được kết hợp lại trong hầu hết các công ty thành công. Tuy nhiên chúng tôi không biết công ty nào hoàn thành việc xây dựng quy trình đối phó với phá vỡ - bởi tung ra các dự án kinh doanh đột phá không phải là một nhiệm vụ thường xuyên.2

Do đó, hiện nay khả năng để tạo ra các doanh nghiệp tăng trưởng thông qua phá vỡ nằm ở nguồn lực của các công ty, và vì những lý do chúng ta sẽ khám phá trong chương này, quan trọng nhất trong các nguồn lực này là giám đốc điều hành, hoặc một nhà điều hành cao cấp khác có ảnh hưởng tương đương. Chúng tôi nói “hiện nay” bởi không phải lúc nào cũng cần như vậy. Nếu một công ty đã hoàn thành nhiệm vụ tạo ra tăng trưởng đột phá lặp đi lặp lại, khả năng tạo ra doanh nghiệp tăng trưởng phá vỡ thành công có thể trở thành thế vững chắc trong một quy trình - quy trình mà chương này gọi là động cơ tăng trưởng đột phá. Mặc dù không biết có công ty nào đã phát triển một động cơ như vậy, chúng tôi tin rằng nó khả thi và đưa ra bốn bước quan trọng để các nhà điều hành cấp cao có thể làm theo. Một công ty thành công trong việc tạo ra một động cơ tăng trưởng phá vỡ sẽ đặt chính nó vào lối đi có thể dự đoán được để đến với tăng trưởng lợi nhuận, liên tục tiến nhanh đến cơ hội tạo ra lợi nhuận trong tương lai.

Lý thuyết về sự tham gia của nhà điều hành cấp cao

Cho đến khi những quy trình có thể quản lý thành thạo cải cách đột phá được kết hợp lại, việc giám sát cá nhân của giám đốc điều hành cấp cao là một trong những nguồn lực quan trọng nhất mà các doanh nghiệp đột phá cần để đạt đến thành công. Một trong những khía cạnh gây nản lòng nhất trong cuộc sống của nhà điều hành cấp cao là điệp khúc của các tác giả của nhiều cuốn sách về quản lý rằng họ phải tham gia sửa chữa bất cứ vấn đề nào viết trong cuốn sách. Đạo đức doanh nghiệp, giá trị cổ đông, kinh doanh và phát triển sản phẩm, sáp nhập, quyền doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phát triển quản lý, và các chương trình cải tiến quy trình là tất cả các “bánh xe cọt kẹt” đòi hỏi được điều chỉnh để trở nên trơn tru. Quản lý cấp cao phải chú ý tới việc quản lý tầng trên cùng, dưới cùng, và tất cả các tầng ở giữa. Đương đầu với đống lộn xộn đó, giám đốc điều hành cần một lý thuyết dựa trên hoàn cảnh về sự tham gia điều hành thật phù hợp - một cách để phân biệt các trường hợp trong đó sự tham gia trực tiếp của họ thực sự là rất quan trọng để có thể thành công, và các trường hợp mà trong đó họ nên ủy thác.

Một trong những giả thuyết phổ biến nhất về việc khi nào điều hành cấp cao nên tham gia vào một quyết định và khi nào họ không nên là dựa trên đặc điểm của quyết định. Lý thuyết này khẳng định rằng quản lý cấp thấp hơn có thể đưa ra những quyết định nhỏ hoặc có liên quan đến thay đổi nhỏ, nhưng chỉ có điều hành cấp cao mới có đủ khả năng để đưa ra quyết định lớn một cách chính xác. Hầu như mọi công ty đều sử dụng lý thuyết này thông qua các chính sách trao quyền quyết định phê duyệt những cuộc đầu tư nhỏ hơn cho giám đốc điều hành cấp thấp hơn và các vấn đề lớn cho nhóm điều hành cao cấp.

Đôi khi lý thuyết này dự đoán chính xác chất lượng của các quyết định, nhưng đôi khi lại không.3 Một vấn đề với các hệ thống phản ánh lý thuyết dành các quyết định lớn cho những người có chức vị cao là các dữ liệu nằm ở các bộ phận: Có một sự bất cân đối về thông tin dọc theo chiều thẳng đứng của mọi tổ chức. Hệ thống báo cáo thực sự có thể nâng cao các thông tin mà các nhà quản lý cấp cao yêu cầu, nhưng vấn đề là đôi khi quản lý cấp cao không biết cần đặt ra những câu hỏi gì.4 Do đó, các nhân vật cấp cao trong các tổ chức lớn thường không biết nhiều hơn những gì các nhà quản lý dưới họ báo cáo. Tệ hơn nữa, khi các nhà quản lý cấp trung đã trải qua một số chu kỳ ra quyết định của quản lý cấp cao, họ biết những con số phải như thế nào thì nhà quản lý cấp cao mới phê duyệt đề xuất, và họ biết những thông tin nào không nên trình bày cho quản lý cấp cao vì chúng có thể khiến họ “lúng túng”. Do đó, một phần nỗ lực của các nhà quản lý cấp trung được dành để sàng lọc lượng thông tin đầy đủ vào một tập hợp con đặc biệt được dùng nhằm đạt được sự chấp thuận từ các nhà điều hành cấp cao đối với những dự án mà các quản lý cấp trung coi là quan trọng. Những sáng kiến không có ý nghĩa với các quản lý cấp trung hiếm khi được trình bày trước các giám đốc điều hành cấp cao. Giám đốc điều hành cấp cao hình dung là mình đưa ra các quyết định lớn nhưng trên thực tế thì thường không phải như vậy.

Do trên thực tế các nhà điều hành cấp cao nhất không thể tham gia tại thời điểm và nơi chốn những quyết định này thực sự được đưa ra nên quy trình ra quyết định hiệu quả mà không cần đến sự chú ý của nhà điều hành cấp cao là rất quan trọng để thành công trong những tình huống cải cách bền vững. Trong tình huống bền vững khi những quy trình có khả năng tồn tại - ngay cả với những quyết định lớn - nhà điều hành cấp cao thường không thể cải thiện chất lượng quyết định vì còn tồn tại sự bất đối xứng thông tin.5 Đây cũng là khi chân lý “đưa quyết định xuống đến cấp thấp nhất” và “làm cho cấp thấp nhất có thẩm quyền” trên thực tế là tin tốt.

Một phiên bản khác của “lý thuyết kích thước” khẳng định rằng các doanh nghiệp lớn đòi hỏi sự tham gia tích cực hơn của quản lý cấp cao, trong khi các nhà quản lý cấp thấp có thể đối phó với đòi hỏi của các đơn vị tổ chức nhỏ hơn. Nhân viên và tài sản càng ít, độ tin cậy càng giảm, có nghĩa là kỹ năng quản lý ít bị đòi hỏi hơn. Đôi khi là như vậy, nhưng đôi khi lại không. Các doanh nghiệp có tiềm năng phá vỡ thì nhỏ. Nhưng với chiến lược và mục tiêu lợi nhuận yêu cầu không được xác định tốt, quyết định một mất một còn xuất hiện với tần số đáng báo động, và các doanh nghiệp như vậy không có quy trình để đưa ra các quyết định một cách chính xác. Ngược lại, các doanh nghiệp lớn hơn trong các tổ chức thành công thường có khách hàng uy tín với nhu cầu xác định rõ ràng, và có phân bổ nguồn lực và quy trình sản xuất được mài giũa hoàn hảo để phục vụ những nhu cầu đó. Các yêu cầu của việc ra quyết định của các tổ chức này thường vượt quá sự liên quan của bất kỳ cá nhân nhất định nào, và thường được đáp ứng một cách thích hợp nhờ hoạt động có trật tự của các quy trình đáng tin cậy.

Cả hai lý thuyết đều phân loại sai. Một lý thuyết dựa trên hoàn cảnh tốt hơn có thể giúp các nhà quản lý quyết định xem quyết định nào phải được thực hiện và ở mức độ nào. Đối với những quyết định mà các quy trình chính và các giá trị được thiết lập để làm việc hiệu quả (chủ yếu là cải cách bền vững), sự tham gia của điều hành cấp cao là ít cần thiết. Chỉ khi điều hành cấp cao cảm thấy rằng các quy trình và giá trị của tổ chức chính không được thiết lập để xử lý các quyết định quan trọng trong tổ chức (thường là trong những trường hợp phá vỡ), nhà quản lý cấp cao cần phải tham gia. Bởi các kế hoạch cho các doanh nghiệp đột phá theo định nghĩa cần phải được định hình bởi các tiêu chí khác nhau, và bởi các giá trị của doanh nghiệp chủ đạo đã phát triển để loại bỏ các ý tưởng có tiềm năng đột phá, những cải cách đột phá là tình huống mà các quản lý cao cấp phải đích thân tham gia. Cải cách bền vững là tình huống trong đó sự ủy nhiệm sẽ hiệu quả. Một giám đốc điều hành cấp cao nhất là người duy nhất có thể xác nhận sự sử dụng các quy trình của công ty khi chúng thích hợp, và phá vỡ sự kìm kẹp của những quy trình và nguyên tắc quyết định khi chúng không phù hợp.

Một lý do khác giải thích tại sao các giám đốc điều hành cấp cao cần phải đứng giữa các sáng kiến bền vững và phá vỡ là quản lý của các đơn vị kinh doanh chủ đạo cần được thông tin đầy đủ về đổi mới mô hình công nghệ và kinh doanh, được phát triển trong kinh doanh phá vỡ mới, vì sự đột phá thường là nơi những cải tiến quan trọng nhất cho tương lai của toàn bộ công ty được ấp ủ. Nếu quản lý cấp cao đã học được các lý thuyết đúng đắn về chiến lược và quản lý, họ có thể huấn luyện các nhà quản lý của các nhóm kinh doanh tăng trưởng quan trọng cả về mặt bền vững và đột phá để có những hành động phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Đảm bảo rằng quy trình chiến lược thận trọng và phát sinh đang được sử dụng trong các hoàn cảnh thích hợp và các nhà quản lý được thuê có kinh nghiệm phù hợp với các vấn đề đang tồn tại là những thách thức đang diễn ra.

Tầm quan trọng của sự can thiệp

Một trong những tình huống giảng dạy ưa thích của chúng tôi là về tổ chức Nypro, minh họa khi nào và tại sao một giám đốc điều hành cấp cao nhất cần tự mình dẫn dắt thiết lập kinh doanh tăng trưởng đột phá.6 Nypro là một doanh nghiệp rất thành công trong việc đúc khuôn mẫu tạo hình các bộ phận nhựa chính xác theo yêu cầu của khách hàng. Phần lớn nền văn hóa sáng tạo và thành công tài chính của công ty là nhờ chủ sở hữu và giám đốc điều hành đã nghỉ hưu, Gordon Lankton.

Khách hàng của Nypro là các nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe và vi điện tử toàn cầu. Họ đòi hỏi nguồn cung ứng toàn cầu các thành phần nhựa mà sự phức tạp và khả năng chống chịu theo nhiều phương diện yêu cầu quy trình khuôn đúc tinh vi nhất. Nypro đưa ra một yêu cầu thống nhất từ 28 nhà máy của họ - cho dù ở Bắc Mỹ, Puerto Rico, Ireland, Mexico, Singapore, Trung Quốc - theo câu khẩu hiệu “Nypro là nguồn cung cấp địa phương của bạn... trên toàn thế giới”. Hầu hết những cải cách quy trình quan trọng giúp Nypro tạo ra những sản phẩm tốt hơn được phát triển bởi đội ngũ kỹ sư làm việc để giải quyết vấn đề của khách hàng tại những nhà máy riêng biệt phân bố rộng, ngoài tầm mắt của quản lý cấp cao. Tình huống này là mẫu hình thế bế tắc mà hầu hết các công ty phải đối mặt theo cách này hay cách khác: Các công ty cần khả năng và sự linh hoạt để thay đổi, và quản lý cấp cao thường thậm chí không thể nhận thấy đổi mới nào đang được xem xét và phát triển, chưa nói đến việc quyết định dự án nào xứng đáng đầu tư.

Để đối phó với thách thức này, Lankton tạo ra một hệ thống làm nổi lên những cải cách quan trọng và thành công nhất để ông có thể đánh giá những cải tiến nào nên được tất cả các nhà máy thông qua. Một yếu tố quan trọng của hệ thống này là hệ thống báo cáo tài chính hàng tháng, xếp hạng hiệu suất làm việc của các nhà máy theo một số khía cạnh quan trọng mà Lankton đánh giá là yếu tố thúc đẩy hoạt động tài chính ngắn hạn và thành công chiến lược dài hạn của công ty. Các báo cáo này cho thấy nhà máy nào làm việc tốt hơn và nhà máy nào cần cải thiện. Quản lý nhà máy được đánh giá bằng cách đo hiệu suất làm việc của nhà máy trong các báo cáo, và tiếng tăm của họ so sánh với nhau bị ảnh hưởng bởi thứ hạng tương đối của các nhà máy của họ. Nói cách khác, hệ thống cung cấp nhiều động lực cho các nhà quản lý tìm kiếm bất kỳ sự đổi mới nào có thể cải thiện hiệu suất và xếp hạng tương đối của họ.

Lankton tạo ra ban giám đốc điều hành tập trung của từng nhà máy, do đó mỗi ban quản trị bao gồm quản lý và kỹ sư từ một số nhà máy khác. Điều này giữ cho dòng chảy thông tin được liên tục giữa các nhà máy. Công ty tăng cường điều này với một số cuộc họp toàn cầu mỗi năm cho các nhà quản lý nhà máy và kỹ sư, trong đó họ trao đổi tin tức về quy trình và việc đổi mới sản phẩm nào đã được thực hiện, và kết quả là gì. Cuối cùng xuất hiện một nền văn hóa mà các quản lý cạnh tranh mạnh mẽ để vượt lên, tuy nhiên vẫn hợp tác trong việc chia sẻ những sáng kiến đang trong quá trình phát triển của mỗi nhà máy.

Lankton theo dõi cẩn thận bất cứ khi nào một cải cách thành công của một nhà máy bắt đầu được quản lý tại các nhà máy khác áp dụng. Với ông thì đây là một tín hiệu cho thấy ý tưởng có giá trị. Sau khi một số nhà quản lý có uy tín sao chép quy trình cải cách của nhà máy khác, Lankton có đủ bằng chứng để quyết định rằng cải cách cần được thực hiện, và sau đó sẽ chỉ thị để nó trở thành một tiêu chuẩn được thực hiện trên toàn thế giới. Phương pháp này đã được thử nghiệm và thông qua những cải cách bền vững đầu tiên, và sau đó tăng tốc thực hiện những dự án được chứng minh là quan trọng.

Vào giữa những năm 1990, Lankton thấy rõ ràng rằng thế giới của Nypro đang thay đổi. Các kỹ sư của ông có thể tạo khuôn cho hàng triệu các bộ phận nhựa phức tạp mỗi tháng với sức chịu đựng rất tốt. Mặc dù có một vài ứng dụng cần độ chính xác lớn hơn, Nypro vẫn có đủ khả năng cung cấp cho phần lớn thị trường hơn mức nhu cầu, và các đối thủ cạnh tranh khác đã cải thiện để cạnh tranh thuận lợi so với chi phí và chất lượng của Nypro. Nói cách khác, Lankton cảm nhận được là cơ sở cạnh tranh trong thị trường của mình đã bắt đầu thay đổi. ông chú ý rằng loại hình kinh doanh đã dẫn đến thành công của Nypro - khuôn mẫu năng suất, độ chính xác cao - không phát triển nhanh chóng như các nhu cầu những bộ phận đa dạng với khối lượng nhỏ hơn. Một số những bộ phận này cũng đòi hỏi độ chính xác cao, nhưng chính khả năng đáp ứng nhanh chóng với độ chính xác này đang dần trở thành chìa khóa thành công.

Cảm nhận sự thay đổi của hoàn cảnh và đưa ra cách phản ứng là vai trò mà chỉ có giám đốc điều hành mới có thể thực hiện. Lankton cảm nhận được sự thay đổi này một cách xuất sắc - nhưng khi ông để lại cho doanh nghiệp nhiệm vụ thực hiện các thay đổi cần thiết, tổ chức không thể làm được. Dưới đây là những gì đã xảy ra.

Để Nypro chuẩn bị cho những sự thay đổi trong cơ sở cạnh tranh, Lankton ủy nhiệm một dự án cho trụ sở công ty để phát triển một cỗ máy gọi là “Novaplast”, có thể được thiết lập trong chưa đến một phút.7 Thiết kế khuôn mẫu đặc biệt của công nghệ này cho phép tạo khuôn một cách kinh tế và với áp suất thấp, tạo ra một loạt các bộ phận chính xác trong thời gian ngắn.

Để đồng bộ với quy trình kỹ thuật của công ty, Lankton không bắt buộc tất cả các nhà máy bắt đầu sử dụng cỗ máy mới. ông đảm bảo rằng tất cả các nhà quản lý hiểu cách vận hành của công nghệ này và mục đích chiến lược của nó là gì. Sau đó ông đã làm cho các nhà quản lý nhà máy có thể thuê cỗ máy, hy vọng rằng phương pháp này sẽ giảm thiểu các rào cản để thử nghiệm và đưa vào sử dụng, và như thường lệ, để xem liệu những người mà ông tôn trọng có ủng hộ công nghệ này không. Sáu trong số các nhà máy của Nypro thuê cỗ máy này, nhưng trong vòng bốn tháng, bốn trong số đó bị trả về trụ sở chính. Hai nhà máy tiếp tục sử dụng máy Novaplast thì có một đơn đặt hàng lâu dài từ một nhà sản xuất pin cỡ AA lớn để cung cấp một lớp lót nhựa vách mỏng phù hợp với bên trong vỏ kim loại của pin. Các nhà máy đúc hàng triệu lớp lót này mỗi tháng, và với lý do đặc biệt, hóa ra máy Novaplast có thể sản xuất những bộ phận này với số lượng cao hơn và chi phí thấp hơn máy móc thông thường với khối lượng và áp suất cao của Nypro.

Kết thúc của tình huống trên là Lankton bối rối trước kết quả này. Tại sao mặc dù đã nhìn thấy rõ nhu cầu ngày càng tăng trong việc cung cấp nhanh chóng các bộ phận chính xác và đa dạng trong thời gian ngắn, tuy nhiên các nhà máy của ông không thể gắn bất kỳ dự án kinh doanh nào như vậy vào máy Novaplast? Là chiến thắng hay thất bại khi thành công cuối cùng của Novaplast đến từ bộ phận với số lượng lớn, tiêu chuẩn và có độ chính xác cao?

Câu trả lời là điều này chính là kết quả chúng tôi mong đợi từ các quy trình và giá trị hỗ trợ các mô hình kinh doanh hiện có. Cỗ máy cải cách tinh vi của Nypro định hình Novaplast như là một công nghệ bền vững, vì đây chính xác là những gì hệ thống được thiết kế để thực hiện - hình thành tất cả các dự án đầu tư để giúp công ty kiếm tiền theo cách nó được cơ cấu để đem lại lợi nhuận. Một tổ chức không thể tự phá vỡ. Nó chỉ có thể thực hiện các công nghệ theo những cách có thể duy trì lợi nhuận hoặc mô hình kinh doanh. Hậu quả với Nypro khi cho phép quy trình tiêu chuẩn duy trì trong tầm kiểm soát (cho đến nay) là công ty đã bỏ lỡ cơ hội để tạo ra dự án kinh doanh tăng trưởng phá vỡ mới.

Để thành công ở phá vỡ này, đáng ra Lankton cần tạo ra một tổ chức bán hàng có cấu trúc phúc lợi thúc đẩy nhân viên bán hàng theo đuổi kinh doanh đa dạng và khối lượng thấp trên mỗi bộ phận. ông cần xây dựng một tổ chức điều hành có quy trình đã được điều chỉnh hướng tới việc này và tạo ra cách đánh giá hiệu quả làm việc khác với những phương pháp đánh giá mang lại thành công trong ngành kinh doanh cốt lõi. Không quy trình nào của ngành kinh doanh cốt lõi có thể đưa ra những đánh giá một cách chính xác. Đây là lý do các giám đốc điều hành cần phải đứng giữa mặt phân cách giữa các đơn vị kinh doanh chủ đạo và kinh doanh phá vỡ tăng trưởng mới.8

Bất kỳ nhà điều hành nào cũng có thể lãnh đạo tăng trưởng đột phá?

Do các quy trình và giá trị của doanh nghiệp chủ đạo về bản chất hướng đến quản lý đổi mới bền vững, ngay từ đầu không có sự thay thế cho các giám đốc điều hành hoặc người có quyền lực ngang bằng trong việc chịu trách nhiệm giám sát tăng trưởng phá vỡ. Liệu chỉ có một số trong các giám đốc điều hành này có thể thực hiện việc giám sát một cách hiệu quả, hay bất kỳ nhân viên cấp cao nào cũng có thể thành công hay không? Chúng tôi giải thích trong chương 2 rằng hầu hết các công ty có cổ phiếu mà chúng ta muốn sở hữu trong 50 năm qua bắt nguồn từ chiến lược phá vỡ. Một vài - nhưng không nhiều - các công ty này sau đó nắm bắt hoặc tạo ra những làn sóng phá vỡ khác để giữ cho các công ty mẹ có thể tăng trưởng với tốc độ mạnh mẽ trong một thời gian.

Một trong những nhận thức tỉnh táo nhất của chúng tôi là trong số các công ty thành công trong việc nắm bắt một làn sóng đột phá tiếp theo và đứng đầu ngành công nghiệp của họ, đại đa số vẫn còn được điều hành bởi chính nhà sáng lập công ty tại thời điểm họ giải quyết phá vỡ. Chỉ có một vài công ty được điều hành bởi những nhà quản lý chuyên nghiệp (không phải nhà sáng lập) mới thành công trong việc tạo ra kinh doanh tăng trưởng đột phá mới. Bảng 10-1, dù không đầy đủ, minh họa những gì chúng tôi nhận thấy.9

BẢNG 10-1

Những công ty được dẫn dắt bởi người sáng lập đề ra ngành kinh doanh đột phá mới

Công ty Dự án kinh doanh tăng trưởng đột phá CEO/Người sáng lập

BankOne Thẻ tín dụng đơn ngành (mua của First USA) JohnMcCoya

CharlesSchwab Môi giới trực tuyến CharlesSchwabb

DaytonHudson Bán lẻ giá rẻ (Các cửa hàng Target) The Dayton family

Hewlett-Packard Máy tính sử dụng bộ vi xử lý David Packard

IBM Máy tính mini Thomas Watson Jr.c

Intel Bộ vi xử lý cấp thấp (Celeron Chip) Andrew Grove

Intuit Phần mềm kế toán kinh doanh nhỏ QuickBooks; phần mềm hỗ trợ thuế cá nhân TurboTax; đưa phần mềm quản lý tiền Quicken trực tuyến Scott Cook

Microsoft Tính toán dựa trên Internet; SQL và phần mềm cơ sở dữ liệu Access, phần mềm giải pháp kinh doanh Great Plains Bill Gates

Oracle Phần mềm phục vụ trung tâm (nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng) Larry Ellison

Quantum Ổ đĩa 3,5 inch Dave Brown/Steve Berkley

Sony Linh kiện điện tử tiêu dùng dựa trên bán dẫn Akio Morita

Teradyne Máy thử nghiệm mạch tích hợp dựa trên bộ vi xử lý CMOS Alex d’Arbeloff

TheGap Quần áo thông thường giá rẻ OldNavy Mickey Wexler

Wal-Mart Câu lạc bộ Sam Sam Walton

McCoy không phải là người sáng lập, nhưng là kiến trúc sư chính của chiến lược mua lại khiến Bank One được biết đến.

Giám đốc điều hành khác của công ty, David Pottruck, hỗ trợ Charles Schwab mạnh mẽ trong nỗ lực này.

Một lần nữa, Watson là con trai của người sáng lập, nhưng là động lực chính dẫn đến sự thành công của IBM trong siêu máy tính dạng số.

Đáng chú ý rằng những tổ chức do người sáng lập dẫn dắt này cơ bản cũng là các công ty đơn ngành (có nghĩa là, không thay đổi mấy khi họ đối mặt với phá vỡ), theo đó, như chương 9 giải thích, có thể làm cho việc thiết lập doanh nghiệp đột phá thậm chí trở nên khó khăn hơn. Chúng tôi cảm thấy rằng người sáng lập có lợi thế trong việc giải quyết phá vỡ bởi họ không chỉ sử dụng các ảnh hưởng chính trị cần thiết mà còn có đủ tự tin để đặt các quy trình đáng tin cậy sang một bên vì lợi ích theo đuổi các cơ hội tạo đột phá. Mặt khác, các nhà quản lý chuyên nghiệp duờng như thường thấy khó khăn để thúc đẩy phá vỡ mà hầu hết những nhân viên khác trong tổ chức cảm thấy khác thường.

Tuy nhiên bảng 10-2 cho thấy có một số ngoại lệ đối với nguyên tắc là chỉ có người sáng lập là dường như đủ khả năng lãnh đạo đột phá. Chúng tôi biết 5 công ty lớn được điều hành bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp tại thời điểm họ đưa ra phá vỡ thành công. Trong số này, Johnson &Johnson, Procter & Gamble và General Electric đều là biểu tượng của sự đa dạng hóa. IBM và Hewlett-Packard là tương đối không thay đổi khi người sáng lập của họ đưa ra dự án kinh doanh đột phá thành công đầu tiên; do đó, họ được liệt kê trong bảng 10-1. Sau đó, khi các nhà quản lý chuyên nghiệp điều hành, hai công ty này đưa ra hoặc mua lại dự án kinh doanh đột phá bổ sung, nhưng họ chỉ làm vậy khi công ty đã trở nên đa dạng hơn nhiều.

Chúng tôi cảm thấy rằng bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp của các công ty được liệt kê trong bảng 10-2 tiến hành phá vỡ mới của họ trong bối cảnh một công ty đa dạng, đa ngành, họ dễ dàng thành công hơn. Mặc dù khả năng các nguồn lực quản lý của họ chắc chắn là quan trọng trong những tình huống này, đã có tiền lệ và quy trình cho việc thiết lập hoặc mua lại doanh nghiệp mới và quản lý chúng một cách thích hợp để hỗ trợ giám đốc điều hành chuyên nghiệp trong việc tạo ra tăng trưởng đột phá.10

BẢNG 10-2

Những công ty được quản lý chuyên nghiệp ra mắt ngành kinh doanh đột phá mới

Công ty Ngành kinh doanh tăng trưởng đột phá

GeneralElectric GE Capital

Hewlett-Packard Máy in mực phun

IBM Máy tính cá nhân

Johnson&Johnson Máy kiểm tra lượng đường, kính áp tròng dùng một lần, thiết bị cho phẫu thuật nội soi và nong mạch vành

Procter&Gamble Giặt khô tại nhà Dryel, bàn chải đánh răng điện giá rẻ, dải làm trắng răng thương hiệu Crest

Tạo lập một cỗ máy tăng trưởng:

Gắn khả năng phá vỡ vào quy trình

Bắt đầu một ngành kinh doanh đột phá thành công có thể tạo ra nhiều năm tăng trưởng mang lợi nhuận cho một công ty, như GE Capital đã làm cho công ty mẹ trong những năm mà Jack Welch lãnh đạo. Phá vỡ đem lại lợi ích cho thiết bị y tế và nhóm chẩn đoán của Johnson & Johnson, như chúng tôi đề cập trong chương 9. Máy in phun của Hewlett-Packard giờ là nguồn lợi nhuận chính của cả tập đoàn. Nếu phá vỡ một lần đem lại hiệu quả như vậy, tại sao không lặp lại điều đó thêm nhiều lần?

Nếu một công ty ra mắt một chuỗi kinh doanh tăng trưởng, nếu các nhà lãnh đạo liên tục sử dụng các thử nghiệm cho việc hình thành ý tưởng, hoặc có được phá vỡ mới hình thành, và nếu họ liên tục sử dụng những lý thuyết hợp lý để đưa ra quyết định xây dựng doanh nghiệp đúng đắn, chúng tôi tin rằng một quy trình lặp lại và có thể dự đoán dùng để xác định, định hình và tạo lập tăng trưởng thành công có thể kết hợp lại. Một công ty gắn khả năng để làm điều này trong một quy trình sẽ sở hữu một động cơ tăng trưởng giá trị.

Một cỗ máy như vậy sẽ có bốn thành phần quan trọng, như mô tả trong hình 10-1. Đầu tiên, nó cần phải hoạt động nhịp nhàng và theo chính sách, chứ không phải là đáp ứng sự phát triển tài chính. Điều này sẽ đảm bảo rằng các dự án kinh doanh mới được đưa ra trong khi công ty vẫn đang phát triển mạnh mẽ, và rằng các dự án kinh doanh mới sẽ không bị áp lực phải phát triển quá lớn quá nhanh. Thứ hai, các giám đốc điều hành hoặc điều hành cấp cao khác có sự tự tin và thẩm quyền để lãnh đạo từ trên khi cần thiết. Điều này đặc biệt quan trọng trong những năm đầu, khi thành công vẫn còn phụ thuộc nhiều vào nguồn lực hơn là các quy trình. Thứ ba, nó sẽ thiết lập một nhóm ở mức doanh nghiệp nhỏ - là động lực và nhóm thảo kế hoạch - với các thành viên phát triển một hệ thống lặp lại và chuyên về tạo hình ý tưởng cho các kế hoạch kinh doanh phá vỡ được cấp vốn và bắt đầu tiến hành. Thứ tư, nó sẽ bao gồm một hệ thống đào tạo, bồi dưỡng nhân viên trong toàn tổ chức để xác định các cơ hội đột phá và đưa họ đến với động lực và thảo kế hoạch.11

Bước 1: Bắt đầu trước khi cần thiết

Thời gian tốt nhất để đầu tư cho sự tăng trưởng, như chúng tôi trình bày trong chương 9, là khi công ty đang phát triển. Để xây dựng một doanh nghiệp phát triển đáng nể trong năm năm, bạn phải bắt đầu ngay từ bây giờ. Và bạn cần thêm vào các bộ phận mới cho danh mục đầu tư của kinh doanh tăng trưởng theo quy trình nhịp nhàng được quyết định bởi nhu cầu tăng trưởng của công ty trong năm năm kể từ đó. Các công ty xây dựng trong khi đang phát triển có thể bảo vệ các dự án kinh doanh non trẻ và giàu tiềm năng khỏi áp lực của Phố Wall, cho mỗi dự án thời gian cần thiết để lặp đi lặp lại, hướng tới một chiến lược khả thi và phát triển. Hãy nghĩ đến Wal-Mart. Năm 2002, họ làm ra gần 220 tỷ đô-la doanh thu. Nhưng từ thời điểm mở cửa hàng giảm giá đầu tiên, phải mất số tiền với giá trị ngày nay trong hơn chục năm họ mới có thể vượt qua ngưỡng doanh thu hàng tỷ đô-la. Sự đột phá cần một đường băng dài hơn trước khi họ cất cánh đến với số lượng hàng lớn, vì vậy bạn phải bắt đầu trước khi báo cáo hàng năm cho thấy công ty bạn đang dần ổn định.

HìNH 10-1

Cỗ máy tăng trưởng đột phá

Thời điểm tốt nhất để đầu tư là khi công ty vẫn đang phát triển
áp lực nhanh lớn mạnh khiến dự án mắc nhiều sai lầm

Quản lý cấp cao giám sát quy trình phân bổ nguồn lực

Quyết định áp dụng hay không áp dụng quy trình nào của công ty

Giữ dòng chảy liên lạc qua ranh giới đột phá và bền vững

Chịu trách nhiệm cho việc hình thành ý tưởng để phù hợp với các thử nghiệm
đột phá

Sử dụng lý thuyết để đảm bảo rằng mỗi hành động đều phù hợp với hoàn cảnh

Các kỹ sư và nhân viên bán hàng gần gũi nhất với thị trường cần phải biết mình tìm kiếm những gì

Nếu được đào tạo tốt, có thể đưa những ý tưởng đúng đắn vào quy trình thích hợp

Cách tốt nhất để làm điều này là dự thảo ngân sách - không chỉ là một số tiền vốn dành để đầu tư vào tăng trưởng đột phá, mà là một con số dự thảo dự án kinh doanh mới cần đưa ra mỗi năm.12 Hãy nhớ rằng chúng tôi không ủng hộ việc thành lập một quỹ vốn đầu tư mạo hiểm của công ty có cấu trúc được xác định trên niềm tin rằng người ta không thể dự đoán khoản đầu tư nào đem lại kết quả. Chúng tôi tin rằng quá trình tạo ra tăng trưởng thành công có khả năng dự đoán trước lớn hơn nhiều nếu các nhà quản lý sử dụng lý thuyết hợp lý để định hình những ý tưởng một cách đúng đắn. Do đó, số lượng cần thiết các dự án kinh doanh mới có thể được đưa ra mỗi năm không chỉ với hy vọng mà còn là kỳ vọng thành công.

Bước 2: Bổ nhiệm một nhà điều hành cấp cao để dẫn dắt ý tưởng vào quy trình định hình thích hợp và phân bổ nguồn lực

Tạo ra một động cơ tăng trưởng phá vỡ thành công đòi hỏi sự huấn luyện cẩn thận của các giám đốc điều hành hoặc người quản lý cấp cao khác có sự tự tin và khả năng để dự án tránh khỏi một quy trình truyền thống của công ty, để tuyên bố khi cần tạo ra một quy trình khác, và để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được sử dụng trong phân bổ nguồn lực phù hợp với hoàn cảnh của dự án và nhu cầu của công ty. Giám đốc điều hành này cần thông thạo lý thuyết về đổi mới mang tính đột phá và có thể tách biệt những ý tưởng với tiềm năng đột phá từ những người được bố trí tốt nhất trên một quỹ đạo bền vững đáng tin cậy. Công việc chính của người quản lý này là đảm bảo rằng những ý tưởng tốt nhất được sử dụng để tạo chỗ đứng vững chắc mang tính đột phá được đưa vào một quy trình nhằm tối đa hóa cơ hội thành công của chúng.

Như đã nói trước đó, vai trò điều hành này sẽ thay đổi theo thời gian. Ngay từ đầu, nó sẽ kéo theo những quyết định cá nhân về giám sát và huấn luyện trong kinh doanh tăng trưởng riêng lẻ. Cuối cùng nó sẽ bao gồm giám sát các quy trình thu thập, tạo hình và cấp vốn cho các ý tưởng; liên tục huấn luyện và đào tạo; và theo dõi những dấu hiệu thay đổi hoàn cảnh trong môi trường công ty.

Bước 3: Tạo một nhóm và quy trình định hình ý tưởng

Chúng tôi khẳng định trong chương 1 rằng việc thiếu các ý tưởng tăng trưởng thú vị hiếm khi là một vấn đề trong các công ty đang trong nguy cơ mất đi sự tăng trưởng của mình. Vấn đề là các ý tưởng thường mất tiềm năng tăng trưởng phá vỡ trong quy trình định hình mà chúng phải đi qua để nhận được cấp vốn. Do đó, thách thức đối với thành phần thứ ba của cỗ máy tăng trưởng này là tạo ra một quá trình hoạt động riêng biệt mà qua đó các ý tưởng có thể được tạo thành phá vỡ giàu tiềm năng.

Những quy trình như thế này có thể được phác thảo ở một mức độ cao trên giấy, nhưng chúng trở nên hữu hình chỉ khi một nhóm người không bị xáo trộn giải quyết thành công vấn đề tương tự trong nhiều lần. Do đó, quản lý cấp cao nên tạo ra một đội ngũ nòng cốt ở cấp công ty có trách nhiệm thu thập những ý tưởng cải cách mang tính đột phá và định hình chúng thành các vấn đề cần giải quyết phù hợp với các thử nghiệm nêu trong chương 2 đến chương 6 của cuốn sách này. Các thành viên của nhóm này phải hiểu những lý thuyết này ở mức độ sâu sắc, kết hợp và áp dụng chúng thường xuyên. Kinh nghiệm này sẽ giúp họ cảm nhận được những ý tưởng có thể và không thể hình thành những phá vỡ thú vị, và để phân biệt chúng với những ý tưởng có tiềm năng bền vững và nên được tạo hình qua sự hình thành và quá trình phân bổ nguồn lực của một doanh nghiệp lâu năm.

Bất chấp những hướng dẫn mà chúng tôi hy vọng cuốn sách này có thể cung cấp, nhiều phương diện của chiến lược mà cuối cùng sẽ chứng minh là thành công cho dự án tăng trưởng không thể được biết đến ngay từ đầu. Điều này có nghĩa rằng nhóm định hình cốt lõi này không thể sử dụng quy trình lập kế hoạch chiến lược tiêu chuẩn và dự thảo ngân sách của công ty khi ra mắt kinh doanh đột phá. Chương 8 đã trình bày chi tiết một quy trình lập kế hoạch theo định hướng khám phá chặt chẽ tương đương để sử dụng trong trường hợp đột phá.13 Thành viên của nhóm nòng cốt có thể huấn luyện quản lý mỗi dự án mới này về những kỹ thuật dùng cho việc lập kế hoạch chiến lược và dự thảo ngân sách. Chúng tôi tự tin rằng khi họ làm điều này, trực giác và sự hiểu biết của họ về những ý tưởng sẽ cải thiện vượt xa những gì hiện giờ chúng ta biết và có thể truyền tải trong một cuốn sách giới hạn như thế này.

Bước 4: Đào tạo nhân viên để xác định ý tưởng đột phá

Thành phần thứ tư của một cỗ máy tăng trưởng đột phá hoạt động hiệu quả là đào tạo nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị và nhân viên kỹ thuật, bởi họ ở vị trí dễ dàng có được những ý tưởng tăng trưởng thú vị và tìm kiếm được các vụ mua lại nhỏ có tiềm năng phá vỡ. Họ cần được đào tạo về cải cách bền vững và đột phá cũng như tiếp thu hiểu biết sâu sắc về các thử nghiệm, việc biết loại ý tưởng gì nên được dẫn vào các quy trình bền vững của đơn vị kinh doanh uy tín, những loại nào nên được trực tiếp dẫn vào quy trình đột phá, và những ý tưởng nào không có tiềm năng cho cả hai rất quan trọng. Đây thực sự là một tình huống trong đó việc “làm cho cấp thấp nhất có thẩm quyền” sẽ rất hiệu quả. Nắm bắt ý tưởng kinh doanh tăng trưởng mới từ những người tiếp xúc trực tiếp với thị trường và công nghệ có thể hiệu quả hơn nhiều so với dựa trên chiến lược được phân tích kỹ càng của công ty, hoặc bộ phận phát triển kinh doanh - miễn là nhân viên có trực giác để tự mình sàng lọc và định hình bước đầu.

Các nhà điều hành cấp cao cần phải đóng bốn vai trò trong việc quản lý cải cách. Đầu tiên, họ phải chủ động phối hợp hành động và quyết định khi không tồn tại quy trình phối hợp. Thứ hai, họ phải phá vỡ sự kìm kẹp của các quy trình truyền thống khi một đội phải đối mặt với nhiệm vụ mới đòi hỏi phải có mô hình giao tiếp, phối hợp và ra quyết định mới. Thứ ba, khi các hoạt động thường xuyên và quyết định xuất hiện trong một tổ chức, giám đốc điều hành phải tạo ra quy trình để hướng dẫn và phối hợp công việc của các nhân viên tham gia. Thứ tư, vì việc thường xuyên nuôi dưỡng kinh doanh tăng trưởng đột phá mới đòi hỏi việc xây dựng và bảo trì đồng thời nhiều quy trình và các mô hình kinh doanh trong các công ty, giám đốc điều hành cấp cao cần phải đứng giữa mặt phân cách của các tổ chức - để đảm bảo rằng việc học hỏi hữu ích từ các doanh nghiệp tăng trưởng mới có thể trở lại với kinh doanh chủ đạo, và để đảm bảo rằng các nguồn lực, quy trình và các giá trị đúng đắn luôn luôn được áp dụng trong tình huống thích hợp.

Khi một công ty lâu năm lần đầu tiên tiến hành thiết lập dự án kinh doanh tăng trưởng phá vỡ mới, giám đốc điều hành cấp cao cần phải đóng vai trò đầu tiên và thứ hai. Phá vỡ là một nhiệm vụ mới, và các quy trình thích hợp sẽ không tồn tại để xử lý nhiều sự phối hợp và ra quyết định bắt buộc có liên quan đến các dự án ban đầu. Một số quy trình tổ chức chính của công ty cần phải được ngăn chặn hoặc phá vỡ bởi chúng sẽ không tạo điều kiện thuận lợi cho công việc mà nhóm phá vỡ cần làm. Để tạo ra một động cơ tăng trưởng có thể duy trì sự tăng trưởng của công ty một thời gian dài, nhà điều hành cấp cao cần phải đóng vai trò thứ ba một cách dứt khoát, bởi tung ra dự án kinh doanh phá vỡ mới cần phải trở thành một nhiệm vụ nhịp nhàng và thường xuyên. Điều này đòi hỏi phải đào tạo thường xuyên cho các nhân viên liên quan, để họ theo bản năng có thể xác định những ý tưởng đột phá và định hình chúng vào các kế hoạch kinh doanh dẫn đến thành công. Nhiệm vụ thứ tư là đứng giữa ranh giới giữa các doanh nghiệp đột phá và chủ đạo, chủ động giám sát dòng chảy nguồn lực, quy trình và các giá trị thích hợp từ các doanh nghiệp chủ đạo vào kinh doanh mới và ngược lại, là điều cốt lõi mang tính liên tục của việc quản lý một công ty phát triển lâu dài.

Chú thích

Trong chương này chúng tôi sử dụng cụm từ nhà điều hành cấp cao để chỉ những người ở các vị trí như Chủ tịch hội đồng, Phó Chủ tịch, Giám đốc điều hành, và Chủ tịch. Điều hành cấp cao, những người có thể thực hiện tốt vai trò lãnh đạo mà chúng tôi mô tả trong chương này cần phải có sức mạnh và sự tự tin để tuyên bố rằng những quy tắc nhất định nào của công ty phải tuân theo, trong trường hợp dự án kinh doanh tăng trưởng đang gặp phải.

Như đã đề cập trong Chương 8, Sony là ví dụ duy nhất mà chúng ta biết về một nhà phá vỡ định kỳ, đã tạo ra một chuỗi phá vỡ gồm hàng chục dự án kinh doanh có tốc độ tăng trưởng mới giữa năm 1950 và 1982. Hewlett-Packard đã làm điều này ít nhất hai lần, khi họ ra mắt máy tính dựa trên vi xử lý và máy in phun. Gần đây, chúng tôi nhận thấy rằng Intuit đang tích cực tìm kiếm để tạo ra dự án kinh doanh có tốc độ tăng trưởng mới thông qua các biện pháp mang tính phá vỡ. Nhưng đối với đại đa số các công ty, phá vỡ là một sự kiện chỉ diễn ra một lần.

Một lần nữa, chúng tôi mong độc giả tham khảo Strategy is Destiny của Robert Burgelman; ghi chép cực kỳ sâu sắc về chất lượng trước và sau các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lớn đã được phân phối qua các lớp quản lý tại công ty Intel.

Những thói quen như “quản lý bằng cách đi quanh văn phòng”, được phổ biến rộng rãi bởi Thomas Peters và Robert Waterman trong phương pháp quản lý cổ điển của họ, In Search of Excellence (New York: Warner, 1982) nhắm đến thách thức này. Hy vọng rằng bằng cách đi xung quanh, các nhà quản lý cấp cao có thể cảm nhận được câu hỏi quan trọng là gì, để họ yêu cầu thông tin cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn.

Một số người khẳng định rằng những nhà điều hành cao cấp vẫn cần phải tham gia trong các quyết định về những chi phí lớn vì trách nhiệm được ủy thác của họ không cho phép chi tiêu nhiều hơn mức công ty phải chi tiêu.

Minh họa này tóm tắt một tình huống giáo dục bởi Clayton Christensen và Rebecca Voorheis, Managing Innovation at Nypro, Inc. (A),” Case 9-696-061 (Boston: Harvard Business School, 1995) và “Managing Innovation at Nypro, Inc. (B),” Case 9-697-057 (Boston: Harvard Business School, 1996).

Để giải thích điều này, chúng tôi đang sử dụng ngôn ngữ của mô hình của mình. Lankton không biết về nghiên cứu của chúng tôi và do đó hành động nhờ trực giác của mình, không phải nhờ lời khuyên của chúng tôi. Tuy nhiên trực giác của ông nhất quán một cách tuyệt vời với cách chúng tôi sẽ xem xét tình hình.

Thú vị là bất chấp thực tế là công ty đã bỏ lỡ (cho đến nay) cơ hội để nắm bắt làn sóng tăng trưởng phá vỡ trong việc sản xuất đa dạng, số lượng thấp trên mỗi mô hình, công ty đã làm rất tốt. Họ đã theo mô hình nêu trong chương 6, lấn dần về phía trước từ cuối lên, tích hợp sản xuất thành phần vào lắp ráp từng cụm phụ thuộc lẫn nhau về công nghệ và thậm chí lắp ráp sản phẩm cuối cùng. Công ty tăng lợi nhuận gấp ba lần doanh thu tới gần 1 tỷ đô-la từ năm 1997 đến 2002 - một khoảng thời gian mà các đối thủ cạnh tranh lớn thất bại.

Bản chất của phá vỡ của các công ty này được phân tích ở hình 2-4 và các phụ lục chương 2.

Điều đáng chú ý là chúng tôi chưa nghiên cứu tỷ lệ thành công tương đối của dự án được dẫn dắt bởi người sáng lập so với nhà quản lý dẫn đầu sáng kiến đột phá. Tất cả những gì chúng tôi có thể nói trên cơ sở phân tích chúng tôi đã thực hiện cho đến nay là tỷ lệ thành công tương đối của đột phá do người sáng lập dẫn dắt là cao hơn so với quản lý. Chúng tôi chưa thể kết luận chắc chắn về tỷ lệ thành công trung bình của bên nào cao hơn. Với lý do dễ hiểu là thật khó mà lấy được dữ liệu về những nỗ lực kinh doanh sáng tạo bị thất bại.

Clayton M. Christensen, Mark Johnson, and Darrell K. Rigby, “Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses,” MIT Sloan Management Review, Spring 2002, 22-31. Chúng tôi rất biết ơn Darrell Rigby đã chỉ ra khả năng một cỗ máy tăng trưởng có thể tạo ra.

Một công cụ tốt để sử dụng trong quy trình dự thảo ngân sách được gọi là lên kế hoạch dự án tổng hợp. Steven C. Wheelwright và Kim B. Clark đã mô tả phương pháp này trong cuốn sách của họ Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992). Khái niệm của họ đã được mở rộng đến quá trình phân bổ nguồn lực của công ty theo phương pháp được giải thích bởi Clayton Christensen, “Using Aggregate Project Planning to Link Strategy, Innovation, and the Resource Allocation Process,” Note 9-301-041 (Boston: Harvard Business School, 2000).

Xem Rita G. McGrath and Ian MacMillan,“Discovery-Driven Planning,” Harvard Business Review, July-August 1995, 44-54.

lời kết chuyển giao trách nhiệm

Các nhà quản lý hiếm khi được toàn quyền quyết định. Những tác động mạnh mẽ và dự đoán được có ảnh hưởng đối với họ. Các tác động này bao gồm nhu cầu tiến lên thị trường cấp cao để duy trì lãi ròng; nhu cầu làm hài lòng khách hàng hiện tại; tác động của thương mại hóa và phi phổ biến; trách nhiệm tăng trưởng từ một nền tảng thu nhâp ngày càng lớn; và thực tế rằng các quy trình và giá trị xác định khả năng của một mô hình kinh doanh sẽ đồng thời xác định sự bất lực của các mô hình kinh doanh khác. Các tác động này không bắt buộc nhà quản lý phải thực hiện một chuỗi các hành động nhất định, nhưng chúng ảnh hưởng mạnh mẽ tới các kiểu lựa chọn mà nhà quản lý phải hoặc không phải đối mặt, và tạo nên tính hấp dẫn của các lựa chọn khác nhau đối với tình huống của nhà quản lý. Trong cuốn sách này, chúng tôi đã cố gắng chỉ ra rằng khi các công ty gặp phải khía cạnh sai lầm của các tác động này, chúng dẫn đến các bệnh lý tăng trưởng dễ đoán. Nhưng khi các công ty khai tác các tác động này, chúng có thể giúp đẩy mạnh tăng trưởng. Tính dễ đoán của các tác động này khiến việc nắm bắt và biến nó thành lợi thế của bạn khi tìm kiếm, khai thác và duy trì các cơ hội tăng trưởng mới.

Nếu đây là một cuốn sách viết cho người đi biển, nó sẽ chứa đầy các thảo luận về việc đi tàu xuôi dòng hay ngược dòng, về cách căng buồm để tận dụng sức gió. Một cuốn sách như vậy sẽ giúp bạn dễ dàng thấy được địa điểm và thời gian bạn khởi hành so với hướng mà các tác động muốn đưa bạn theo, và tạo nên một khác biệt to lớn để bạn có thể dễ dàng đi đến nơi bạn muốn đến.

Tương tự như vậy, chúng tôi hy vọng rằng cuốn sách này giúp bạn dễ dàng thấy được điểm khởi đầu của mình so với hướng của các tác động cạnh tranh, công nghệ và tìm kiếm lợi nhuận đang ảnh hưởng đến bạn, tạo nên một khác biệt to lớn về xác suất thành công của bạn. Cách nhìn này đơn giản hóa thách thức thiết lập dự án tăng trưởng mới. Điều này có nghĩa là khi khởi lập một dự án mới, bạn không cần phải hình dung chính xác tất cả các chi tiết trong chiến lược của bạn hay dự đoán trước rằng công nghệ sẽ biến đổi như thế nào. Thay vào đó, bạn cần tập trung vào việc thỏa mãn được các điều kiện ban đầu. Nếu bạn khởi đầu từ một vị trí tốt thì các lựa chọn dẫn đến thành công trông sẽ giống các lựa chọn đúng đắn. Để khai thác được các lựa chọn này, bạn cần thiết lập được một mô hình kinh doanh có các nguồn lực, quy trình và giá trị có thể khai thác được các tác động đó để chúng đưa bạn đến thành công thay vì đẩy bạn tới thất bại.

Các ví dụ trong quá khứ cho thấy rằng các nhà sáng lập của các công ty thành công - bao gồm nhiều công ty phá vỡ được liệt kê trong hình 2-4 - đã xác định sai chiến lược khi khởi đầu. Nhưng nhờ kết hợp giữa trực giác và may mắn, họ đã đặt mình vào một tình huống với các lựa chọn hấp dẫn. Làm những điều hợp lý lại dẫn đến một tập hợp các lựa chọn hấp dẫn khác, và cứ tiếp tục như vậy. Các điều kiện khởi nghiệp ban đầu của họ cùng các cấu trúc kinh doanh mà họ tạo ra cho phép họ bắt kịp các xu hướng và tác động sau này sẽ đưa họ đến tăng trưởng thành công.

Các cấu trúc và điều kiện ban đầu cần thiết cho tăng trưởng thành công được liệt kê trong các chương của cuốn sách này. Chúng bao gồm khởi đầu với một cấu trúc chi phí trong đó lợi nhuận hấp dẫn có thể đạt được ở các điểm giá thấp và rồi có thể được đưa lên thị trường cấp cao; ở vào vị thế phá vỡ đối với các đối thủ cạnh tranh để họ có động lực chạy trốn thay vì đấu tranh; bắt đầu với một nhóm khách hàng trước đây là khách hàng không tiêu thụ để họ hài lòng với các sản phẩm bình thường; nhắm mục tiêu vào một công việc mà khách hàng đang cố thực hiện; hướng đến nơi sẽ có tiền chứ không phải nơi từng có tiền; bổ nhiệm các nhà quản lý đã tham gia các khóa học cần thiết ở trường học kinh nghiệm rồi đặt họ vào làm việc trong các quy trình và giá trị tổ chức hòa hợp với công việc cần thực hiện; có được sự linh hoạt để phản ứng khi một chiến lược khả thi xuất hiện; và khởi đầu với nguồn vốn có thể kiên nhẫn chờ tăng trưởng. Nếu bạn khởi đầu trong các điều kiện như thế này, bạn không cần suy tính nhiều về tương lai. Các lựa chọn hấp dẫn dẫn đến thành công sẽ tự xuất hiện. Khi bạn khởi đầu trong các điều kiện trái ngược với các điều kiện kể trên, chính lúc đó các lựa chọn hấp dẫn có thể sẽ không xuất hiện và sẽ rất khó để đưa ra lựa chọn đúng đắn.

Một điệp khúc quan trọng trong cuốn sách này là: mù quáng bắt chước các cách làm tốt nhất của các công ty thành công mà không có lý thuyết tùy thuộc vào tình huống thì chẳng khác gì mang trên vai một đôi cánh giả rồi vỗ cánh thật mạnh. Tái tạo thành công của họ không chỉ đơn giản là bắt chước các thuộc tính, mà là phải hiểu cơ cấu của việc bay. Các lý thuyết tốt đều dựa trên tình huống. Chúng mô tả vì sao nhà quản lý cần sử dụng các chiến lược khác nhau khi tình huống thay đổi để đạt được kết quả mong muốn. Sử dụng các quy trình và giá trị hàng loạt đã khiến việc thiết lập tăng trưởng trở nên rất khó khăn. Vì vậy, một trong những đóng góp giá trị nhất mà bạn có thể mang đến cho quy trình thiết lập tăng trưởng là liên tục theo dõi các thay đổi về tình huống. Nhờ đó, bạn có thể hiểu được khi nào và vì sao cần thay đổi rất lâu trước khi mọi thứ trở nên rõ ràng đối với những người không có tầm nhìn vì thiếu lý thuyết.

Ai cơ? Tôi ư? Sử dụng lý thuyết sao?

Cuốn The Innovator’s Dilemma được viết ra nhằm xây dựng một giả thuyết, còn mục tiêu của chúng tôi khi viết cuốn Giải pháp cho đổi mới và sáng tạo là để hướng dẫn người đọc trong vai trò nhà quản lý cách sử dụng giả thuyết. Nếu phản ứng của bạn là thấy lý thuyết quá phức tạp - rằng bạn là một nhà quản lý hướng tới hành động hơn là lý thuyết - thì hãy suy nghĩ lại. Hãy đọc lại đoạn viết trong cuốn The Bourgeois Gentleman của Molière trong đó Ngài Jourdain thấy làm thơ là một việc rất đáng sợ. Hãy nhớ lại xem ông đã vui mừng đến thế nào khi nhận ra rằng mình có thể có lựa chọn khác, đó là viết thư tình bằng văn xuôi, bởi suốt cả cuộc đời mình ông đã nói văn xuôi mà không biết? Có thể bạn không nhận ra nhưng thực ra bạn đã sử dụng lý thuyết trong suốt quãng đời làm quản lý của mình. Mỗi khi bạn hành động hay lên kế hoạch thì chúng đều được dựa trên một lý thuyết trong đầu bạn, rằng hành động của bạn sẽ dẫn đến kết quả đã định. Vì vậy, dùng lý thuyết để xây dựng các dự án tăng trưởng thành công chẳng có gì lạ lẫm. Dù không nhận ra nhưng bạn là một chuyên gia sử dụng lý thuyết.

Chúng tôi khép lại cuốn sách bằng cách tóm tắt lời khuyên của mình dành cho các nhà điều hành đang tìm kiếm giải pháp cho thế bế tắc của nhà cải cách.

Đừng bao giờ chấp nhận một chiến lược nhắm vào các khách hàng và thị trường hấp dẫn đối với một đối thủ lớn mạnh. Hãy cứ rút quân về cho đến khi họ đã xác định được một vị trí phá vỡ mà các đối thủ lớn mạnh sẵn sàng bỏ qua. Nếu bạn tạo ra động lực không cân xứng thì các đối thủ sẽ giúp bạn chiến thắng. Dù có thể bạn chưa từng làm điều này, nhưng bạn sẽ cảm thấy dễ chịu hơn nếu đã quen với các cuộc hỗn chiến cải cách bền vững trước các đối thủ cạnh tranh hung hăng.

Nếu nhóm của bạn nhắm vào các khách hàng vốn đang sử dụng các sản phẩm khá tốt thì hãy xem liệu họ có thể tìm cách cạnh tranh được với tình trạng không tiêu thụ. Khi khách hàng của bạn hài lòng với một sản phẩm đơn giản, giá cả phải chăng vì lựa chọn còn lại của họ là không có gì, thì tất cả các kỹ thuật làm vừa lòng khách hàng mà bạn học từ khóa Marketing cơ bản sẽ rất dễ dàng và không tốn kém. Điều này cũng dễ chịu hơn so với lựa chọn còn lại, đó là đầu tư một khoản khổng lồ cần thiết để khiến các công nghệ phá vỡ được ưu tiên hơn so với các sản phẩm lâu năm mà khách hàng vốn đã quen
sử dụng.

Nếu không có khách hàng không tiêu thụ nào, hãy đề nghị nhóm của bạn tìm hiểu xem liệu phá vỡ cấp thấp có khả thi hay không. Họ phải thiết kế một mô hình kinh doanh có thể tạo lợi nhuận hấp dẫn ở mức giá chiết khấu cần thiết để thâu tóm khách hàng ở phân khúc thấp của thị trường, những người không sử dụng hết được chức năng mà họ phải trả tiền để có được. Nếu điều này cũng không khả thi thì đừng đầu tư - hoặc ít nhất là đừng đầu tư với kỳ vọng rằng nó sẽ tạo ra một dự án kinh doanh tăng trưởng đáng kể.

Nếu nhà quản lý dự án từng nói “Chỉ cần chúng ta khiến khách hàng …” thì hãy dừng ngay cuộc nói chuyện. Gọi nhóm của bạn lại để tìm cách giúp khách hàng hoàn thành công việc mà họ đang cố hoàn thành một cách thuận tiện và ít chi phí hơn.

Nếu sản phẩm hoặc kế hoạch marketing của nhóm nghiên cứu tập trung vào thị trường phân khúc có ranh giới phản chiếu ranh giới của tổ chức, hoặc nếu các thị trường mục tiêu là phân đoạn dọc theo dòng dữ liệu có sẵn (loại sản phẩm, mức giá hoặc nhóm dân cư), hãy gửi nhóm trở lại. Yêu cầu họ phân khúc thị trường theo những cách phản ánh công việc mà khách hàng đang cố gắng thực hiện. Nhắc nhở các đội rằng bạn vẫn không có sự thay thế nào khác ngoài việc thuê một đội phù hợp cho mọi trường hợp cho ít nhất hai công việc khác nhau phát sinh thường xuyên trong cuộc sống của bạn. Ngành kinh doanh bị đình trệ bởi phải phục vụ liên tục và cải thiện đặc tính chứ không phải là cố gắng làm từng công việc tốt hơn.

Nếu sơ đồ cải tiến sản phẩm của bạn giả định rằng cơ sở cạnh tranh sẽ không thay đổi - rằng các cải cách mang lại lợi nhuận tốt trong quá khứ sẽ tiếp tục mang lại lợi nhuận tốt trong tương lai. Thường thì bạn thấy sẽ có cơ hội để thay đổi cơ sở cạnh tranh.

Nếu sản phẩm hoặc dịch vụ phá vỡ chưa đủ tốt và nhóm của bạn dường như say mê với tiêu chuẩn công nghiệp, thuê ngoài những hoạt động liên quan và quan hệ đối tác giao dịch, thì hãy vẫy lá cờ đỏ. Nếu bạn vội vã theo đuổi quy trình lắp ráp và các tiêu chuẩn mở, hoặc nếu bạn giữ một kiến trúc độc quyền đóng cửa trong khi cơ sở cạnh tranh thay đổi, bạn sẽ đấu tranh để thành công. Hãy nhớ những gì đã làm cho Wayne Gretzky thành công. Sẽ tốt hơn để phát triển năng lực ở nơi dòng lợi nhuận đi qua trong tương lai hơn là kiêm trì bám chặt vào những kỹ năng giúp bạn thành công trong quá khứ.

Nếu đội của bạn đảm bảo rằng bạn sẽ thành công bởi một liên doanh mới phù hợp với năng lực cốt lõi của công ty bạn, nói với họ rằng bạn không thể xử lý các ý tuởng mờ nhạt. Yêu cầu họ đưa ra câu trả lời cho ba câu hỏi cụ thể sau đây:

Chúng ta có đủ nguồn lực để thành công hay không?

Liệu quá trình của chúng ta - những cách chúng ta đã học được để thành công trong việc thành lập các doanh nghiệp - có tạo điều kiện thuận lợi cho những thành công trong ngành kinh doanh mới?

Liệu những giá trị đó, hoặc các tiêu chí mà số đông sử dụng để ưu tiên điều này hơn điều khác, cho phép cung cấp sự ưu tiên cần thiết cho những sáng kiến này khi so sánh với các sáng kiến khác cạnh tranh với thời gian và tiền bạc và tài năng của họ?

Sử dụng các câu trả lời này để lựa chọn ra cơ cấu tổ chức và địa điểm đúng đắn cho dự án này.

Đặt ba câu hỏi trên về mỗi thực thể đã tạo thành các kênh của dự án. Nó không phải chỉ là bạn. Các quy trình và giá trị của kênh công ty - hay phương pháp và động cơ của họ - có thể làm cho dự án của bạn gặp khó khăn trên đường hoặc thậm chí bị sa lầy trước khi có thể bắt đầu được.

Thật không may, bạn không nhất thiết phải giữ niềm tin vào quản lý mà bạn từng tin tưởng. Trong tổ chức của bạn, các nhà quản lý thực hiện lời hứa kiên định nhất trong quá khứ có thể lại sở hữu những kỹ năng yếu nhất để giúp doanh nghiệp đi đến thành công. Trong khi lựa chọn đội ngũ quản lý cho dự án mới, đừng nhìn vào những tính cách của những người mà bạn có thể khai thác để dẫn đến dự án tăng trưởng mới hay những trách nhiệm lớn trong quá khứ của họ. Tìm hiểu, xem xét hồ sơ xin việc của họ để biết được các vấn đề họ đã nỗ lực để vượt qua và so sánh chúng với những vấn đề mà bạn biết dự án này phải đối mặt.

Hãy chắc chắn rằng trong những năm đầu sau khi dự án được khởi động, nhóm phát triển vẫn tin rằng họ không chắc chắn đâu là chiến lược tốt nhất về sản phẩm, khách hàng và ứng dụng. Nhấn mạnh rằng nhóm nghiên cứu phải đưa ra một kế hoạch để đẩy nhanh tiến độ thực hiện của một chiến lược khả thi. Tạm ngưng kế hoạch thực hiện bất kỳ chiến lược nào trước khi có bằng chứng rõ ràng cho thấy nó sẽ hoạt động tốt.

Đừng mất kiên nhẫn với lợi nhuận. Khi có một giám đốc điều hành nào đó nói với bạn rằng bạn phải chịu đựng nhiều năm thua lỗ đáng kể trước khi ngành kinh doanh đó thu được lợi nhuận, điều này bắt đầu một kế hoạch “nhồi nhét” công nghệ đột phá vào một vai trò duy trì trên thị trường. Một số đầu tư vào công nghệ duy trì với sự phụ thuộc lẫn nhau rộng rãi trên toàn chuỗi giá trị có thể thực sự đòi hỏi nhiều năm đầu tư lớn. Hãy để những đối thủ cạnh tranh giải quyết những vấn đề này. Trong những tình huống mang tính đột phá, sự thua lỗ trong nhiều năm liền thường làm cho một nhóm theo đuổi chiến lược sai lầm trong một thời gian dài.

Giữ công ty liên tục tăng trưởng, do đó bạn có thể kiên nhẫn phát triển. Phá vỡ - đặc biệt là cạnh tranh với tình trạng không tiêu thụ - đòi hỏi một đường băng dài hơn trước khi có thể cất cánh. Nếu doanh nghiệp tăng trưởng chậm lại và sau đó bạn lại buộc ngành kinh doanh mới đẩy quá trình cất cánh quá gấp gáp, bạn sẽ buộc người quản lý phạm phải nhiều sai lầm chết người. Phía bên kia của nhiệm vụ này cũng rất quan trọng. Nếu bạn đang dự kiến lãnh đạo một dự án mới và nhà quản lý doanh nghiệp nói rằng bạn cần phải rất lớn rất nhanh, thì những gì bạn thực sự đang nghe chính là công nghệ mà nhà quản lý sẽ nhồi nhét vào một thị trường thiết lập sẵn. Khi bạn cảm nhận được điều này, đừng thực hiện công việc đó. Bạn sẽ có khả năng thất bại rất cao.

Lưu ý rằng không có nhiệm vụ nào trong danh sách này yêu cầu giám đốc điều hành phải trở thành những nhà chiến lược xuất sắc để giám sát việc xây dựng của các ngành kinh doanh tăng trưởng đột phá mới. Đó là toàn bộ quan điểm của cuốn sách này. Các công ty mang tính đột phá được liệt kê trong chương 2 đã không thành công bởi vì người sáng lập của họ đã nhìn thấy trước toàn bộ chiến lược. Nếu nó phụ thuộc vào trí thông minh của các nhà sáng lập và sự đúng đắn của chiến lược, thì sự thành công sẽ thực sự không thể đoán trước.

Nhiều công ty thành công đều từng bị ngăn cản một lần. Một số, bao gồm cả IBM, Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Kodak, Cisco và Intuit, đã từng bị gián đoạn nhiều lần. Điều này đã lặp đi lặp lại với Sony giữa năm 1955 và năm 1982, trước khi động cơ ngăn chặn sự trì trệ được khởi động. Trong phạm vi hiểu biết của chúng tôi, không có công ty nào có thể xây dựng động cơ tăng trưởng đột phá và giữ cho nó liên tục hoạt động. Đó là thực tế khi chúng tôi viết nên cuốn sách này: Vài cuốn sách kinh doanh nói “Hãy làm điều này, chưa một ai thực hiện điều này trước đây.” Nhưng có rất ít sự lựa chọn. Trong lịch sử, việc tạo lập và duy trì tăng trưởng thành công trở đã thành một vấn đề gây tranh cãi giữa một số nhà quản lý vĩ đại.

Với sự tồn tại của nguyên tắc, chúng tôi chỉ đơn giản là làm hết sức để gợi ý cho các độc giả cách thức tạo lập và duy trì tăng trưởng thành công. Chúng tôi đã cung cấp một lý thuyết tích hợp dựa trên những thành công và thất bại của hàng trăm công ty khác nhau, mỗi một công ty trong số đó đã phản ánh một khía cạnh khác nhau của tình thế tiến thoái lưỡng nan của các nhà cải cách. Vì vậy, giờ đây chúng tôi truyền ánh sáng đó cho bạn, với hy vọng rằng bạn sẽ thấy những nỗ lực của chúng tôi là một nền tảng có giá trị để xây dựng được những giải pháp của riêng mình.

Biên tập Ebook: http://www.taisachhay.com

Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách.

Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản

Table of Contents

- GIẢI PHÁP CHO ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO

- 2. LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐÁNH BẠI CÁC ĐỐI THỦ MẠNH NHẤT

- 3. KHÁCH HÀNG MUỐN MUA SẢN PHẨM NÀO?

- 4. KHÁCH HÀNG TỐT NHẤT CHO SẢN PHẨM CỦA CHÚNG TA LÀ AI?

- 5. XÁC ĐỊNH ĐÚNG QUY MÔ DOANH NGHIỆP

- 6. LÀM THẾ NÀO ĐỂ THOÁT KHỎI QUY LUẬT HÀNG HÓA PHỔ BIẾN

- 7. TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ KHẲ NĂNG TĂNG TRƯỞNG PHÁ VỠ HAY KHÔNG?

- 8. QUẢN LÝ QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC

- 9. Đồng tiền tốt và xấu